丰田精益生产.ppt

丰田精益生产丰田精益生产一般生产方式存在的问题一般生产方式存在的问题（1）预测需要 ①由于从准备原材料、零部件到组装成成品的交货周期很长,就需要预测长期的需要,因而计划的精度不高　　②由于各生产工序（现场）遵守计划的可信性不高,在数量和交货期上藏有埋伏<工序>组装切磨热处理锻造粗材机械加工生产计划表No 交货期 数量 番号①②34⑤67 ......... ....... ........ ......... ....... ........ ......... ....... ........ ......... ....... ........ ......... ....... ........ ......... ....... ........ ......... ....... ........ (2)生产计划①由于一般的生产计划是将全工序的各工序间在库量加在一起的、多工序的生产计划（如图）,所以很难迅速地应付像某个工序发生问题、或因需要发生变化而产生的形势变化②需要对全工序进行进度管理和变更计划。

图)多工序的生产计划指示2（（3 3）生产现场）生产现场　①生产现场根据生产计划表进行生产,生产线出于“只要不拖延就好”的想法,容易陷于生产过剩　②导致大批量生产，而且发生不规则的搬运　③本工序制成的产品,不管后工序要、不要,都送过去,造成不需要的产品的“埋伏”4 4）仓库）仓库 ①在库管理成为当然的义务,耗费很多费用 ②还会增加很多传票,账簿类5 5）存在问题的总结）存在问题的总结 一般的生产方式，由于考虑生产一方的方便,容易形成大批量生产,生产周期变长,并由于以长期需要预测来制定生产计划、执行生产计划,因而不能充分适应顾客的变化3坚决排除坚决排除MUDAMUDA（不必要的作业）（不必要的作业）(C)(a)MUDA动作动作作作 业业(b)( (1)MUDA1)MUDA的定义的定义 用“只会增加成本的各生产要素”来表示的话,可以说MUDA是："不增加附加价值的生产要素的总和a)MUDA：作业中不必要的动作(b)不增加附加价值的作业：现在作业条件下不增加附加价值,但不得不做的作业作业者的动作的具体内容作业者的动作的具体内容MUDA的具体例子下面就作业者的动作,具体说明一下MUDA。

图）是详细观察作业者一天的动作后做成的圆形图表,可分为(a)、(b)、(c)c)纯作业：通过作业，增加附加价值的作业4(a)(a)的MUDA是单纯的、明显的、不必要的动作 这种明显的MUDA包括：等待时间、重新摆放材料及处理现在不需要的零部件等作业中不必要的动作b)(b)的没有附加价值的作业是不会增加附加价值的附属作业 即、在现在的作业条件下,这些附属作业无法取消,但又不增加价值例如：从尼龙袋里取出零件、为了取零部件或工具从作业位置离开等等c)(c)的纯作业是真正需要的、创造附加价值的动作 这些动作是加工作业,是改变零部件形状、质量或组装作业 一般来说,创造附加价值的动作的比率,在总作业量中所占比率越高,生产效率就越好 5(2)MUDA(2)MUDA的种类的种类MUDA存在和发生在各个环节将这些MUDA可以分类为(下图)所示的七种NoMUDA的种类的种类主主 要要 内内 容容1生产过剩过早地、过多地生产→最坏的MUDA2空手等待等待零部件到来、设备运转中的等待3不必要的搬运搬运本质上是MUDA,为进行Just-In-Time(最佳时间)生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运。

4不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工5不必要的在库生产必需的最少在库品以外的、由生产、搬运系统产生的不必要的在库6不必要的动作指直接创造附加价值的动作以外的人的动作7残次品、翻修品生产了只有经过再修理才能成为商品的翻修品、或残次品图) MUDA的种类6(3)(3)生产过剩的生产过剩的MUDAMUDA的危害的危害一般的工厂,最常见的现象是工作进展过快在丰田生产方式中,称这种现象为生产过剩最不该做的事①发生生产过剩的危害如下：(a)问题、即待改善点被掩盖起来 (b)还会发生新的MUDA(连锁性的MUDA)②由生产过剩的MUDA造成的“新的MUDA”有：(a)材料、零部件的过早消耗 (b)电、气等能源的浪费c)木底盘、货箱等的增加 (d)搬运库、叉车等的增加、其结果会造成：(a)人员的增加 (b)在库品存放场地的增加、即仓库的增加a)对机械设备发生故障、不正常及对缺勤的担心b)为了适应后工序领取的不均衡c)由于失误的提高运转率或表面的生产效率d)认为停止生产线运转是一种罪恶e)作业者过多 (f)生产系统有问题③那么,为什么会发生生产过剩的MUDA呢？一般来说,以下6项是其主要的原因可以说可以说, ,以上原因会导致生产以上原因会导致生产过剩的过剩的MUDAMUDA发生。

