美的集团职位管理手册.doc

美的集团职位管理手册编制：集团人力资源部日期：2023年1月10日目 录第1章 职位管理手册使用说明 21.1 职位管理理念 21.2 职位手册使用范围说明 2第2章 职位管理机构的职责 22.1 集团人力资源部的职位管理职责 22.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 22.3 事业部人力资源部的职位管理职责 22.4 公司人力资源部的职位管理职责 2第3章 职位管理基本目的和关键定义 23.1 职位管理的范围 23.2 职位管理的目的 23.3 职位管理的关键定义 2第4章 架设职位管理体系 24.1 职类 24.1.1 管理类（M类）职位 24.1.2 专业类（P类）职位 24.1.3 行政类（A类）职位 24.1.4 操作类（O类）职位 24.2 职群（Function） 24.3 职种（Sub-function） 24.3.1 职群与职种的相应关系 24.3.2 职种相应的工作内容范围 24.4 职衔（Job Titile） 24.4.1 职衔体系的定义 24.4.2 职衔体系的管理 24.5 职等(Grade) 24.5.1 职等的划分标准 24.5.2 职等与职类的关系 24.5.3 职等架构和职衔的相应关系 2第5章 职位说明书的写作 2第6章 职位体系维护管理 26.1 新员工入职管理 26.1.1 新员工定级 26.1.2 新员工转正 26.1.3 新员工入职相关职位管理操作 26.2 员工调动/晋升管理 26.2.1 一般调动/晋升原则 26.2.2 管理类人员的调动/晋升 26.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 26.3 员工离职管理 26.3.1 员工辞职流程 26.3.2 提前解除劳动协议流程 26.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作 2第7章 职位管理监控指标分析 2附录A 名词对照表 2附录B 职位管理表格列表 2第1章 职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。

n 根据职位的工作职责拟定职位价值；n 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道1.2 职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导同时，也是管理平台、事业部以及下属公司的职位管理的框架和原则第2章 职位管理机构的职责职位管理的重要机构为各层级的人力资源部人力资源部应当设专人对职位进行管理美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍2.1 集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的重要职责为：n 制定集团职位管理原则及框架n 指导管理平台进行职位管理n 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案n 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护集团层级的组织结构图n 监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则n 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导事业部进行职位管理n 管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护二级管理平台层级的组织结构图n 向集团人力资源部反映职位管理情况2.3 事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则n 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导公司进行职位管理n 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护事业部层级的组织结构图n 向二级平台人力资源部反映职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则n 管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动n 维护公司层级的组织结构图n 向事业部人力资源部反映职位管理情况第3章 职位管理基本目的和关键定义3.1 职位管理的范围职位管理的范围重要涉及职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。

体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作3.2 职位管理的目的职位是组织的最小单位通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础3.3 职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法下文将对这四类职类进行具体描述职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）不同群体的员工规定不同的技能规定职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种职等（Grade）：反映职位对美的的相对价值通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美的集团职位等级为1-22等职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合美的集团建立基于职级的薪酬体系职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位职衔：每个职级相应一个或多个头衔职衔体系应反映职位价值职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。

职位名称=职位(职责)+职衔，如会计高级经理、绩效管理专员，平面设计助理工程师、研发高级工程师等第4章 架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道为区别不同职位的晋升方向及重要限度，可以将职位提成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别4.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的重要的时间用来审阅别人的工作这些工作重要特性为：n 任职者的重要职责是培养、发展、激励别人，而不是监督n 任职者通过别人来达成目的 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量n 任职者重要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和别人有直接报告关系，但存在虚线报告关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量n 管理人的职位，涉及直接下属、简接下属（人员管理）n 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理n 职位评估中的M类和P类划分的标准（传统管理、项目管理和虚线管理）典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。

4.1.2 专业类（P类）职位专业类人员重要的时间用于在办公室工作，完毕专业性的任务，对本人的工作负责这些工作的重要特性涉及：n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才干胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)n 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题n 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥发明力来解决问题n 任职者独立工作，基本上不需要监督n M类和P类工作均有，P类明显的典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等4.1.3 行政类（A类）职位行政类人员重要的时间用于在办公室工作，协助别人完毕工作或者独立完毕操作性的任务行政类工作重要特性涉及：n 任职者独立从事相对简朴的、反复性高的工作，可以通过具体的操作手册规定完毕任务的环节，较少碰到非常规化的问题n 任职者协助别人完毕工作复杂性高、需要发明性的工作，需要较多的监督和指导n 本科学历或同等经验不是必须典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等4.1.4 操作类（O类）职位操作类人员重要的时间用来操作工具、设备、仪器，完毕操作性的任务。

操作类工作的重要特性涉及：n 任职者在生产一线工作，负责监督别人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器n 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或很少晋升通道的职位，统一为O类典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等4.2 职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责支持职能部门又可以分为重要支持职能和一般支持职能两类重要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，重要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。

业务职群可分为研发、生产、质量管理、市场营销和供应链五个群支持职群可分为战略运营、财务管理、人力资源、信息技术和行政支持五个群职群与职能的关系如下图所示同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目的经常是一致的如研发，规定新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要通过更严格的审批职群是公司职业通道的基础同时，也是培训体系的建立基础职群与组织结构不完全重合如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售4.3 职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种4.3.1 美的职群与职种的相应关系美的集团职群和职种的相应关系如下表所示职群（function）职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（5）　　　　　　战略运营职业经理人战略企划资本运作管理运营　其它财务管理预算管理财务管理融资资金结算审计监察其它人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事其它信息技术IT规划软件开发基础维护应用管理　其它行政支持宣传法务行政后勤工程其它二、业务职能（5）　　　　　　研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造　。