难请难安的海外派遣人才.pdf

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文：案例正文： 难请难安的海外派遣人才难请难安的海外派遣人才1 摘摘 要要：相比发达国家的知名企业的海外派遣工作，来自发展中国家的全球化公司在中国也日益增多，来自类似印度这样的同样处于发展中国家的外派人员到中国驻寨的情况也越来越多本案例介绍了总部位于印度的业务流程外包专业服务商G公司在向其大连分公司派遣专业技术和中层管理人员过程中出现的派遣难的问题以及被派遣到中国的人员因工作方式和文化差异导致与中方员工发生工作冲突的问题本案例的研究为发展中国家包括中国的企业在进行海外业务扩张，建立全球化公司的进程中如何吸引和调动海外派遣人员的积极性以提高全球中心人才配备战略的有效性并加速技术与管理的快速转移提供了借鉴的价值 关键词：关键词：海外派遣；人才配备；跨文化管理 0 引言引言 林琳是总部位于印度的业务流程外包专业企业 G 公司大连公司的人力资源总监现在虽然是中国的五一长假，然而总部所规定的每月月初的高层例会并不会因此取消五月二日的例会林琳知道是个特别例会，意义非同寻常，不仅她和四个主要业务部门负责人、财务总监、大连公司首席执行官参加了会议，而且 G公司全球总裁也飞来出席会议。

会议的主题依然是迅速解决人才短缺以满足公司日益增长的需要目前困扰公司的一个巨大瓶颈就是一些高端业务，往往因为找不到现成的人才而不得不放弃，眼睁睁看着高利润回报的业务单子拿不下来，所以公司上下都非常着急其实，人才短缺一直是最近几次例会讨论的主题而人力资源部在过去几个月中对招聘和培训一直是重拳出击，如通过猎头公司、名牌高校、员工推荐等各种渠道向全国各地尤其是北京、上海人才聚集地广招人才；还与外部培训机构合作制定培训计划， 请集团公司在世界各地的运营中心的专家进行系统内训然而三个月下来收效并不明显看来人才的获取和培养绝非一日1.本案例由大连理工大学管理学院的李明斐、 王梦蓉撰写， 作者拥有著作权中的署名权、 修改权、 改编权 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用， 中国管理案例共享中心享有复制权、 修改权、 发表权、 发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 之寒，大家一筹莫展。

对于缓慢的进展， G 公司全球总裁显得有些不耐烦， “不要再自己埋头干了！大连公司在中国所经历的发展，跟几年前的 G 公司在印度所经历的是一模一样的我们已经有了解决这些问题的经验和能力，为什么不能从印度派遣专家到中国来？我要看到人才在我们各个运营中心内共享”！财务总监这时与林琳对视了一下， 林琳发现她也是一脸的凝重 可能接受总部外派人员是目前的唯一出路了，但是根据以往的经验海外派遣必然带来成本的增加和跨文化沟通障碍等许多棘手问题，林琳不由得忧虑了起来 1 G公司公司背景背景 1.1 业务流程外包（业务流程外包（BPO）行业背景）行业背景 业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO），指企业将自己部分重复性，有固定操作流程的工作，如财务结算处理，客户关怀，金融保险后台支持等， 转交给第三方， 由第三方按照约定好的执行标准和流程进行管理的业务活动企业通过外包，不但获得专业化规模服务，而且使自身能整合优势资源专注于其核心业务，提高盈利能力，增强竞争力 过去十年间，世界范围内业务流程外包服务的业务发展迅猛，主要是由于企业持续不断地将它们的注意力集中在核心业务的发展上， 而积极地寻求机会将非核心的后台支持功能外包给服务提供商， 而这些服务提供商则通过更加专业化和更大的规模获得效益。

由于印度、中国和菲律宾等发展中国家拥有大量廉价而又训练有素的劳动力资源，而全球通讯成本不断降低，这几个国家迅速成为 BPO这一新兴行业的崛起地，他们的离岸（off shore）BPO 又是整个 BPO 中发展最快的部分跨国公司如通用电气（GE）、花旗集团和英国航空公司已通过海外外包服务取得更高的效率和更低的成本， 它们的成功则为海外服务供应商提供了了广阔的商机原通用电气集团总裁杰克· 韦尔奇说：“你的后院是别人的前厅”，“不要占据一个食堂：让一个食品公司去做吧不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧”这一“后院前厅”的比喻给近年来全球化公司大刀阔斧地转包自己的非核心行政处理业务提供了一个有力的注解根据 National Association of Software and Service Companies 的数据，从 2003 年到 2008 年，印度一个国家的BPO 服务收入预计将以每年 57％的增长， 从 2003 年的 22 亿美元发展到 2008 年的 210 亿美元 中国作为最大的发展中国家， 在 BPO 外包业务方面也拥有得天独厚的优势印度多年离岸外包已经造成外包企业人力资本的持续上升，另一方面，许多公司希望同时在中国和印度两个国家进外包选择，从而降低依赖风险。

在科尔尼所发中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 布的《2004 年全球离岸外包目的地吸引力指数调查》中，中国已经成为仅次于印度的最具吸引力的全球离岸外包目的地大连市政府不失时机地抓住机遇，把发展服务外包作为转变对外贸易增长方式、 提高对外贸易的质量和效益的重要途径，依靠便利的地理条件、先进的人才培养基础设施和优美的城市环境，大力扶持和发展服务外包这一极具潜力的新兴产业经过 6 年的努力，大连的服务外包行业取得了长足的发展，已经成长为中国对日外包模范城市仅 2006 年上半年，我市软件与信息服务业总销售收入为 70.77 亿元人民币，同比增长 45.12％；完成出口 2.23 亿美元，同比增长 59.19％今年预计出口可达 4 亿美元 按照大连市规划，5 年内软件和信息服务业将成为大连第一大产业目前大连市软件业以每年 50％的速度增长，尤其是在承接国际产业转移方面，大连已经成为东亚地区软件外包、开发和业务流程外包中心当前电子信息硬件产品制造业已经在东南沿海完成产业布局，而大连在新的一轮国际产业调整中，要力争成为一个“世界办公室”。

