通信行业SWOT分析.docx

公司发展SWOT 分析一、 SWOT 分析（一）优势（ S）1 、这几年公司创新发展，积累了巨大的规模优势在这几年江西公司在网络规模、 用户规模、 经营收入等方面遥遥领先于其他运营商， 占据了绝对优势，为3G和综合信息运营服务打下了坚实的基础2、TD-SCDMAI到国家的支持TD-SCDMA乍为我国自主创新的第三代移动通信国际标准，国家正大力支持研发、产业化和 应用推广集团与省政府签订战略合作协议省委省政府领导高度重视TD发展各地政府全力支持 TD3、TD-SCDMAO络正在迅速形成承载能力江西公司已提前完成了集团 TD 网络三期工程建设，网络覆盖全省各地主要城市和县城，正投入拉网优化阶段特别是南昌公司的TD 网络在全集团网络质量测试中荣获优异成绩4、TD-SCDM濒谱利用率相对较高、频率资源相对充裕5、TD-SCDM符合移动互联网的发展方向TD-SCDM触心网将充分IP化，接入网速率高，适应互联网非对称传输的需求，适应移动多 媒体业务的需求二）劣势（W）1、TD-SCDM处于起步阶段，技术成熟度较低，产业链整体实力较弱TD-SCDM星全球3G标准中成熟度较低的标准，此网络为重新建设的一个网络，而且目前也 还处于起步加速阶段，网络覆盖率不高。

2、管理的标准化缺乏原联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个 “主心骨” ，完全是用感觉在做市场， 有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来 发展和定位目标不明确，企业没有固化的管理标准化此外原联通和南方网通省级领导调动太频繁， 导致没有很好的积累 在联通总部好， 省公司 也好，干部调动非常频繁，每个领导因为自己领导风格的迥异，导致了领导风格的不传承频繁换将，也是联通和南方网通业务发展不利的重要因素中国移动在执行能力、管理水平等方面是电信行业的佼佼者， 在新技术、新业务、 融合式发展和战略规划等方面，都处于绝对领先地位3、人才劣势新联通中北方网通的历史包袱很重， 难以借此次重组机会对人员进行精简， 加之原联通内部体制一直都有问题， 用人机制不好也导致了原联通人才流失严重 （原联通的用人机制很大程度上没有章法可言， 提拔干部首先要考虑是否有背景，后台 其次是跟领导关系如何， 再其次是工作能力如何，你的工作能力是否能为领导带来 “成绩” 原中国移动的高薪和福利吸引了很多高水平的人才， 虽然“新移动”重组后会融合为数不少的铁通人员，但一定会进行人员精简，最终的人员队伍会相对年轻，素质较高。

因此无论是技术人才还是管理、营销人才，新移动的人才优势都强于新联通4、联通品牌战略模糊“新移动”具有品牌的优势不用多说， 中国移动， 大部分老百姓的感觉应该是移动的代名词， 而且是高端的，因为中国移动的广告已经深入人心，老幼皆知 而且中国联通在这块也有投入，但是相比而言，定位不明，品牌不大气，没有形成类似中国移动的品牌效应反而常年的价格战，让大家留下了低价低质量的印象 品牌成见是消费者对 2G 时代联通发展的记忆与总结，“千金易得、人心难求”，品牌成见是新联通需要跨过的核心障碍5 、 GSM 网络的资源及信号较差中国移动是从中国电信分出来的， 同时也分出了大量的资金和网络资源， 这是中国移动的先天优势 从接入基站的数量和网络的覆盖上来讲中国移动优势明显， 但这也与中国移动的财力雄厚和专心运营一张移动网络有很大的关系中国联通作为新兴的运营商，发展较晚， G 网由于频点资源少而先天不足，网络建设很多都是靠多方容资、 贷款搞起来的， 而且网络建设没有远期规划， 太急功近利 联通的网络是在一边建设中，一边放号的而且上项目从来都是“快、快、快”，当年的快速建设留下很多隐患，很多年才慢慢抹平网络质量不好，业务发展上不去，资金收入上不去，只能拖工程款拖设备商款。

这样一来，形成恶性循环，周而复始6、市场渠道不畅品牌劣势导致市场劣势， 市场劣势致使渠道成本增加， 渠道覆盖能力有限， 渠道问题又反过来影响消费者，增加其购买成本，形成新的渠道问题，长此以往，形成恶性循环加上竞争对手贯用的排它性渠道操作和终端宣传抑制，很多卖场、 专卖店、维修点都不愿意出售联通产品的，联通的渠道开拓难度可见一斑7、企业综合实力较弱中国移动企业资金实力雄厚上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400 家 A 级最佳大公司”的唯一中国企业中国移动通信公司网络规模和客户规模列全球第一截止到2005 年底，网络已经100%覆盖全国县（市）三）外部机遇及其把握1 、 WCDMA 牌照优势在国家政策层面给予中国移动的 TD-scdma 标准的 3G 极力支持，希望能带动TDSCDMA走出去，走向世界但把TD-SCDMA 做好，也是最艰巨的任务新的联通是稳获WCDMA 牌照 WCDMA 作为全球最成熟的 3G 制式，拥有众多的厂商支持2、原网通的国际化战略合作优势在此引用原网通三步走的国际化战略实施步骤： “首先，我们将一如既往地与我们的国际战略合作伙伴一起， 为在中国境内的跨国企业客户提供优质的电信服务， 中国网通国际分公司将当之无愧地成为国际电信运营商在中国首选的合作伙伴。

