集团发展改革中心成员的个人表现评估标准.ppt

I. 分组组长的评估标准II.分组成员的评估标准附录二此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制0PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?1分组组长技能评估格栅：分析解决问题分组组长技能评估格栅：分析解决问题I.I.分组组长的分组组长的评估标准评估标准所需技能所需技能找出重要议题找出重要议题组织思想架构组织思想架构分析能力分析能力整合分析结果并整合分析结果并提出具体建议提出具体建议分析解决问题方分析解决问题方面的意见面的意见/ /建议：建议：绩效出色绩效出色(4)•迅速找出重要议题，并寻找创新的方法把议题向小组传达•组织复杂的问题；想到多种处理问题的方法，并了解多种方法的优劣•以创新方法提出新的分析方式，采用崭新的角度；并可处理复杂的分析工作•对工作牵连的事项有很好的调察力，能领导小组提出解决主要议题的建议绩效良好绩效良好(3)•协助找出自己工作范围出现的议题，对问题整体有清楚的了解•小组讨论中协助找出解决核心议题的方法作出重大贡献，并可制订具体的工作规划•能很好地处理复杂的分析工作，把结果合理地引申到后续步骤；提供强大的支援•整合分析结果和提出切实可行的建议；找出推行时会面对的挑战绩效一般绩效一般(2)•了解项目中自己工作范围出现的议题•找出自己工作范围的核心议题，并确定所需的解决方案；可草拟工作规划初稿•准确地作基本分析；提供会满意的文件•把自己研究范围的分析结果连结起来，找出会牵连的事项；提出一些初步的建议明显需要改进明显需要改进(1)•对了解议题的核心和需要解决的问题有困难•对安排自己工作范围内的工作感到力不从心•对基本分析方面的知识有限•把自己的分析制成整体有重要性的结果感到困难1PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?2分组组长技能评估格栅：领导分组组长技能评估格栅：领导/ /团队工作团队工作所需技能所需技能建立团队精神建立团队精神团队合作解决团队合作解决问题问题良好人际关系良好人际关系推动实践的力推动实践的力度度领导领导/ /团队工作团队工作方面的意见方面的意见/ /建建议：议：绩效出色绩效出色(4)•使小组异常朝气勃勃，并彼此尊重让大家对小组的成就均感到骄傲•在小组讨论时经常作出有价值的贡献，协助他人解决问题；解决小组成员间出现的纷争•小组成员视为领导；很受小组领导和高级管理层尊重•采用能针对可能出现的瓶颈的整体解决问题方法或确保推行成功机会最大时领导团队绩效良好绩效良好(3)•主动改善小组的原动力，建立良好的团队士气；协助小组找出议题所在•积极参与小组的讨论，接受小组运作时出现某程度的纷争；了解何时延迟•与其他小组成员建立良好关系；向其他小组成员寻求意见和指引•对建议作出承担，作为整体解决问题的一部分；找出推行时可能出现的挑战，并确定如何加以克服绩效一般绩效一般(2)•良好的小组合作成员，尊重别人，与他人合作愉快；保持团队士气，了解小组采用的方式•参与小组会议，但不愿意对议题持较清晰的立场•与其他小组成员建立巩固的工作关系•找出推行时可能出现的挑战，作为整体解决问题的一部分明显需要改进明显需要改进(1)•为小组制造士气问题；对个人是否成功较小组是否成功更为关注•很少在小组会议作出贡献；对纷争感到不安，总认为针对个人；不能判断何时阻止争执•不能与其他人士建立良好的工作关系；被视为傲慢或易生摩擦的人•预测需采取何种行动，确保建议推行方面需大量协助2PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?3分组组长技能评估格栅：培养人才分组组长技能评估格栅：培养人才( (组员组员) )所需技能所需技能激励他人激励他人指导指导/ /提反馈意提反馈意见见关心他人关心他人制造机会帮助他制造机会帮助他人发展人发展培养人才培养人才( (组员组员) )方面的意见方面的意见/ /建建议：议：绩效出色绩效出色(4)•激励组员，让各人有共同的目标；为良好绩效的期望下定义，并成功地推动分组有良好的绩效•贯彻始终地培养组员的技能；找出成员之强弱项并提出改善建议；表现整体而言对其他人的关心•视为以身作则的典范员；能很好地了解如何激励他人•尽很大的努力制造机会帮助组员发展新技能；制造环境让组员有所发辉和冒险绩效良好绩效良好(3)•勾划成功的景象，建立共同的目标；鼓励和支持组员，让他们建立面对新挑战的信心•主动协助培养组员的技能，提供清晰和有建设性的反馈意见•是寻求意见的对象；显示整体上关心组员长远的发展•根据对组员发展需要的了解具创意地安排职责和制造发展机会绩效一般绩效一般(2)•清楚指出项目的目标和实践目标活动与他们的关系；为绩效期望下定义，并利用组员的强项，建立他们的信心•适当时指导组员，在要求提供反馈意见•被视为「对他人很好」的领导；显示对组员的尊重•安排职责和制造机会，让组员取得多种学习的经验明显需要改进明显需要改进(1)•不能表达整体项目的目标；造成只按个别活动作出回应；制造组员觉得人人自危的气氛•很少花精神去指导他人或协助培养他们；任何举指均没有建设性•被视为「难以相处」；显示除了要求组员完成工作以外，没有兴趣培养他们•为组员安排某些工作或制造机会培养他们方面感到困难；对他们的发展需要了解不足3PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?4分组组长技能评估格栅：沟通能力分组组长技能评估格栅：沟通能力所需技能所需技能沟通策略沟通策略书面沟通技巧书面沟通技巧演讲演讲/ /谈话技谈话技巧巧主持会议主持会议/ /讨讨论论沟通能力方面沟通能力方面的意见的意见/ /建议：建议：绩效出色绩效出色(4)•找出沟通方面的需要和提出解决方案，协助小组制定整体的沟通规划•能清晰地整理和书写重要文件；适当地按情况调整语气、用字和内容•获得观众的注意，使演说成为有建设性的对话；清晰地表达信息•自己可有效地主持一般或工作会议；清楚地组织和传达议程和会议目标绩效良好绩效良好(3)•了解整体沟通规划的目标和按照规划行事；向小组提出沟通方面的议题•能制成高质量的图表和含清晰信息的小型文件•有信心地发表已准备好的演说，著重主要的议题；对别人提出的问题有很好的回应•可有效地组织和主持讨论；他人主持一般或工作会议时作出增值的贡献，作有建设性的参与；小心聆听绩效一般绩效一般(2)•了解小组沟通规划的基本理念，并据此行事•他人协助下能制成基本的图表•发表演说称职，但需作出改善，把重点放在主要议题，另需改善对问题的回应•积极参与会议，但需培养主持会议的信心明显需要改进明显需要改进(1)•不了解整体的沟通规划，或不按照规划行事•不能制成清楚的图表和适当的文件•演说时没有足够的信心和说服力，太倚赖笔记或已准备好的文件•主持小组会议感到困难；在会议里只可称得上是一个可提供一点协助的参与者4PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?5分组组长技能评估格栅：管理能力分组组长技能评估格栅：管理能力所需技能所需技能项目管理项目管理小组管理小组管理对上级的影响对上级的影响力力管理其他有关管理其他有关人员人员管理能力方面管理能力方面的意见的意见/ /建议：建议：绩效出色绩效出色(4)•顺畅协助管理复杂的项目和大型事件，提供原来工作范围以外的价值•在思考公司整体的优先排序时让组员参与，并把个别的意见融入整体规划之中•定期与高级领导讨论主要问题；提供有说服力的论据，正面的质疑其观点•领导和激励小组解决公司面对的最具挑战性问题绩效良好绩效良好(3)•管理复杂的项目；可驱使分组依时完成工作而不会有太多「摩擦」•让组员清楚了解其于整个项目中的角色和他们如何个别作出努力，加以配合•让高级领导了解最新情况，好好运用他们的时间•成功地领导因组员提供合时和准确的最终产品绩效一般绩效一般(2)•协助在原订时间内解决问题，并把重点放在关键议题•让组员了解整体目标和项目方向的基本概念•向高级领导提供基本的资料，并偶尔让他们参与•从组员取得基本的最多产品明显需要改进明显需要改进(1)•品质控制不完整；不能协助把项目按重点进行和依时完成•不能协助个别成员处理整个问题；不能好好地传达正确方向应如何•让高级领导了解最新情况或对此有效加以利用方面感到困难•与组员一起工作，以取得最终产品方面感到困难5PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?6分组成员技能评估格栅：分析分组成员技能评估格栅：分析/ /解决问题解决问题所需技能所需技能找出重要议题找出重要议题组织思想架构组织思想架构分析能力分析能力整合分析结果并整合分析结果并提出具体建议提出具体建议分析解决问题方分析解决问题方面的意见面的意见/ /建议：建议：绩效出色绩效出色(4)•迅速找出重要议题，并寻找创新的方法把议题向小组传达•组织复杂的问题；想到多种处理问题的方法，并了解多种方法的优劣•以创新方法提出新的分析方式，采用崭新的角度；并可处理复杂的分析工作•对工作牵连的事项有很好的调察力，能领导小组提出解决主要议题的建议绩效良好绩效良好(3)•协助找出自己工作范围出现的议题，对问题整体有清楚的了解•小组讨论中协助找出解决核心议题的方法作出重大贡献，并可制订具体的工作规划•能很好地处理复杂的分析工作，把结果合理地引申到后续步骤；提供强大的支援•整合分析结果和提出切实可行的建议；找出推行时会面对的挑战绩效一般绩效一般(2)•了解项目中自己工作范围出现的议题•找出自己工作范围的核心议题，并确定所需的解决方案；可草拟工作规划初稿•准确地作基本分析；提供会满意的文件•把自己研究范围的分析结果连结起来，找出会牵连的事项；提出一些初步的建议明显需要改进明显需要改进(1)•对了解议题的核心和需要解决的问题有困难•对安排自己工作范围内的工作感到力不从心•对基本分析方面的知识有限•把自己的分析制成整体有重要性的结果感到困难II.II.分组成员技能评估标准分组成员技能评估标准6PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?7分组成员技能评估格栅：沟通能力分组成员技能评估格栅：沟通能力所需技能所需技能沟通策略沟通策略书面沟通技巧书面沟通技巧演讲演讲/ /谈话技谈话技巧巧主持会议主持会议/ /讨讨论论沟通能力方面沟通能力方面的意见的意见/ /建议：建议：绩效出色绩效出色(4)•找出沟通方面的需要和提出解决方案，协助小组制定整体的沟通规划•能清晰地整理和书写重要文件；适当地按情况调整语气、用字和内容•获得观众的注意，使演说成为有建设性的对话；清晰地表达信息•自己可有效地主持一般或工作会议；清楚地组织和传达议程和会议目标绩效良好绩效良好(3)•了解整体沟通规划的目标和按照规划行事；向小组提出沟通方面的议题•能制成高质量的图表和含清晰信息的小型文件•有信心地发表已准备好的演说，著重主要的议题；对别人提出的问题有很好的回应•可有效地组织和主持讨论；他人主持一般或工作会议时作出增值的贡献，作有建设性的参与；小心聆听绩效一般绩效一般(2)•了解小组沟通规划的基本理念，并据此行事•他人协助下能制成基本的图表•发表演说称职，但需作出改善，把重点放在主要议题，另需改善对问题的回应•积极参与会议，但需培养主持会议的信心明显需要改进明显需要改进(1)•不了解整体的沟通规划，或不按照规划行事•不能制成清楚的图表和适当的文件•演说时没有足够的信心和说服力，太倚赖笔记或已准备好的文件•主持小组会议感到困难；在会议里只可称得上是一个可提供一点协助的参与者7PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?8分组成员技能评估格栅：团队工作分组成员技能评估格栅：团队工作/ /培养人才培养人才所需技能所需技能建立团队精神建立团队精神团队合作解决问团队合作解决问题题指导指导/ /提反馈意见提反馈意见适当提出个人意适当提出个人意见见团队工作团队工作/ /培养人培养人才方面的意见才方面的意见/ /建建议：议：绩效出色绩效出色(4)•使小组异常朝气勃勃，并彼此尊重让大家对小组的成就均感到骄傲•在小组讨论时经常作出有价值的贡献，协助他人解决问题；解决小组成员间出现的纷争•贯彻始终地培养组员的技能；找出成员之强弱项并提出改善建议；表现整体而言对其他人的关心•有建设性地指出其他小组成员想法的不足之处；在主要议题上即使遇很大阻力也坚持己见，但知道在适当时候退让绩效良好绩效良好(3)•主动改善小组的原动力，建立良好的团队士气；协助小组找出议题所在•积极参与小组的讨论，接受小组运作时出现某程度的纷争；了解何时延迟•主动协助培养组员的技能，提供清晰和有建设性的反馈意见•可在小组讨论中提不同意见，同时找出大家持不同意见的原因绩效一般绩效一般(2)•良好的小组合作成员，尊重别人，与他人合作愉快；保持团队士气，了解小组采用的方式•参与小组会议，但不愿意对议题持较清晰的立场•适当时指导组员，在要求提供反馈意见•不会因提出与小组不同的见解而不安，并适当提出论据支持明显需要改进明显需要改进(1)•为小组制造士气问题；对个人是否成功较小组是否成功更为关注•很少在小组会议作出贡献；对纷争感到不安，总认为针对个人；不能判断何时阻止争执•很少花精神去指导他人或协助培养他们；任何举指均没有建设性•不能向小组提出需关注的地方或不同意见；不懂为自己的意见辩护8PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?9分组成员技能评估格栅：领导分组成员技能评估格栅：领导/ /管理潜质管理潜质所需技能所需技能管理个人管理个人管理其他有关人管理其他有关人员员良好人际关系良好人际关系推动实践的力度推动实践的力度领导领导/ /管理潜质管理潜质方面的意见方面的意见/ /建建议：议：绩效出色绩效出色(4)•组织自己的工作，并以高质量完成所有任务；经常超越自己的工作范围，为公司增添价值•领导和激励小组解决公司面对的最具挑战性问题•小组成员视为领导；很受小组领导和高理层尊重•采用能针可能出理的瓶颈整体解决问题的方法或确保推行成功机会最大时领导团队绩效良好绩效良好(3)•准时完成自己的工作，所呈交的工作资料正确、层次分明；知道什麽时候寻求协助•成功地领导因组员提供合时和准确的最终产品•与其他小组成员建立良好关系；向其他小组成员寻求意见和指引•对建议作出承担，作为整体解决问题的一部分；找出推行时可能出现的挑战，并确定如何加以克服绩效一般绩效一般(2)•有效率地利用时间完成最终会呈交的工作；适时寻求协助或了解方向•从组员取得基本的最多产品•与其他小组成员建立巩固的工作关系•找出推行时可能出现的挑战，作为整体解决问题的一部分明显需要改进明显需要改进(1)•经常低估完成工作所需的时间；呈交不完整的最终产品；不能适时寻求协助或了解方向•与组员一起工作，以取得最终产品方面感到困难•不能与其他人士建立良好的工作关系；被视为傲慢或易生摩擦的人•预测需采取何种行动，确保建议推行方面需大量协助9PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?1010PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?11小组成员的挑选、培训及考核重点小组成员的挑选、培训及考核重点分组组长所需技能分组组长所需技能类别类别分析/解决问题领导/团队工作培养人才(组员)沟通能力管理能力重点重点•找出重要议题•组织思想架构•分析能力•整合分析结果•团队合作解决问题•建立团队精神•良好人际关系•推动实践的力度•激励他人•指导/提反馈意见•关心他人•制造机会帮助他人发展•沟通策略•书面沟通技巧•演讲/谈话技巧•主持会议/讨论•项目管理•小组管理•对上级的影响力•管理其他有关人员分组成员所需技能分组成员所需技能类别类别分析/解决问题沟通能力团队工作/培养人才领导/管理潜质重点重点•找出重要议题•组织思想架构•分析能力•整合分析结果并提出具体建议•沟通策略•书面沟通技巧•演讲/谈话技巧•主持会议/讨论•建立团队精神•团队合作解决问题•指导/提反馈意见•适当提出个人意见•管理个人的工作•管理其他有关人员•良好人际关系•推动实践的力度11PAI-971015-TP-AC-CM-A2此报告仅供中国平安保险公司内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制A2?12*Footnote资料来源：ListsourceshereEXHIBITTITLEEXHIBITTITLEUnitofmeasureLegendTypeyourtexthere初稿MessageMAJORMAJOR12。