改善现场发生改善现场的第一步的第一步, ,就是要消灭这种生就是要消灭这种生产过剩的产过剩的MUDAMUDA即、调整生即、调整生产流程产流程, ,制定不能发生生产过制定不能发生生产过剩的规定、或设置机械设备剩的规定、或设置机械设备方面的制约方面的制约7以更低的成本生产优良的产品 ②但是,这个公式如果运用不当,会出现问题 因为,这个公式是以实际产量对投入工时的比来计算的,容易造成“在人数、运转时间一定情况下,尽量地多生产就是提高效率”的错觉 当然,这也是事实但另一种观点认为,将分子的“实际产量”(实际产量＝销售量)固定不变,努力减少分母也是一种办法,也能提高生产效率 ③在这里重要的是,即使生产了超过销售量的产品、提高了效率,这也是表面上提高了效率,并不能真正的提高效率,因而不能实现实质性的降低成本效率＝ 实际产量(合格品)人数×运转时间(工时)×100基准的每人每小时产量(1)关于效率关于效率①所谓“效率”是评价生产工序的效果的尺度,一般用下列工时表示8(2)(2)表面的效率和真正效率表面的效率和真正效率需要量(销售量)100个/日表面的效率真正的效率100个/10人→120个/10人100个/10人→100个/9人(图1)表面的效率和真正的效率①表面上提高效率,是指和产品销路毫无关系,在现有人员的情况下增加产量、提高效率的做法,它仅仅是计算上的效率提高。

②真正的提高效率,指以需要的是少人员和设备生产可销售数量,从而提高效率的做法,它可以实现实质性的降低成本③用(图1）具体说明一下表面的效率和真正的效率假设：需要数量(可销售数量)为100个/1日 为了提高效率,生产了120个/1日计算上效率提高了20％,但实际上,1日生产了20个不需要的产品,这种情况叫做“表面上提高效率”但是,如果用9人1日生产需要量100个的话,可以说,这是“真正的提高效率”9(3)(3)运转率和可运转率运转率和可运转率①所谓运转率,指后工序在加工需要的数量(可销售量)时,生产需要对设备能力百分之百运转情况下的定时生产能力的比例 运转率是根据销售量来决定的,有时在100%以下,有时在100%以上以下是计算公式以下是计算公式： 每班产量(合格品)运转率＝—————————— ×　100　　　 定时生产能力 每班产量(合格品)运转率＝———————————————————— × 100 定时运转时间 / 生产线中拖后腿工序的时间 (手工作业时间＋自动运转时间)10②可运转率是指,想使用设备生产(送来KANBAN)时设备可以运转的状态的比率,用百分比表示。

可运转率经常保持在100%是最理想的计算公式如下：计算公式如下： 生产线的纯需要运转时间(应该可以生产的时间)可运转率＝ ——————————————————————　×　100 生产线实际运转的时间(实际运转时间)或(采用从现场的生产管理板上的数字可以简单地计算出来的方法)： 每小时的实际产量(合格品)可运转率＝—————————————————————— ×　100 每小时可能的生产量(可运转率100%的条件下)11丰田生产方式的具体实施方法丰田生产方式的具体实施方法丰田生产方式由两大支柱组成为了实现这两大支柱的内容,Just-In-Time下面有三个基本原则,自动化下面有二个基本原则下图)表示,两大支柱与基本原则及具体实施的手段、方针的关系丰田生产方式的两大支柱基 本 原 则实施的工具、方针JUST IN TIME1.工序的流畅化2.以需要数决定T.T3.后工序领取物——同期化人——多能工化设备—按工序顺序配备标 准 作 业 KANBAN 方 式自 动 化1.在工序内造就品质2.省人化出现异常停机显示异常将人和机械的工作分开设备关系图2024/9/12121.Just－In－Time(最佳时间) 所谓"Just－In－Time",是指为了应付需求变化、提高经营效率,只在需要的时候、生产和搬运所需数量的、需要的产品这个体系以及这种思想。

