企业战略管理第5章...ppt

第五章 企业竞争战略(表明战略姿态),第一节 ：成本领先战略 第二节： 差异化战略 第三节 ： 集中化战略,基本竞争战略,企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中竞争，赢得竞争，改善竞争地位的问题（也即如何为目标客户创造价值） 必须回答一下两点：一、企业应当依靠何种竞争优势去PK：二、企业应当面向广大的市场，还是需找一个比较狭窄但仍有利可图的市场Michael Porter竞争三部曲: “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” & “Competitive Advantage of Nations” 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是： 成本领先战略 差异化战略 集中化战略,迈克尔·波特的一般性竞争战略,,,一般竞争战略,,成本领先,,差异化,,集中化,特劳特在《简单的力量》一书中批判波特等很多学者把战略说得太复杂，他认为竞争战略就是找到差异化的点，找不到就降价企业通常有五种基本竞争战略,基本竞争战略,企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略 要么把成本控制到比竞争者更低的程度； 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；（“付出多，还必须让对方感受到！”） 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

一、成本领先战略,（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 两个注意点：不是低质量(同等质量下的低价格)；可持续成本领先 低成本是起点，低价格是结果，不同“烧钱”铺市场（烧钱的电商！） [案例] 沃尔玛的成本领先战略 [案例] 格兰仕的低成本战略,（二）成本领先战略的优势,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润能使公司更好地抵御五种竞争力量优势见P144,（三）实施成本领先战略的条件,市场中大部分顾客对价格敏感（超市中排队买特价鸡蛋，都是老奶奶！） 行业提供标准化或同质化产品（淘宝C店拼销量） 消费者转换成本低 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 消费者具有较大的降价谈判能力（买方市场） 汽车行业符合（中低档汽车）,（四）实现成本领先战略的途径,第一，更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素 第二，改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动具体措施,控制规模（规模经济） 控制采购 技术创新 营销创新（新媒体的选择，网店的选择，网上开店真的省钱吗？） 控制联系 均衡生产能力利用率（淡季促销等） 控制时机的选择（先进入者的优势，战略窗口） 控制地理位置（资源获取，市场选择） 重组价值链,(五)成功获得低成本领导地位的关键因素,建立注重成本的企业文化 (文化是一种宗教) “走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律” 准确地把握成本驱动因素 （哪个环节最费钱，“谈钱伤感情，谈情伤钱”） 积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 （沃尔玛的订货系统） 严格的成本控制组织体系和管理,(五)成本领先战略的风险,成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 （技术颠覆） 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 （想想“富士康”，你懂的！） 仿效使成本领先者的优势丧失（长江后浪推前浪，前浪被排在沙滩上，日本丰田汽车）,(六)成本领先战略实施的误区,只注重生产成本的减低（时间成本、机会成本） 沉没成本——好累，感觉再也不会爱了 只抓内部成本控制（放任外部采购成本，毕业后如何省钱？） 未能进行全面的成本控制 忽视影响成本的所有活动之间的联系（过于僵硬地执行） 忽视创新（只是改善现有价值链，而不是重置价值链——“流程再造”）,二、差异化战略,（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。

跳水猪，绿色鸡蛋，走地鸡） 案例 海底捞的服务差异化战略 案例 王永庆卖大米,（二）实现差异化战略的途径,产品特性带来的差异化（减肥饮料的外观设计） 服务与支持带来的差异化（专业地售后服务，ERP） 产品销售带来的差异化（顺丰快递，KFC帅哥送餐） 产品识别与认知带来的差异化(奢侈品的追逐) 企业价值链的每一个环节，凡能够给顾客带来新价值的举措都可能带来一定的差异化优势,(三)成功实施差异化战略的关键因素,准确进行差异化定位（每个环节，都实施差异化，不实际也不经济） 建立支持差异化定位的独特竞争力（核心竞争力是产生差异化的基础） 支持创新的人力资源管理、组织结构和企业文化 较好的成本控制能力(钱烧完了，差异化还没整出来),（四）差异化战略的适用性,可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值 对产品的需求和使用多种多样（如，诺基亚） 采用类似差别化战略的竞争对手很少 技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品,（五）差异化战略的风险,企业差异化成本过高（买iphone 还是少数果粉的特权） 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值（数码相机领域开始变得价格敏感，变频空调开始打价格战） 竞争对手的模仿和进攻是已经建立的差异缩小和转向（中草药） 赝品的威胁 (山寨机),（六）实施差异化战略的误区,不适当的差异化（过多的花样） 溢价太高 只注重实际产品而忽视整个价值链 不能正确认识买方市场,（七）王永庆：从米厂学徒到亿万富豪,三、集中化战略：聚焦战略,（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。

专门提供满足小用户群体需求的产品和服务,一家企业应该通过聚焦将焦点集中在一个简单的概念上，然后让这一简单的概念在消费者心目中生根 只用一个概念，而且用一个简单的概念 可口可乐、百事可乐只拥有碳酸饮料这一个概念 通用公司只拥有汽车一个概念 IBM只拥有计算机一个概念 微软只拥有软件一个概念 雅虎只拥有网络一个概念 全聚德只拥有烤鸭一个概念 同仁堂只拥有中药一个概念 联想只拥有计算机一个概念 海尔只拥有家电一个概念……,专业化是钉子，多元化是棒锤 只用一个概念，而且用一个简单的概念 产品聚焦，实现单品突破（王老吉） 市场聚焦，建立根据地（脑白金） 广告聚焦，精准传播 渠道聚焦，锁定核心经销商和终端商,聚焦策略,企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略 集中成本领先战略是服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小 集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求上获得利润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品特性。

三）集中化战略的适用性,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的哇哈哈） 集中化战略是“蓝海战略”的一种，它避开了行业内的主要竞争对手，避免与其正面交锋 其精髓在于比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者，成为小市场的巨人（天地壹号醋饮料） 一般原则：选择竞争对手最薄弱的细分市场和最不易受替代品冲击的目标小市场,（三）集中化战略的适用性,目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者,（四）集中化战略的风险,竞争对手有了更有竞争力的集中 （Baidu替代google成为中国搜索领域的老大） 强大的竞争对手进入企业的目标小市场 失去集中化战略的基础（外部环境的变化，顾客不看重原先的差异化了） 企业失去竞争优势,（五）案例,温州打火机：温州是世界最大的金属外壳打火机生产基地，产品70%以上出口海外。