岗位分析培训(学员版).ppt

岗位分析岗位分析蔡巍蔡巍1目录•岗位分析的作用与意义与几个基本问题•岗位分析的方法与步骤与流程•岗位分析的注意问题2企业中所面临的问题•有些部门人很多，经理还天天喊人不够；•员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低；•新员工无所适从，领导抢员工的工作做；•临时性工作太多；•培训的重点不清楚；•招聘总是不满意；3产生问题的根源3.缺乏工作分析的技术和经验2.没有及时更新4.缺乏对岗位任职资格的分析和使用￿1.没有岗位分析4什么是岗位分析？•岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程人员条件、能力工作任务、程序岗位本身分析岗位本身分析人员分析人员分析人能尽其才人能适其职组织组织目标目标5岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书岗位说明书人力资源计划招招 聘聘人力资源开发绩效评估报酬和福利6岗位分析考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? n 能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

n 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？ n 汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?7岗位分析中的术语岗位岗位岗位岗位职责职责职责职责　任务任务任务任务工作要素工作要素工作要素工作要素组织要求个体完成的一项或多项相互联系的责任集合∑（职责）组织要求的在特定岗位上完成的一项或多项相互关联的任务集合∑（任务）为达到某一明确目的所从事的一系列活动∑（要素）工作中不能再继续分解的最小动作单位8岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n ----业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n ---公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n---企业战略企业战略业务流程业务流程组织架构组织架构岗位岗位9岗位分析的难度•谁来进行岗位分析；•用什么方法进行岗位分析；•岗位分析的效果问题；•岗位的变化问题；•人的因素的影响；•配套措施问题；•理想与现实的矛盾问题；10目录•岗位分析的作用与意义与几个基本问题•岗位分析的方法与步骤与流程•岗位分析的注意问题11岗位分析的方法•部门职责分解与流程分析法；•标杆法•问卷法•访谈法•观察法•工作日志法12岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制岗位制岗位职责职责五五 确确定编制定编制13组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润营销生产科技开发管理购买组织功能梳理组织流程梳理组织发展战略一一梳理组织结梳理组织结构与流程构与流程二二 明明确部确部门职门职责责三三 编编制岗制岗位职位职责责四四 编编制岗制岗位职位职责责五五 确确定编定编制制14价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边边际际利利润润边边际际利利润润供应商供应商制造商制造商顾顾 客客15影响组织与流程设计的几个因素•战略的方向；•管理幅度与层次；•组织功能的实现；16部门职责设计一一梳理组织结梳理组织结构与流程构与流程二二 明明确部确部门职门职责责三三 编编制岗制岗位职位职责责四四 编编制岗制岗位职位职责责五五 确确定编定编制制17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部门职能岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位5 5岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位N N组织组织组织组织执行执行执行执行计划计划计划计划审核审批审核审批审核审批审核审批协助配合协助配合协助配合协助配合一一梳理组织结梳理组织结构与流程构与流程二二 明明确部确部门职门职责责三三 编编制岗制岗位职位职责责四四 编编制岗制岗位职位职责责五五 确确定编定编制制18运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定整，工作说明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调审查协调配合配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调配合（（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（（16）人力资源库管理）人力资源库管理执行执行（（17）常规人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行19运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）部门职能经理职位1职位2职位3职位4职能职能1执行执行协助配合协助配合协助配合协助配合协助配合协助配合职能职能2审批审批计划执行计划执行职能职能3组织审核组织审核协助配合协助配合执行执行协助配合协助配合协助配合协助配合职能职能4组织审核组织审核执行执行执行执行执行执行执行执行职能。

组织执行审核组织执行审核计划执行计划执行执行执行组织执行报批组织执行报批执行执行　　执行执行组织执行组织执行计划执行计划执行N种职责种职责20岗位职责与任务描述表格岗位职责与任务描述表格( (示例示例) )职责任务1、招聘管理ü保管并定期查阅空缺职位表ü编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施ü准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理21选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)•在编制某一文件的过程中，–部门负责人组织拟订文件–文员按部门内主管的要求收集一些资料–主管草拟文件–主管副总审核文件并提出意见–总经理最终批准文件•这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)v在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度22决策层决策层决策功能决定 裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅 、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)23选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理层管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助24选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层专业执行层管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达25职责描述的撰写注意点§工作职责：§主要归纳出职位各主要工作模块。

按照主次顺序逐条填写在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项应该避免的问题是：Ø主要工作遗漏Ø描述太细，没有分类Ø将一项工作从不同角度分几项描述Ø职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言尽量避免使用“负责”一词将整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果Ø在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形 26岗位资格设计岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征职业化水平）个人特征职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质资质一一梳理组织结梳理组织结构与流程构与流程二二 明明确部确部门职门职责责三三 编编制岗制岗位职位职责责四四 编编制岗制岗位职位职责责五五 确确定编定编制制27任职资格需要考虑的维度Ø学历与专业Ø通用知识Ø专业知识Ø计划Ø领导Ø创新Ø沟通Ø决策ØØ团队精神Ø责任心Ø进取心Ø廉洁Ø忠诚度Ø。

知识知识知识知识职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能28岗位分析的实施误区l对事不对人l尽可能具体，可操作l表述准确l剔除废话l任职资格与职位责任对应l以人定岗l脱离组织结构、部门职能l岗位设置和任务分配不合理l职责职能出现交叉、重叠资格29定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系其其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。

管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关一一梳理组织结梳理组织结构与流程构与流程二二 明明确部确部门职门职责责三三 编编制岗制岗位职位职责责四四 编编制岗制岗位职位职责责五五 确确定编定编制制30定编的方法 － 劳动效率定编法n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)31业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数–根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；–根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制32本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100n 计算公式：M = T * RM = T * RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例33预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数34目录•岗位分析的作用与意义与几个基本问题•岗位分析的方法与步骤与流程•岗位分析的注意问题35谁来编制进行岗位分析•人力资源部？•领导？•下级？•领导的助理？36什么时候需要岗位分析•组织结构变化；•组织战略发生变化了；•管理模式发生变化；•新的工作产生时；•职责发生变化时•技能需求改变时•组织层次减少或增加时•与其他工作无法明确划分时37企业内推进岗位分析的流程•人力资源部门牵头，成立项目小组•对组员进行培训•梳理组织结构与流程•明确部门职责•编制岗位职责编制规范•全员培训•分部门研讨各岗位的说明书38岗位说明书的运用•招聘；•培训；•薪酬；•绩效；•晋升；；39。