Just－In－Time以“平准化”为前提,并有三个基本原则 通过贯彻基本原则①“工序的流畅化”和②“以需要数量决定T.T”可以缩短生产的交货周期,在全工序确保生产的同期化 另外,基本原则③“后工序领取”被用做控制生产过剩、正确、迅速地传递信息的手段基本原则① 工序的流畅化基本原则② 以需要数量决定T.T基本原则③ 后工序领取前提条件 平准化生产(1)Just-In-Time的基本原则13(2)Just-In-Time的前提条件(平准化生产)①平准化的定义：将要生产的产品(销售产品)的种类和数量从总体上进行平均化 ②平准化生产和不均衡生产的不同　如(图)所示,为了完成高峰产量,就需要有足够的在库、人员、设备　如右侧图所示,如不能实现量的平准化量的平准化,　就需要过剩的在库、人员、设备,产生多余的成本　　　时 间时 间－－－－－－－－－－－－－－－－生产量的波动大生产量的波动大生产量的平均化生产量的平均化(图)生产量的不均衡14→→→→AAAAAAA A A A A AA生产线B生产线C生产线前工序后工序→→→→AAAAA AAB BBBBCCA生产线B生产线C生产线前工序后工序(图1)生产量的不均衡(图2)平准化生产(图1)表示不均衡生产在后工序,整批生产A部件,A的生产结束后生产B,最后生产C。

因此,前工序的A生产线以过剩的在库、人员、设备进行生产,B、C生产线在空手等待图2)表示平准化生产在后工序,A、B、C的生产比率由各自的需要量的比率来决定,根据这个比率,进行种种类的平均化类的平均化如果后工序的平准化生产成为可能,前工序能够以合理的在库、人员、设备对应生产,不会发生多余的成本15③平准化生产的好处和不均衡生产相比，平准化生产的好处如(图)所示区分区分平准化生产的好处平准化生产的好处不均衡生产的问题不均衡生产的问题前工序可以按照前工序的领取时间进行生产,以合理的在库、人员、设备进行生产因为不清楚什么时候、需要什么、需要多少,会保持过剩的在库、人员、设备后工序可以进行标准作业可以根据所需T.T安排人员)由于以消耗量多工时的产品为基准批量生产,导致保持过剩的在库、人员、设备总体可以实施各工序的同期化，暴露出待改善的问题所在被生产过剩的MUDA所掩盖,待改善的问题暴露不出来图）平准化生产和不均衡生产的比较（（3 3）工序的流畅化（基本原则）工序的流畅化（基本原则①①））由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，要求人员、设备迅速地行动为此，采用单个生产的方法，而且吧不同种类的领部件一个一个地、或以一箱为单位传送下去。

我们称这种做法为“工序的流畅化”，以下举例说明16乱流整流（1工序）（1工序）（2工序）（2工序）M/CM/CM/CM/C（箱） （储存箱） （箱）（升降机） （箱）改善前改善后（图）工序的流畅化实例（图）的改善前的部分，1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2工序的加工顺序不一致，形成“乱流”改善后，废止了储存箱，设置了升降机，因而防止了顺序混乱也就是说，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，这在质量管理上是最重要的改善后，可以通过抽样品质检查保证质量，同时能够在残次品发生时及时早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度17 要实现工序的流畅化，如（上图）所示，在物、人员、设备等各个方面有许多应该做的事 以下，就物、人员、设备各个方面做具体说明区分区分主主 要要 实实 施施 事事 项项物①单个传送 ②同期化人员① 承担多工序 ②多面手化设备① 按照工序顺序配备设备 ②整流化（上表）工序流畅化的主要实施事项18→　　　　　　时时 间间 （ （sec））1工序○○○---○○（100个）2工序　　　　　　　　　○○○---○○（100个）3工序　　　　　　　　　　○○○---○○（100个）→　　　　　　时时 间间 （ （sec））1工序2工序3工序 100 200 300 100 200 300 批批量量生生产产单单个个传传送送交货周期300Sec　→○○○------↓↓↓ ○○○------ ↓↓↓ ○○○ ------→←　　交货周期 3Sec（图）批量生产和单个传送①物的方面 生产的零部件不是整批的传送（不是整批的生产），应该一个一个地传送。

