六西格玛管理的新思维和新实践.doc

六西格玛管理的新思维和新实践上海质量管理科学研究院 王金德摘要：本文结合六西格玛实践体验，从“6σ”到“六西格玛”的演变表述了六西格玛体现了质量的经济性核心特性；从“MAIC”到“DMAIC”论述了六西格玛变化了管理的运作方式；从“DMAIC”到“DMADV”论述了六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践，并描述了六西格玛管理在国内公司中的发展路程和前景展望New Thought and Practice of Six SigmaAbstract: On the basis of practical experiences, this paper summarizes the development of Six Sigma Management, and its history and prospects in Chinese enterprises. From " 6 σ " to "Six Sigma ", change of the term expressed that the core feature of Six Sigma is economic. From "MAIC" to "DMAIC", Six Sigma has changed the operation of management. Then, from "DMAIC" to "DMADV", Six Sigma has been proved to be the best way for economic quality management.六西格玛（Six Sigma）管理已逐渐被广大公司界认同为是依托质量获得效益的有效途径，从美国到欧洲、到亚洲欣起了一股六西格玛热潮，并逐渐把六西格玛的视点从制造业拓展到服务业，成为组织在战略改善、业务变革和解决问题的最佳实践。

自1987年摩托多拉开始实行六西格玛改善活动至今，随着着六西格玛管理实践获得丰硕成果，六西格玛管理的理论也不断完善，形成适应质量在经济发展中的战略地位的管理新思维，实现质量经济性管理的经营新实践一、 从“6σ”到“六西格玛” ——六西格玛体现了质量经济性的核心特性六西格玛管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，“在1992年实现6 SIGMA”的目的，虽然摩托罗拉直到1997年也没有达到6 SIGMA质量水平，但是十年间履行获得的效果引起众多世界级公司的关注由于通用电气（GE）的积极履行，并持续五年获得市场价值第一的卓越业绩，使六西格玛管理的理论逐渐完善通用电气（GE）等世界顶级公司的成功履行六西格玛管理的典范经验，向人们展示一种通向卓越质量务实之路，使“依托质量获得效益”成为现实σ（SIGMA），一种反映数据特性的希腊字母，已从单纯的原则差含义，被赋予更新的内容根据摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4 ppm）从记录意义上讲，一种过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍原则差此时过程波动减小，每100万次机会仅有3.4次落入规格限以外。

因此，作为一种衡量原则，σ的数值越小，σ的个数也越多，质量就越好六西格玛质量的含义六西格玛质量的理解有两方面的含义：一方面，质量特性必须满足顾客的需求；另一方面，避免缺陷，达到6SIGMA水平质量特性满足顾客的需求，必须对的定义质量，用量化的语言来描述产品（硬件、软件、流程性材料和服务）质量特性（涉及固有特性和赋予特性），充足考虑利益和成本两个方面在对的定义顾客满意和忠诚的质量（特性）的基本上，使产品形成过程中避免任何缺陷和风险，其缺陷水准为百万机会缺陷（差错）率只有3.4 （3.4ppm）因此：六西格玛是强调界定、测量和改善过程，避免缺陷的产生的管理理念六西格玛是以缺陷（差错）率来衡量产品形成过程水平的记录概念六西格玛质量=顾客满意和忠诚的质量特性+六西格玛水平的缺陷水准六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达6 SIGMA水平 图1 六西格玛质量六西格玛管理的核心特性自20世纪30年代贝尔实验室的休哈特（Shewhart）提出SPC（记录过程控制）质量措施以来，美国的质量管理理论和措施在二战后协助日本恢复了经济，并在20世纪80年代“质量危机”时，日本的质量管理实践和经验协助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。

虽然有许多成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系很少有公司报告其对利润方面有明显影响，质量成了一种游离在公司经营系统之外的“孤岛”ISO9000质量管理体系认证历来不会去审核财务部门就是一种例子美国《Quality Progress 》（质量进展）杂志发布的一项调查表白，老式的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其她的某些公司业绩好有些质量改善方面做得好的公司，其核心的财务指标并不一定能获得改善这使得许多公司的高层们开始怀疑她们推动质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟目前的经营环境规定我们改善对质量的理解，需要一种更明确的定义这个定义能使公司的质量活动同步为顾客、员工、所有者和整个公司发明价值和经济利益六西格玛正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改善有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分本来失望的顾客同样，它又会增进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增长ISO国际原则化组织1998年发布的ISO/TR10014 《质量经济性管理指南》提出质量经济性管理的原则是：高顾客满意和低资源成本，相应的途径：一是提高顾客满意度和忠诚度，二是减少缺陷和劣质成本。

