物流课程设计--美的物流配送分析.doc

物流与供应链技术课程设计电子商务08-1班田雨20083030张晓琴课程设计题目美的物流配送分析 专业班 学生姓 学 指导老2011年12月目录1绪论 31.1 选题的目的和意义 31.2美的公司简介 31.3 美的物流配送系统的现状 41.4美的物流配送系统的特点 52美的物流配送系统的具体分析 62.1组织结构与功能分析（流程图） 62.2美的物流配送方式分析 112.3美的物流配送的缺点 133美的物流配送系统的优化措施 133.1美的物流配送系统的问题分析 133.2美的物流配送系统的优化措施 143.3对美的物流配送的建议 194结论 195参考文献 201绪论供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计， 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，中国企业物流仓储成本占据了总销售 成本的30%〜40%,中国企业本来在基于产品创新的超额盈利方面较之发达国家 企业就不占优势，而供应链的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加薄弱上个 世纪90年代末期开始的家电行业价格战,一方面把家电这一原来百姓眼中的“几 大件”变成可普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。

成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸 首以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19% 降至17.89%,彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润 分别下降40.%69及40.53%o在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救 由于能够大幅降低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草气其中比较典 型的有两种类型一种是以海尔公司为代表的通过成立五六本部，进行事业部层 面的供应链整合，来提高物流效率；另一•种就是以美的为代表的通过第三方物流 的专业化管理来降低物流成本因此，本文我们就美的公司的物流配送情况进行 分析和解剖，针对其不足之处，提出我们的建议性解决方案1.1选题的目的和意义本文通过对美的公司整体物流现状、特点、配送系统的优缺点以及组织结构 功能的综合分析，对美的公司的物流配送系统进行流程评价，并提出相应的优化 措施和建议性的解决方案1.2美的公司简介美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，在1980年前生产过塑料 瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品目前美的公司以家电业为主，涉足房产、 物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地 和出口基地。

1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌目前, 美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌除顺德总部外，美的集 团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长 沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地己建 成投产美的集团工业基地占地总面积超过70万平方米美的集团在全国各地 设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿 大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有13个海外机构美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、 电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸 油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、 变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥 有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群美的集团一直保持着健 康、稳定、快速的增长上世纪80年代平均增长速度为60%, 90年代平均增长 速度为50%新世纪以来，年均增长速度超过35%o 2006年，美的集团整体实 现销售收入达570亿元,同比增长25%,其中出口额22亿美元,同比增长25%。

在“2006年中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值跃升到311.90亿元,位 居全国最有价值品牌第七位2006年6月，由广东企业联合会，广东省企业家 协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位2006年7月，国 家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位2006年9月中 国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行 榜，美的集团位列第63位在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发 展做出了积极的页献，从1990年代至今上交税收近超过90亿元，为社会福利、 教育事业捐赠超过8000万元展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业 多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局拥有 健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使 用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式, 在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集 团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌1.3美的物流配送系统的现状美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。

自 2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其 路数始终围绕着成本与效率在广东地区己经悄悄为终端经销商安装进销存软 件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的-•个步 骤对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内 销产品）加起来一共有3万多种从2002年中期，利用信息系统，美的集团在 全国范围内实现了产销信息的共享有了信息平台做保障，美的原有的100多个 仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送这样-•来美的集 团流通环节的成本降低了 15%—20%运输距离长（运货时间3.5天的）的外地 供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其 零配件放到片区里面储备库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随 之“由阴转晴”，让美的“欣喜不己"；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险 下降、库存成本直线下降在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系 的管理进行渗透在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销 商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与 经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务 往来的实时对帐和审核。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次, 而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5〜2次目前，美的空调成 品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩 国厂商库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的 费用由于采取了一系列措施，美的己经在库存上尝到了甜头，2002年度，美 的销售量同比2001年度增长50%-60%,但成品库存却降低了 9万台，因而保证 了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润1.4美的物流配送系统的特点美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存 管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从 供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优 势1）零库存梦想实现“供应商管理库存”实施VMI后，供应商不需要像 以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可供应商则不用备 很多货，一般有能满足3天的需求即可美的零部年库存周转率，在2002年上 升到70・80次/年其零部件库存也由原来平均的5.7天存货水平，大幅降低为3 天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

美的需要用到这 些零配件的时•候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作这时, 零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都 由供应商承担此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的 交货平台供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到 美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等， 然后由供应商确认信息，这样一•张采购订单就已经合法化了2）消解分销链存 货在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存这样的结 果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡 季打款经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒经销商的 库存“实际是美的自己的库存”这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和 精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用 经销商的大量资金2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合， 更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有 所提升依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要 求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。

通过厂商的 共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了 不同程度的发育，供应链能力得到提升2美的物流配送系统的具体分析2.1组织结构与功能分析（流程图）集团物流/IT/财务空调事业部$销售计划科家电一部家电二部销售计划科物流中心销伟计划科0第三方物流公司 第三方物流公司 第三方物流公司图1美的公司物流中心的组织关系图说明：(1) 三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员 和只能，并各自定制发货计划(2) 各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事 业部的发货计划，并安排物流公司进行运输(3) 各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理 工作(4) 在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报(5) 随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施 DRP功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能图2美的公司物流组织结构流程图职责：第三方物流管理公司：将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数 几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调 监督物流规划：物流规范及流程改进物流趋势分析物流管理信息化、网络化 电子商务等的策划与实施图3美的公司物流中心的业务流程图说明：(1) 第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著 提高效率及客户服务水平(2) 物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排, 降低成本(3) 专业仓储运输管理提高产品安全性(4) 发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节物流中心的业务流程运费结算：原事业部运J第三方物流公司事业部计划科＜事业部财务科集团财务部核对物流中心运斓算第三方物流公百 物流中心运钢物流中心主任集团财务部说明：所有的运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定；由于物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化；仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收；整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收；物流中心的业务流程第三方物流公司招标：第3物流公司第以物流公司第三方物流公司要求 日1L。