其次， 我们将联合网通集团的所有分支机构以及众多的境外合作伙伴， 通过我们覆盖泛亚洲区主要城市的网络， 为众多走出国门的中国企业在海外提供一体化的电信服务， 成为服务企业客户的佼佼者 最终， 通过我们的不懈努力， 国际分公司将建设成为以中国为中心的、 穿透泛亚洲主要城市的、 具有相当影响力的区域性电信企业 ” 网通的国际化战略战略已经迈开，比如与西班牙电信的合作，有了一个良好的开局3、工信部的非对称管制在新的市场架构下， 携号转网和限制主导运营商的市场份额有可能成为监管部门首先需要考虑出台的非对称管制措施 《电信法》不久也将会出台，对企业实行监管，以保护电信市场竞争有序4、近年来宽带发展迅猛，移动和固定结合是未来通信发展的主流，需要加大业务捆绑力度前些年的发展过程中数据通信的不足，将是中国移动的弱势网通是中国固定通信业务的主要提供者现有固定用户 1.08 亿，宽带用户 2000 多万，还有数目庞大的企业用户群 庞大的用户群后面有着强大的网络资源和业务平台 未来的通信业务中， 语音业务占比将大大降低， 宽带将是固定业务的主流， 所有基于固定形式的业务的将在宽带平台上实现 而且随着 3G 的业务开展， 对视频类的流媒体业务需求将大大提高，这类的内容来源将以宽带平台为主。

四）外部挑战及其排除1 、现有三家电信运营商间的竞争更加激烈电信运营商中新联通的综合实力最弱， 只有通过苦练内功， 对外使用多种竞合手段才能夹缝中发展壮大2、广电宽带的发展不可小视广电在各地积极进行有线电视的改造， 在南京， 只要有有线电视的地方就能装广电宽带 目前在南方，广电与新联通是合作伙伴（广电租网通的宽带出口发展宽带用户），而在北方，广电与新联通又是竞争对手新联通应在大力发展宽带的基础上，进彳T IPTV等业务的捆绑，进军广电市场3 、消费不旺，消费群体日益挑剔移动用户越来越接近饱和， 消费需求速度放慢， 消费者的素质越来越高， 购买行为越来越理性，砍价的能力越来越强虽然3G 即将来临，但3G 还没有杀手级应用迟迟出现有多少用户愿意使用 3G 还是个未知数4、来自免费商业模式的破坏IP 技术的应用可以完全脱离传统技术，它用非常有力的技术手段打破物理层与应用层的阻隔， 建立新的一直延伸到用户的纵向产业结构， 新的业务更加廉价， 让消费者的选择更加偏离传统话音业务 目前传统大型运营商不约而同提出转型战略， 共同点是向“综合信息服务提供商”转型二、战略分析（一） SO 战略（增长性战略）发挥内部优势，把握外部机会1 、大量的业务收入来自于大集团客户，之前中国移动在大集团客户维系方面要比中国联通好， 这主要是因为中国移动的网络优势和大客户维系经费的充沛。

现在新联通拥有北方十省的网络及用户资源， 其中有众多的党政系统大客户，重组后， 新联通可以捆绑业务，组建虚拟移动网，将大客户的移动业务也争取过来2、新联通现有1.2 亿的 G 网用户数量，有了庞大的用户作为后盾，升级成本将大大降低新联通可以与WCDMA 产业链成员联合，合作共赢诺基亚、索尼爱立信等厂商均支持WCDMA 新联通与强势终端厂商联合推出定制， 不仅可以建立合作共赢关系， 节省成本，而且可以通过联合，与国际知名公司捆绑品牌形象3、宽带网络和移动网的融合，意味着无线互联网正式无缝地成为宽带互联网的一部分而宽带互联网为电信和新联通把持，新移动被排斥在外的，中国移动的 GSM 网络包括以后的TD ，只要没有宽带互联网的支撑，在相当一段时间内，将是一个纯语音的孤立网络，没有任何数据的概念二） WO 战略（扭转型战略）克服自身劣势，利用外部机会1、首先要重新建立全业务品牌，确定业务发展战略，对原有业务品牌进行优化，在各品牌下建立特色业务以突出品牌特点2、结合国际化战略，扩大合作优势，引进高级管理人才，加强企业执行力，逐步完善新联通的管理体制三） ST 战略（多种经营战略）利用内部优势，抵御外部威胁1、小灵通的技术相对落后导致当前用户的大量快速流失，要在尽可能短的时间内转移小灵通用户。

新联通现有的 2800 多万的小灵通和大灵通用户如何维持，然后向 3G 转变，是一个很需要考虑的重要问题2、 新联通要充分利用 1100 亿资金， 尽快完善网络覆盖情况 原中国联通基站数量不如中国移动多，尤其是比较偏远和人烟稀少的地方，基站少主要有2 个原因（ 1 ）中国联通的传输资源不够丰富是一个关键因素，传输不到位，就没有办法建设基站2）中国联通资金紧张，因为要同时进行GS幽络和CDMAO络的建设，而中国移动有能力在很多没有投资收益的地方建站，为的是网络覆盖更为完善现在这两个问题在强大的资金后盾支持下应该都可以得到解决（四） WT 战略（防御型战略）减少内部不足，回避外部威胁1、新联通要面对的一个难题是重组融合过程中产生的内耗，这个问题如果处理不好，对未来的发展将产生极大的影响 首先是具体人员位子的问题 两个公司合并， 无论怎样都会使 原来同一公司的人抱成一团 在人员融合过程中， 矛盾不可避免， 没有任何办法可以规避这 些矛盾；既然没有办法规避，就只能直面面对；唯一能减少矛盾的方法就是 “在处理人事方 面，尽量做到相对的公平、公正、公开”其次是体制的问题 联通的风格是省集中和集团集中。

而网通的强点在于地市 当然网通也在逐渐走向省集中，但程度要比联通差很多新联通采用什么方式，颇费思量。