六西格玛正是从顾客满意和减少缺陷的两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及减少缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目的因此，六西格玛管理的核心特性是：6 SIGMA管理的核心特性：经济性顾客与组织的双赢经营风险的减少六西格玛管理的核心特性是经济性：既顾客与组织的双赢以及经营风险的减少图2 六西格玛管理的核心特性二、 从“MAIC”到“DMAIC” ——六西格玛变化了管理的运作方式摩托罗拉（Motorola）提出的六西格玛管理重要是六西格玛改善，可划分为MAIC（Measure 测量、 Analyze分析、Improve改善、 Control控制）四个阶段MAIC有时称为“少个G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的措施的核心，事实上它自身就是解决问题的途径到了后，在MAIC的基本上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西格玛成为有效的管理模式——解决问题的模型DMAIC如只是一组字母或环节不会使它优于其她技术，使它更好为这五个环节所做的工作DMAIC最大的差别或优势可以简化为如下七个方面：n 测量问题 在DMAIC中，不能仅仅假定你懂得问题的所在，必须用事实来证明（证明）它。

n 关注顾客 外部顾客总是重要的， 虽然仅仅想减少某一种过程的成本 从SIPOC( Supplier供方,Input输入,Process过程,Output输出,Customer顾客 )的C（顾客）开始，通过过程分析来关注顾客n 查证问题本源 在过去，如果一致批准某一种因素，就可作为足够的证据的而在目前（一种六西格玛世界），必须用事实和数据来证明这些因素n 打老旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是一种在固有的旧过程中的较小的变化，真正的变化和成果需要创新的新方案n 管理风险 测试并完善解决方案——找出其中存在的局限性——这是六西格玛原则的一种重要部分n 测量成果 正如我们已经提到过的，对任何方案跟踪都是要证明它真正的效果，更多的依赖于事实n 可持续的变化 无论DMAIC团队找到的解决方案有多好，如果得不到培养和支持，也会不久消逝使变化持续下去是这个解决问题的措施中最后的一种核心DMAIC过程具有一定的反复性，这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的，而是有反复性的，要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充在某种意义上，六西格玛保持不变的是：解决持续变化的柔性的需要，吸取和解释信息的能力，保持关注项目内外众多利益有关方的输入的需要。

如果可以实现这些方面，在解决问题和改善业务绩效上将是潜力无限的美国《SIX SIGMA FORUN 》（六西格玛坛论）杂志3月刊登文章论述了六西格玛成功的五个环节，第一种环节就是“六西格玛项目特许任务书”（The project charter）这是界定阶段的最核心的工作，是为整个六西格玛项目打基本﹐也是六西格玛改善团队面临的最大挑战团队必须抓住一系列问题：我们针对什么开展工作？为什么要針对它？顾客是谁？顾客的需求是什么？目前的情況如何？改善后有什么好处？等等此类问题以及基本的经营思想，会产生有关经营问题的新的、发明性的想法，这在过去常常被忽视一旦回答了这些问题——至少在一种草案中——DMAIC特许任务书就可以制定特许任务书会因组织不同而有差别，但一般都涉及：n 一种业务经营状况：为什么选择这个特定的机会？n 问题/机会和目的陈述：什么是将要改善的问题或病痛？将追求什么样的成果？n 限制/假定：项目或预期的资源将会有哪些限制？n 范畴：波及到多少过程和/或范畴（S、I、P、O和C）？n 参与者和任务：谁是团队成员、倡导者和其她有关方？n 初步筹划：每个阶段（D、M、A、I和C）什么时候完毕？制定这样的项目“蓝图”——特许任务书，其的目的是定义并聚焦项目的焦点，阐明追求的成果，拟定项目对经营的价值，为项目团队明确任务和资源，并协助团队沟通它们的目的和筹划。

项目特许任务书是第一种，一般也是最重要的，须经倡导者批准才干继续向下进行的环节从“MAIC”到“DMAIC” 解决问题的途径更加清晰、理性和务实，变化了老式管理的的运作的方式三、 从“DMAIC”到“DMADV” ——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践 一般，DMAIC项目的重点都是清除少数引起过程或产品缺陷、高额成本的重要因素但是这些改善性项目并不能满足公司变革的所有规定有些过程就像老破车同样：你能把这个或那个恼人的问题修好，让它重新上路，但是也许由此耗费更多的费用最后会意识到，最佳还是换辆新车，既好用又合理对于公司进行改善来说，并不是换辆新车，而是建立或“设计”一种新的过程从“DMAIC”到“DMADV”，六西格玛设计DFSS（Design Process Six Sigma）实现了经济性管理的思想六西格玛设计DFSS 有两种重要方式：DMADV（Define界定、Measure 测量、Analyze分析、Design设计和Verify验证）和IDDOV（Identify/ Define辨认/界定、Develop 展开、Optimize 优化、Verify验证）根据质量经济性管理的原则和措施，实行质量经济性管理一是提高顾客满意度，二是减少经营资源成本。

提高顾客满意度有两个途径：开发新产品和改善原产品；减少经营资源成本也有两个途径：减少符合性成本和非符合性成本DMAIC的侧重在改善原产品和减少非符合性成本，而DMADV和IDDOV的重点在开发新产品和减少符合性成本（表1） 表1 质量经济性管理质量经济性管理提高顾客满意度减少经营资源成本六西格玛改善DMAIC改善原产品减少非符合。