一个一个地传送 而且，推行各工序的同期化这样做可以消灭待加工的停滞，缩短交货期 （右图）批量生产的时候由于100个整批生产，交货周期为300Sec（秒），但单个传送的时候，交货周期为3Sec19１２３４５６７８９材材料料完完成成品品②人员方面　 使作业者承担多承担多工序的工作工序的工作，为此，作业者必须是多能工 另外，如（图）所示，手工作业的方法采取站立操作采用站立操作，可以使承担多工序工作成为能，同时能够与两邻的作业者互相帮助坐着操作的话，不能跟两邻互相帮助图）承担多工序20③设备方面（略）④但是，根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产 大型冲压、锻造、树脂成形等工序就是典型的例子在这些批量生产的工序，重要的是推行小批量生产 为了缩小批量的规模，必须缩短准备和换夹具的时间关于缩短准备和换夹具的时间，如（下图）所示，分四个步骤按顺序进行，随着准备和换夹具时间的缩短，谋求生产小批量化 另外，在推行生产小批量化的同时，缩小指令基准数，实施减少在库也是重要的第0步骤将内准备作业、调整作业、外准备作业明确分开 总准备和换夹具时间第1步骤内准备作业转换为外准备。

第2步骤缩短内准备的时间第3步骤缩短调整的时间第4步骤缩短外准备的时间内准备调整外准备（图）缩短准备和换夹具时间的改善步骤21•标准作业票制定时的注意事项 (1)原则上，标准作业票作业者一个人一张 (2)应仔细观察现场后，制定 (3)由监督者制定 (4)管理者应在现场跟踪检查 (5)在现场，应悬挂于明显、容易看到的地方•填写例子 （下图）为护罩、油泵加工生产线的例子22标标 准准 作作 业业 票票 生产线号MH-0221产品号35372-1600品名护罩/油泵作成 改订 年 月 日作业内容从 领取材料 开始到 放置完成品 为止生产管理品质确认安全位置标准手持标准手持量节拍时间周期时间工序步骤 4个 ..... 31“ n/m完成品C1-034○DR-060●　　　　　　DR-0861/200●　　　　　　　材料● LS-023　　　　● 1/5　　 LS-024　　　　　 ● 1/100 DR-085　　　　①②③④⑤⑥⑦⑧23标准作业的原则标准作业的原则(1)制订标准作业的人应该是现场的监督者。

2)维持、改订标准作业的人也应该是现场的监督者3)标准作业不是一经决定就固定不变的，而是通过发现问题，改善作业、改善或变更设备来不断发展的4)标准作业是活的，是按照规则经常变更、不断得到改善的具有灵活性的工具标准作业的改善标准作业的改善(1)标准作业是改善生产线的出发点，如(下图)2)因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业时间如果有出入，则清楚地表明还有的余地3)因此，改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确待改善的地方4)如右图所示，这种持续性的改善活动正是改善标准作业的最出色的特点标准作业改善步骤1改善步骤2（图）标准作业是改善的出发点24后工序领取后工序领取( (基本原则基本原则③③) ) 后工序领取是指，后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的东西、需要的数量，前工序只生产被领取走的东西、及其数量这一生产系统 基本原则③的“后工序领取”是上述内容的总称，从实际生产作业来看，可以分为“后工序领取作业”和“前工序生产作业”两部分 其内容如下：▲后工序领取･･･叫做“后领取” 指后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的零部件、需要的数量这个系统▲前工序生产･･･叫做“后补充（生产）“。

指前工序拥有该工序最少的完成品在库（货架），按照被后工序领取走的零部件的数量、种类进行生产，补充在库这种系统进行上述”后工序领取作业“和”前工序生产作业“的指示信息的工具就是”KANBAN“25管理、监督者的职责管理、监督者的职责如（图1），管理、监督者的职责在于确保”品质、数量、时机“其成败与否直接关系到能否实现低成本生产这一根本问题 COST QUALITY QUANTITY TIMING（图1）管理、监督者的职责（1）制造现场的职责 对于监督者来说，如何有效地利用现场的设备和人员，是十分重要的 为了低成本、迅速地生产合格品，应该以监督者为中心，作业者团结一致，带着”今天比昨天进步、明天比今天更进步“的意识，每天坚持不懈地进行改善（图2）用现有的设备、人员 　↓任务是如何低成本、迅速地生产合格品＝＝今天比昨天进步、明天比今天更进步保证品质和数量开展改善现场活动(图2) 制造现场的职责26而且，如(图1)所示，仅仅忙于解决现在的问题的话，充其量只能维持现在的水平不改善现场解决新的问题，就不能提高水平把握、解决现状的问题解决新的问题水平提高维持现状水平降低时间 →↑水平/质　　　　量　　　时机（图1）生产现场的水平（2）改善现场的具体做法①改善的顺序 在开展改善现场的活动时，应首先彻底地进行不花钱的改善现场活动。

