顶层设计及组织架构规划报告.pdf

顶层设计与体系架构诊断与规划报告 项目回顾和诊断汇报 1 组织架构现状和设计 2 流程管理和体系规划 3 信息化建设和整体规划 4 17年顶层设计整体解决方案 5 项目回顾和诊断汇报 1 组织架构现状和设计 2 流程管理和体系规划 3 信息化建设和整体规划 4 17年顶层设计整体解决方案 5 1-1 诊断目的和思想 了解现有组织架构和发展阻碍 了解质量体系和流程发展并提出整改建议 与高层、中层及员工沟通，了解企业运营的基本状况、为顶层设计方案提供指引 通过对的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持 深入了解管理基本状况，为建立17年利润目标做建议和规划 本次诊断的指导思想 本次调研基于现有管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视 分析管理的现状与未来（重点：组织架构/流程设计/信息化规划） 提出适合未来管理提升的解决方案 诊断的目的 1-本报告旨在对未来顶层设计做报告和规划，建议和问题不针对任何部门和个人 仅供决策层和经营层参考并为项目开展做前期准备，具体实施与解决方案等会议中确定改善方向后最为第二阶段展开 本次诊断说明 1-2 诊断方式说明 本次诊断调研采用了三种形式展开：现场勘察、员工访谈、问卷调查 调研方式 了解侧重点 人员访谈 ①整理现有组织架构②部门职责③岗位职责④部门流程⑤部门作业指导书⑥部门表格 标准问卷 ①部门基础管理、②管理流程/业务流程、③组织结构、组织成熟度、④薪酬福利体系、绩效管理体系、其他管理问题 现场观察 ①现场流程执行和遵守 ②本岗位流程熟悉度 我们通过访谈、标准化问卷、现场观察三种方式对的管理现状进行了了解，并在此基础上对管理现状作 出初步判断 1-3 项目回顾和诊断汇总 标准《企业管理调查问卷》回收： 发放发放问卷 120份 回收回收 90份 有效问卷有效问卷 90份 无效问卷无效问卷 30份 计划回收 10份 实际回收实际回收 10份 有效文件有效文件 10份 无效问卷无效问卷 0份 流程盘点和岗位职责梳理文件（按部门）： 计划访谈 10人 实际访谈实际访谈 12人 有效访谈有效访谈 12人 无效访谈无效访谈 0人 人员访谈： 本次诊断调研三种形式数据反馈： 第三部分：访谈及诊断报告 1-3 项目回顾和诊断汇报 流程维度 考察要点 得分 警戒线 基础管理 基础管理包括企业文化、岗位职责、分权机制、会议、信息共享、顾客服务 59.3 60 发展战略 中长期发展战略、决策机构、决策机制、经营风险分析与控制、战略实施与监控、战略调整 59.8 产品研发 新产品规划、新产品市场分析、新产品研发计划、产品工艺设计与更改 57 计划管理 产供销计划编制、生产作业计划控制、销售计划实现、采购与供应计划控制、计划跟踪 56 供应商管理 供应商评价、合格供应商管理、供应商档案管理、采购量与采购成本控制、供应商关系管理 50.5 生产管理 工艺改进、作业计划编制、生产作业紧急与异常情况处理、生产成本控制、生产计划完成状况分析 61.6 市场营销 市场策划、客户关系管理、客户档案、订单处理、异常订单管理、订单更改管理、顾客投诉、顾客服务 54.5 成本管理 成本分摊、成本核算、成本控制、成本分析、产品定价、标准化管理、全面质量管理 65.8 财务管理 财务体系建设、财务预算管理、财务核算体系建设、财务分析、财务控制 60 平均 58.2 0 20 40 60 80 基础管理 发展战略 产品研发 计划管理 供应商管 生产管理 市场营销 成本管理 财务管理 企业管理综合评价 59.3 59.8 57 56 50.5 61.6 54.5 65.8 60 0 10 20 30 40 50 60 70 基础管理 发展战略 产品研发 计划管理 供应商管 生产管理 市场营销 成本管理 财务管理 1 2 3 7 8 9 从企业管理综合评价中可以看出在整个运营体系中财务管理,生产管理有明显的优势，但是在供应商管理，市场营销， 计划管理，研发管理中的劣势同样不能忽视 第三部分：访谈及诊断报告 1-3 项目回顾和诊断汇报 管理流程和工作流程评价 关注范围 序号 关注问题 关注比 产品研发 1 新品储备 82.9% 2 生产、销售的支持 3 新产品开发流程 4 中长期产品规划 生产管理 7 工艺流程简化 80.6% 8 流程规范与标准 9 成本控制与改善的建立 10 计划协调与管理 11 设备维护与响应 财务 15 流程优化 71% 16 市场数据支持 17 动态成本核算 18 建立目标成本管理 19 成本审查与监督 采购 23 流程规范与优化 84% 24 采购及时性管理 25 采购管理计划性建立 26 对市场动态了解 27 采购成本的管理 销售管理 28 市场推广力度 85% 29 流程规范与优化 30 销售人员积极性管理 31 销售政策灵活性管理 32 对手销售策略的了解 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 26.10% 23.80% 21.90% 11.00% 10.00% 公司整体流程评价 序号 评价维度 百分比 1 运行流程需优化 71.8% 2 流程复杂需简化 3 流程执行和遵守率 4 核心工作流程不明确 11.00% 5 流程效率低 10.00% 流程复杂，流程需优化以及流程执行率低占个整个流程问题点71.8%，流程管理和运营未能标准和系统化，是未来需要 重点关注的区域 各部门与流程关注重点（占本部门问题点80%） 公司流程问题重点 1 2 3 第三部分：访谈及诊断报告 1-3 项目回顾和诊断汇报 组织成熟度和绩效管理评价 序号 评价维度 得分 警戒分 1 组织成熟度 83.5 60 2 企业文化 66 60 3 员工满意度 63.2 60 4 绩效管理体系 63.1 60 5 薪酬福利体系 52.5 60 6 组织结构 56.8 60 7 招聘/晋升体系 53.8 60 8 薪酬福利体系 52.5 60 0 20 40 60 80 100 组织成熟度 企业文化 员工满意度 绩效管理体系 薪酬福利体系 组织结构 招聘/晋升体系 薪酬福利体系 业现状 存在问题  相当一部分员工对本职位所涉及的流程不清楚。

