跨越式成长的战略魅力.doc

欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！中国远洋运输（集团）总公司总裁 魏家福魏家福 中国远洋运输（集团）总公司总裁1950年  生于江苏1991年  任广远纪委书记时在国内首创《纪委工作支持改革开放十条意见》1998年  就任中远集团总裁2002年  实现集团航运主业首次盈利2004年  中远进入利润过百亿央企的前10位2005年  中远在香港上市，形成生产经营和资本经营“两轮驱动”模式2006年  致力于在集团内推动基于系统集成的精益管理一个成功的国有企业经营者，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质CEO必须具有战略思维，眼光一定要跳出你所熟悉的领域，要放眼看世界，学习世界上一切成功的经验生存基于人格！我相信：一个成功的领导者，一定是有个人魅力的我与李嘉诚先生有过多次交往，其中有一次我最难忘那次我去拜访他时，他儿子刚遭遇绑架在共进午餐后，李先生坚持送我上电梯、出大堂，直送我到停车场，等我上车并拐过头来离开了，他才回身而在他身边围着十几个戴着耳机的保镖，那可是非常时期啊……我心里就想：李嘉诚为什么能成功？因为他有人格魅力！他知道“客户第一”！我印象也很深的，是一次李嘉诚在机场与人约定出售一笔资产，随后有人愿出更高的价，他的助手都建议他重新考虑一下。

但李嘉诚说：“不行我已经跟人家拉过手了，再给我多少钱也不卖这就是“诚信为本”！我回来就提出：中远必须学习李嘉诚！第一是“诚信为本”，第二就是“客户第一”诚信和客户是企业生存的力量做强来自远见！作为成功的领导者，还必须有远见与魄力2002年我去拜访台湾“经营之神”王永庆他问我的第一句话就是：“魏总裁，请问你多长时间能看到财务报表？”我1998年当总裁时，报表要延迟25天才能看到我想这可不行，这么大的集团，作为经营者必须通过数据随时掌握企业资金流动脉搏，随时根据财务状况做出调整所以我在主业还亏损的1999年，就下决心斥10亿预算，打造数字化中远从2002年引进SAP的系统起，我花了3年时间，最终投进去13个亿现在我能看到当天的报表，已经和世界最高水平站在同一起跑线上了他听到后马上说：“大陆有人才！” 我不是搞IT的，但作为CEO必须具有战略思维，你的眼光一定要跳出你所熟悉的领域，一定要放眼看世界上那些得道的企业精英是怎么做的，进一步学习世界上一切成功的经验中远飞跃的经营锦囊我是1998年11月6日上任，到现在整好8个年头中远发生的变化，我用4个数据来概括：第一是运力规模1998年是1635万载重吨，到今天已达4100多万，连跨了三个台阶！第二是货运量。

1998年运了1500万吨，去年运了32000万吨！今年1到9月份比去年同期又增长了9%第三是营业额1998年是325亿人民币，去年是1122亿，增长了两倍第四是利润1998年全集团是5.15亿；2002年起主业开始赚钱，合9.7亿；2003年增长3倍，达36亿；2004年又是3倍，131亿；去年达200亿！中远发展能如此跳跃，什么道理呢？我总结为五条第一是“贴市场”就是开篇所讲的：客户第一，真正从行动上把客户搞实我刚上任时中远很困难，甚至找不到客户！运价到最低谷时，宝钢开价2.93美元一吨，而我们成本都要5块多，越运就越亏！当时我就跟宝钢提出战略合作因为航运是周期性行业，这种因行市导致的大起大落对企业很危险宝钢也如此：同样因为周期，别看今天可以省一点成本，但市场像波浪一样，低谷之后一定会有高峰果然到了2004年，市场运价飞涨到39美元！于是，我又到宝钢，对谢企华说：现在我们该签合作伙伴了吧！我以市场价为基础，给你特殊优惠；同时在市场低谷时，你也不能用最低价来逼我既然是双赢，就不要赚市场高峰期的暴利，我也不想在市场低谷时亏本结果这次会面，一拍即合！因为宝钢和中远都是上市公司，都需要一个稳定、看得见的成长。

此后，我们与各大钢厂、各大港口以及长虹、海尔等大货东都结成了合作伙伴我认为一个成功的国有企业家，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质第二是“明战略”做企业如果人云亦云肯定不行我上任时中远的战略就是六个字：“下海、登陆、上天”，下海就是航运，登陆就是地产，上天搞空运我觉得这种多元化战略不行，会威胁我的主业于是上任刚一个月，我就请国务院发展研究中心的专家为中远做发展战略开始内部还有人不以为然但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，要坐在直升飞机上看庐山！只有超出原有高度，才能有发展那些专家是不懂航运，但他们懂得未来宏观经济走向，及对航运的影响，这就可以了最后，专家们把整个报告浓缩成简单的“两个转变”第一个转变是：由全球承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变我对此非常信服因为美国的研究显示：在全球的物流链条当中，中间的航运投入要占60%，而平均收益只有6%；而做两头的仓储、物流，投入只有6%，但回报却有20%我一下子就开窍了！中远的主业当然不能放弃，但要投资高附加值物流领域！由此，2000年中远把核心主业确定为：航运、物流当时我提出了“一主两重五支柱”：一主就是运输业。