如果在改善作业进行的不彻底的情况下开展需要花钱的改善设备的活动的话，既不能实现作业的标准话，还会造成购买多余的设备这种结果，如（图2）所示彻底地进行改善作业的活动计划改善设备的活动管理现场就是”管理异常“进行改善时应把握哪些问题呢？为了掌握现场的问题，关键应该彻底地制定现场的标准，将脱离标准的作业作业异常，对这种异常进行管理如（下图）所示，监督者的工作范围很广，如果想对所有这些工作进行管理，检查是否都符合标准的话，需要大量的人工，一个人根本无法胜任图2）改善的顺序271作业者对什么性格、有什么才能、健康状况如何、有无不满、苦恼等的了解2工作分配与标准作业有无矛盾、解决问题的对策、措施是否当？3操作教育是否在按照所教的方法做、有无坏毛病等指导4保证品质生产中的产品是否确实是合格品、怎样确认保证以后要生产的产品为合格品？5完成生产计划当日需要量的生产是否顺利、计划变更的对应措施是否妥当？6设备动作、声音有无异常、安全装置、POKAYOKE装置是否动作正常？7安全作业者的动作是否安全、有无令人担心的地方、有无防止灾害，事故的对策？8在库检查是否符合标准、能否再减少在库？9准备材料时机如何？试生产、特别计划的准备如何？探讨能否全部变为KANBAN方式？10准备和换夹具批量的大小是否合适？探讨能否缩短时间。

11其他计划工余活动、发明创造和文体娱乐活动，参加部下的婚丧嫁娶等等图）监督者的工作范围28现在的标准化现在的标准化股 长班 长作 业 者推进标准化的关键，在于正常、异常的区别一目了然①各管理者的责任各级管理者的责任，如（右图）所示重要的是，使制订标准、遵守标准、改订标准这一循环反复地、尽快地周转推动这个循环周转的就是现场的改善活动制订标准监督遵守标准改订标准接到通知立刻采取措施防止再发生（改善）遵守标准不能遵守标准(异常)时叫监督者(图)各级管理者的责任管理、监督者须知管理、监督者须知实施丰田生产方式时，如下图所示，管理、监督者须知有三个①经常仔细观察现场 ② 善于领导、指导部下③从整理（包括前、后工序）看问题，从全局出发判断推进标准化、进行改善的结果，生产线没有监督者也可以不出差错地运转时，可以说”不需要我了，把我撤下来吧！“的管理、监督者才是好领导291.1.问问””五个为什么五个为什么““，查清问题的真正原因，查清问题的真正原因通过反复问几个”为什么“，查清问题的原因，掌握了真正的原因后进行改善活动实施丰田方式时的基本姿态实施丰田方式时的基本姿态2.2.思想产生于行动之中思想产生于行动之中首先开展实践活动是十分重要的。

仅仅用头脑思考，是不能进行改善的通过开展改善活动，跟踪调查结果，会产生新的思想3.3.改善活动重改善活动重““拙速拙速””所谓“巧迟”，指开展改善活动时，花费很多时间制作、设置漂亮的零部件盒、柜而“拙速”，则是指迅速地制作、设置能满足其功能的、简单的东西为了做到“拙速”，可以使用瓦楞纸板、胶皮绳等4.4.在改善设备之前，现彻底地改善作业在改善设备之前，现彻底地改善作业改善方案大致可分为“改善作业”和“改善设备”改善作业”，包括决定操作方面的规则、修改操作范围、明确物的放置场所等改善设备”，包括引进装置、实施设备的自动化等进行改善活动的时候，一定要从“改善作业”开始，将改善作业进行得彻底以后，再进行“改善设备”的活动30其理由如下：（1）改善设备需要花钱（2）改善设备不能重复・・・会造成设备投资费用的损失3）在改善作业进行得不彻底的现场开展改善设备活动，其失败的可能性很大・・・在作业的顺序化、标准化不落实的地方引进没有通用性的机械的话，失败的危险很大5.5.一定要确保安全和品质一定要确保安全和品质 必须将安全放在第一位来考虑应该以安全为基础，在此范围内摸索以降低成本为目的的、减少工时的各种方法。

另外，制造品质优良的产品，对我们制造业来说，是优先于任何事情的大前提因此，应该优先确保品质，不应该出现“减少了工时后，残次品增加了”、“由于过度消减人员，其影响波及到品质”等情况这种现象与丰田生产方式的思想是本末倒置的，是绝对不该发生的31谢谢32。