1.2 G公司介绍公司介绍 就是在这样的一个大背景下，2000 年 6 月，作为第一家进入中国的专业性外包公司，G 公司进驻大连建立大连公司G 公司 9 年前从印度起家，原是由世界最大的多元化经营集团通用电气公司成立的专门为其遍布世界的各业务集团从事业务流程外包的一个事业部2005 年 1 月，通用电气集团将其拥有的 60%的股权转让给另外两家美国投资公司，自此 G 公司从通用电气独立出来，开始了大规模的业务扩张，不仅面向通用电气，与其他世界知名企业如日产汽车、戴尔计算机、霍尼威尔、辉瑞制药等也开始了业务合作，提供财务、人事、IT 等后台管理专业服务，目前已发展成为 BPO 领域最大的专业集团公司全球拥有员工 2 万余人，分支机构 16 家在日前由 NeoIT and Global Services 杂志组织的全球 BPO 业内最佳企业的评选中排名第二 G 公司运用了全球化的矩阵式组织网络，在各地区运营中心，根据需要以单一客户，或者提供某一专业服务内容组建业务单元，称作“卓越中心”（Center of Excellence, COE），各地区的卓越中心，又与总部的卓越中心形成紧密的合作关系。

这种先进的网络结构将散布在全球各地的潜能和技术资源整合起来，旨在获得 BPO 行业所需的规模经济和专业化服务的特殊优势，在企业内部，也容易共同分享资源，集体实施行动，确保为遍布美国、日本或欧洲国家的客户提供标准统一的高质量服务 为满足客户日益增长的多元化服务需求， G 公司立足大连，建立了长春和上海两个分支机构，使公司更具有成本优势和技术优势，成为辐射全国的行业领跑中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 者公司运用先进的计算机技术和网络通讯手段向位于中国大陆、日本、韩国、新加坡、中国香港等国家和地区的客户提供远程的跨区域的各项专业服务，业务范围涵盖信息技术支持、客户服务、财务分析与管理、供应链管理、金融保险业的交易处理等已成为目前大连地区 BPO 业务中规模最大，业务服务范围最广的全球化公司，已经拥有员工 1900 人 1.3 G公司的人才短缺困境公司的人才短缺困境 随着公司业务的不断拓展， G 公司大连公司所提供的服务已经渐渐向产业价值链上方转移，由单纯的数据处理和服务中心，向高端外包服务项目转换；而业务内容正向 IT 咨询、财务分析，供应链管理方向扩展。

但是有从业经验的人才数量在大连甚至在全国都是极为有限的， 而公司目前现有人员的知识结构和技术能力还远远不能满足业务增长的需要， 人才缺口成为制约企业快速发展的瓶颈 如何着眼未来， 制定人才储备发展战略， 为可持续健康发展提供强有力支持，是摆在人力资源总监面前的头等大事，也是大连公司的头等大事 G 公司全球总裁在五月二日的特别例会上谈到促进在 G 公司内部跨区域人才流动和经验分享的新举措可是，通过海外派遣带来先进的管理和技术的转移这个战略措施非常必要， 但是调配人力资源远非调配资金或生产物质资源那般单一，海外派遣首要考虑的问题就是如何把个人的需要与组织的需要匹配起来因此，有效安排跨国调动，妥善处理相关事宜成为一个亟待解决的新课题 2 全球化企业人才配备全球化企业人才配备 2.1 人才配备模式人才配备模式 商业全球化（Globalization）已经迅速成为当今商业环境中不可分割的一部分任何一个在全球范围内运营的国际企业，都面临着同样的挑战：如何在公司关键岗位配备人员，实现资源、人才和经验知识的共享，在全球化经济环境中保持行业领先地位 全球化企业人才配备战略主要有三种模式：以民族为中心的方法(ethnocentric staffing policy)， 多个中心的方法(polycentric staffing policy)和以全球为中心的方法(geocentric staffing policy)。

（1）以民族为中心的人才配备 以民族为中心的人才配备即所有关键管理岗位由总公司所在国国民派出担任这一战略一度被广泛采用，典型的企业如日本，韩国的丰田汽车，松下电器和三星电子等，其在海外的分支机构都由派驻的本国人主持工作这些外派经理人通常已经在公司总部有过相当长的工作经验， 或者曾经被派遣到集团其他分支中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 机构，所以，他们更了解企业文化、政策以及当地分支机构在整个全球网络中的角色和责任，这些经验和知识能最大限度的转移核心竞争力，保持企业文化然而如今采用这种配备战略的跨国公司已经越来越少，日产汽车，索尼这样传统日本企业也纷纷开始聘用“洋将”担任日本集团公司的总裁了民族中心人才配备大大限制了东道国国民的升迁机会，“玻璃天花板”导致反感情绪，生产效率下降，团队内部合作交流障碍丛生，优秀管理人员流失，再加上外派经理与本国国民薪酬的巨大差异， 增加了不公平感和矛盾 更重要的是， 在激烈的市场竞争中，跨国公司首先要克服外派人员的文化差异议迅速适应国外市场环境和工作环境，但是实际上外派人员必须要花费很长时间了解新文化和适应新环境， 所以。