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无须扬鞭自奋蹄2005-10-20   陈宏斌   点击： 482      ——从“活力曲线”学习员工激励机制与方式 一本名叫《物种起源》的书在140多年前问世，引发了现代思想的巨大革新，达尔文着力突出：适者生存（survival of the fittest）的动力新主张就象闪电的闪光，突然间为在沉沉黑暗中迷路的人照亮了前进的道路”，物竞天择理论对自然现象进行进化论的解释，揭示的道理同样对企业管理也产生突出的影响 GE的活力曲线 GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，客户遍及全球100多个国家，2004年销售收入为1524亿美元这家巨无霸公司在全球范围产生了巨大影响，受到广泛尊重，同时，其优秀的企业管理方法受到许多中国企业的推崇 在GE，除了价值观外，用业绩说话，业绩好的人最有发言权建立在诚信基础上的业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准评估的标准也很简单，四个词汇用于GE衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜 “GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度”（注：选自宫惠民《用人大师》 第62页天津人民出版社），用一种简单的思想，把管理做的最有效。

在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切杰克·韦尔奇说，“如何找到一个方法，从而将一个公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一多年来，GE使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，包括360度评估但是，任何办法，“时间一长，这一办法就开始走过场了人们开始互相说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事 杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制单靠CEO个人，不足以激励GE全球三十多万员工如何有效发现业绩好的人，奖励他们，淘汰表现差的员工在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工(“A”类)，70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密” 《杰克·韦尔奇自传》在中国的热销，这条由韦尔奇亲手绘制的“活力曲线”便也在中国企业中流行开来 A级：处于业绩最优秀的20％员工，GE为他们制定详细的培训计划和更为广阔的发展空间韦尔奇认为：失去A类员工是一种罪过对A类员工，要拥抱他们，亲吻他们，他们是GE的“Super star”。

 B级：70%的活力员工，GE同样离不开他们，和A类员工一样要靠奖励制度来激励他们他们是公司的主体，通过培训和发展，很有可能进入A类 C级：总有人会处于这10％正如达尔文在进化论中提到“突变是遗传上盲目的改变”，如果有足够的时间和足够好的突变，他们会掌握逐渐适应环境的行为否则就有被辞退的危机可惜的是，很少有企业能够提供足够的时间和条件 “活力曲线”将优秀员工浮出水面，GE因此确保了支撑企业发展90％的高素质人力资源通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质GE帮助“明星员工”分析优缺点、制定详细发展计划，培训其获得相应能力，达到职业生涯目标 在“如何有效评价员工绩效，建立有效的员工退出机制？”这个世界性难题上，GE的“活力曲线”似乎给管理者找到了感觉，在财富1000强企业中，大约有20％的企业采取了这一管理方式，这一数字呈上升趋势在中国，越来越多企业，认为活力曲线的使用，可以增加员工的紧迫感和压力感，有利于提高企业的生产率 关注末位员工 “十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异只要排名的存在，谁都不能保证永远出现第一名韦尔奇曾经开除了许多高层领导，有一年他告诉后来接班的CEO伊梅特尔，如果明年你业绩还不好，我们就采取行动了。

 在国内企业中，联想集团对员工业绩排序不仅实施得较早，而且执行较为严格在严酷的市场竞争压力面前，联想一直强调“向管理要效率”，绩效管理制度逐年完善每年绩效考核会严格按2、7、1的比例分出每个部门好、中、差三类人，全公司排名在后的1 O％中将会有50％的淘汰率末位淘汰制的压力在一定程度上会演变成员工工作的动力，淘汰的只是那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工从执行后的情况来看，末位淘汰对提高员工的积极性、主动性等有一定促进，进一步强化了业绩导向文化 员工的业绩差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同用尺子量的身高和用秤称的体重，很难说谁都能占优因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关 韦尔奇有意要找到GE的末位员工，他认为10％的淘汰制不是一种残酷，恰恰相反，这是对员工的仁慈；不将真实的情况告诉他，让员工待在一个不能成长和进步的环境里只是“假慈悲”这样将避免等到已经岁月不饶人，员工才发现就业机会越来越少排在末位的员工，并不代表不优秀，可能是工作岗位与职业兴趣不符等原因许多从GE离开的高层管理者，他们后来成为全球500强公司的CEO，离开的员工也受到其他企业的欢迎。

 事实上，完善的“末位淘汰”制度都有转岗、降职、转为试用期等内容，许多企业在评定时一般都会选出10%的不胜任人员，但一般来说，最后真正被辞退的只有5%作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效  建立“坦率和公开”的绩效文化 “许多人只是简单地拾捡起这个模式，而没有进行基础性工作，这种做法根本不可能奏效美国咨询专家古姆·拉罗格表示：“不在企业文化和沟通上做文章，就不可能将这项措施执行下去 对“活力曲线” 深入分析，就会发现确保有效的关键，正如CEO杰克·韦尔奇这一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线 坦率和公开的企业文化，与之相关的两个很重要的因素是：价值观和沟通机制GE用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”来武装GE人，永远推崇：坚持诚信、注重业绩、渴望变革这三大核心价值用“无边界行为”缔造自由沟通环境。

利用培训，灌输反官僚主义思想，采取扁平化管理，铲出工作范围的条条框框，推行简单而优秀的工作方法，这些都是非常有效的具体措施  激发员工活力 华为公司制定的《华为基本法》中明确宣布：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递，让全体员工从上到下做好迎接“华为的冬天”的准备其总裁任正非就曾明确指示：“每年华为要保持5％的自然淘汰率”华为也是业绩导向明显的企业，强调对员工多种多样有效的激励形式 “活力曲线”中曲线与水平线的距离，说明实现业绩的高度不同的业绩高度线，对员工的要求自然不同这要求设定的考核评价体系应非常科学而合理否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展 末位淘汰制的优、缺点都是很明显的如果人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。

 末位淘汰并不能达到提高组织效率的目的因为它只对排在末位的员工造成危机感，而对优秀员工和绩效良好的员工并不能真正产生触动与激励对优秀员工要用卓越的标准与奖励措施，对绩效良好的员工应使用优秀的标准与鞭策措施，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么 集团总部的绩效管理在激励员工活力方面进行积极探索，依据员工的工作业绩和能力进行评价团队的绩效评估结果必须呈正态分布奖金分配、薪资调整、岗位调整、培训开发等与综合绩效结果直接相关作为职能型管理机构，集团总部强调绩效计划、绩效面谈和绩效评估三者的闭环管理加强结果应用的弹性，针对员工的绩效评估结果制定员工培养计划，逐步将绩效管理的“评估导向”引导为“员工发展导向”  作者单位 集团人力资源管理中心。