两个重点就是一个航运，一个物流五个支柱：第一个是航运工业；第二个是航运贸易；第三个是金融业，包括投资招商银行等；第四个是资本市场，中远在境内外已有七家上市公司；第五个就是IT除此以外，中远在上海、北京等地的房地产虽然都做得很大，但我把它们卖掉了，就因为这些不是主业战略定下来以后，8年来我严格按照战略实施现在我们连续4年成为中国百强物流之首； 中远的码头成为世界第五大码头群，而码头没有周期；再有，投资集装箱制造，我们也是世界规模最大的一个第二个转变是：由跨国经营向跨国公司转变中远一直是跨国经营，但不属于跨国公司成为跨国公司至少有三个条件：第一，资产至少有50%来自于海外；第二，收入营业额至少有50%来自于海外；第三，人员至少有50%在海外这三条中，前两条我们都实现了，第三条不符合我们的比较优势第三是“重人才”中远雇有4000名外籍员工，我不赞成把中国人派到外国去做生意好多企业说产品卖到美国了，可你在美国什么地方卖？如果你是在“秀水街”卖，永远成不了气候所以我同意海尔所说的“走上去”，一定要进入主流市场进入主流市场附加价值就高，而要进入主流市场，就要靠当地人，以夷制夷第四是“突创新”首先是体制创新。

以前很多项目都是中远百分之百的投入，后来进行股份制改造，再上市这是重大的体制创新比如：前面提到的房地产，就是要通过合作来实现市场化、地方化而且交给地方后，我们就作为股东坐收回报，还能规避很多经营风险其次是机制创新我认为：社会主义市场经济体制的核心，就是用市场经济的规律来运作一个企业！而激励约束机制是重要突破口于是我1999年就开始给中远二级企业领导班子设计年薪制：年初签订目标，根据完成的情况，超过多少给你奖励多少当年年底效益就大幅度提升！我就奖了他们一台桑塔纳，还有20多万年薪那之后，指标每年一变，他们干劲十足，所以我们的利润一路飚升！光上海一个单位就给集团赚了50个亿的利润，而我才给总经理100多万年薪，这多合算！再次是管理创新我们先后引进了六西格玛、系统集成去年我到英国剑桥学习，收获最大的就是系统集成从剑桥学回来，我马上就实行了什么叫经营管理？就是把整个价值链画成图表，找出哪些链条是创造附加值的，强化；哪些是不创造价值的，砍掉，降低成本最后是技术创新中远被评为中国最大最先进的IT系统，最终投资了13亿，年回报率大概是327%，三年半多就回收了全部投资这就是技术创新第五是“善合作”除了刚才说过的，我们还跟同行进行战略合作，比如：和日本川琦等组成的“三国四方航运联盟”，是现在全球最大的航运联盟，已经运作了8年，非常好。

它也是基于一种合作双赢的理念比如说我开一条航线，成本全是我的，可是每个港口的货，我一家又没有能力全部装上，这就出问题了现在我们四家共同实施，投入分担了，资源共享了，航线覆盖面也广了此外，我们还和全球码头、各地政府签订了战略合作协议中远全球化的战略布局对于全球化，我们的核心是致力于提高核心竞争力中远2005年的200亿利润，80%都是航运主业赚的，这就是我们的看家本领！我不赚100%的市场暴利，我愿拿出一部分，这样别人就愿意跟我合作，我就有了稳固的货源，也就有了长期稳固的利润保证提高核心竞争力是我们全球化战略的主要特点具体我们也总结了几条第一，要进入国际资本市场中远进入国际资本市场，是我1993年在新加坡任职时首创的，也是中国国有企业在国外的第一家而优秀跨国公司的标准之一，就是全球融资能力1998年中远的负债率达到90%多，现在我们的负债率是50%多，造血功能大大加强了我读博士学的就是风险管理干实事就是要学会承担风险、控制风险不承担风险，企业绝对上不去，只不过要把风险控制在适当的范围之内我的决策原则就是：可能性、可行性、可操作性都要具备，才能拍板而中航油是反面典型但我们对金融工具要认识、研究、善于利用，不能因噎废食。

关键是指导思想和度的把握如果是为控制自身经营成本，就没错比如说，今年上半年几大航空公司为什么只有国航赚钱？就是由于它做了航油的期货但你如果光想借此赚钱，就不行中航油就是吃了这个亏企业风险有很多种，都可以借用血液循环来归纳比如：造血风险，就是主业不赚钱再比如：瘀血风险，就是企业资金都沉淀在下面的三四级公司浪费，而总部却在四处借钱我1999年发现中远下级公司沉淀了90亿的现金！可我在上面却看不见后来我上了信息化系统，成立了资金计算中心，现在全国每天账上的资金有45亿！哪里需要钱就调用，不用去银行了最近，中远获得国家外汇管理局批准，作为第一家国有企业在境内进行外汇集中管理的试点单位现在，我们至少可以有6亿美元供调度，一年可以节省成本2个亿！ 第二，全球化思维，本地化运作中远既然要做跨国公司，就必须有全球眼光，不能只看到一个局部我每天关注国际油价、政治经济的变动但是必须要有本地化运作，要适应不同地区的情况，比如：工资待遇就不能一样第三，科学管理，严格监督我上任后，把投资权全部收回总部我只是告诉各个公司的投资方向是什么，然后找到符合方向的项目，把课题研究报告上报，由有关部门审批，最后实施这套程序控制叫科学管理。

我上任以来没有发生一项投资决策失误一个投资决策失误，能把你多年经营的效益全赔进去比如中航油，赚了1亿，一下子赔进去6亿！还有，要严格监督从我开始，所有人都要接受监督同样的，我把内部的监控系统搞得非常强大这就是螳螂捕蝉，黄雀在后第四，打造数字化第五，“竞合”这是我们全球化的目标我们的全球化就要竞争合作、互利共赢第六，履行社会责任中远一直很注重社会责任比如说，2004年的印度洋海啸，我们早上号召，到下午5点就把1000万送到了红十字会，是国内最迅速的再比如，非典时，我们捐助了600万，但采取了“市场化”的方式也就是不再仅仅给一笔现金，而是联手平安保险给一线的医生护士上保险！从而使他们的家属实实在在。