 无职位发展矩阵和管理层级关系图设计，员工不清楚自己未来的发展通  岗位定编也没有系统规划，定编定岗基本上凭主管领导的主观判断  技术人员无论从数量，还是从质量方面都远远达不到公司未来发展需求  绩效指标不科学、不量化，有考核没有针对性的培训和训练协助员工成才 没有根据公司发展战略和产品特点，对公司的流程体系进行系统规划 全员参与流程改善的意识不足 无专门部门负责流程的描述、优化和改进工作 员工招聘在很多时候仅凭个别领导的主管判断来决定，无量化指标和测评 多数员工觉得培训很有用，但未能反应到绩效指标和实际问题解决中 客户导向，组织沟通，领导作风以及部门互动是组织成熟度较高的标识，但是内部员工职业晋升通道规划与岗位能力 匹配也是低分项需要重点关注 1 2 3 7 8 第三部分：访谈及诊断报告 1-3 项目回顾和诊断汇报 信息化系统建设问题与评价 系统模块 问题数 百分比 累积百分比 BOM管理 11 16.92% 16.92% 图纸管理 9 13.85% 30.77% 系统登陆 9 13.85% 44.62% 系统运转 6 9.23% 53.85% 订单管理 4 6.15% 60.00% 变更管理 3 4.62% 64.62% 产品结构管理 3 4.62% 69.23% 生产管理 3 4.62% 73.85% 物料管理 3 4.62% 78.46% 项目管理 3 4.62% 83.08% 标准工时 2 3.08% 86.15% 供应商管理 2 3.08% 89.23% 质量管理 2 3.08% 92.31% 功能新增 2 3.08% 95.38% 库存管理 1 1.54% 96.92% 加密管理 1 1.54% 98.46% 采购管理 1 1.54% 100.00% 78.46% 86.15% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 0 2 4 6 8 10 12 软件系列 问题数 百分比 累计百分比 U9 37 52.11% 52.11% PDM 26 36.62% 36.62% MES 5 7.04% 7.04% EC 3 4.23% 4.23% 37 26 5 3 0 20 40 U9 PDM MES EC BOM 图纸管理 变更管理 产品结构管理 50% 在现有运行系统系列中，产品数据问题是系统(ERP/PDM)问题暴露最多的占50% ，U9系统中系统登陆与运转问题占该系统问题点 30%未来是需解决重点 公司系统问题比重 第三部分：访谈及诊断报告 1-4 SWOT分析 SWOT分析： 优 势 劣 势 • 机 遇 威 胁 1：人的勤劳，诚实，勤恳，兢兢业业 2：领导人的远见和胆略以及高度的危机感使命感 3：核心管理层的忠诚，稳定 4：过往优质客户关系的传承和延续 5：国内市场良好的品质管控和成本控制 6：财务良好 1：领导层的强大和对中层独立思考能力的弱化 2：人员整合和管理能力过于薄弱 3：急于短期问题解决而无长期对策和规划 4：历史的经验与教训，未能积累和传承 5：新理念新思维新工具运用少 6：中高层大局观系统观，视角高度需强化 1：大项目推广 2：维保/电梯改造市场的前景 3：海外市场的商机 4：高层变革的决心和对新方法新思维的支持 5：专业人才和团队的建设 6：新老管理团队的渐变式的过度和影响 7：集团化与业务重组新的机遇 1：不了解对手 2：客户的单一和对市场的敏锐度和推广度低 3：研发技术的前瞻性和引领性不足 4：供应商整合和改善能力弱 5：对于市场过于乐观，团队危机感弱，相对安逸 6：专业人才引进和部门人员淘汰进度缓慢 7：内部真正核心专业团队尚未形成 SW OT 识别战略和组织 1：战略实施框架 2：组织架构 3：职责设计 4：价值链区分 基于流程管理的战略落地 流程的实时监控与持续优化 基于流程管理的系统实施 1：流程内容描述 2：流程层别分类 3：流程梳理 4：流程责任矩阵 5：待建流程清单 6：流程增补完善 1：关键流程识别 2：流程优化设计 3：管理配套设计 4：流程KPI设计 5：流程的试点与切换 1：信息化规划 2：需求分析 3：系统选型 4：系统构建 5：运行和管理 1：流程培训 2：流程目视化 3：流程审核 4：流程实施 5：持续改善 1-5 顶层设计与流程规划方法说明 流程体系规划是一个自主管理、逐步改善，长期管理的系统工程，目的确保各部门都按正确的方式做正 确的事,保障战略落地的提高企业竞争力. 流程规划有系统的实施方法论：一般分五大环节 建立流程 流程优化 流程信息化 流程管理 1 2 3 4 5 项目回顾和诊断汇报 1 组织架构现状和设计 2 流程管理和体系规划 3 信息化建设和整体规划 4 17年顶层设计整体解决方案 5 识别战略和组织 1：战略实施框架 2：组织架构 3：职责设计 4：价值链区分 基于流程管理的战略落地 流。