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1 光明光明集团集团的的并购并购战略分析战略分析 上海胜道投资管理有限公司 邱红光 尚秀霞 光明食品（集团）有限公司(以下简称“光明集团”) 是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团，拥有光明乳业、金枫酒业、上海梅林和海博股份等上市公司集团成立于2006 年 8 月 8 日由上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中组建而成，资产规模 458 亿元，2009 年销售收入达 760 亿元 光明集团自挂牌成立以来， 进行了很多包括内部整合、 并购等一系列动作， 尤其是 2010年更是开始大举海外收购 本文将通过战略管理五环图模型对光明集团企业并购战略进行简单剖析 图图 1 1：战略管理五环图：战略管理五环图 战略分析战略分析：大而不强：大而不强 2006 年 8 月 8 日，光明食品（集团）有限公司正式挂牌成立之初的光明，业务重叠分散，质量参差不齐，且拥有的四家上市公司如何整合也引发外界众多讨论由于业务几乎涉足食品工业的上、中、下所有产业链，光明集团一度被业界称作“超级航母”，也因此一直饱受外界“大而不强”的诟病。

几乎在每一个细分领域，它都不能够做到最强光明食品集团旗下产业众多， 除了带来巨大的管理成本的同时， 产业间始终无法做到很好的联动 此前光明食品存在的主要问题，是旗下产业间“貌合神离”，联动性相对较弱 战略定位：确定战略目标战略定位：确定战略目标 2 自 2006 年 8 月成立起， 光明食品集团的整合之路就从未停止过 其改革方向相当清楚：明晰旗下各家公司主业，合并集团“同类项”资产这既顺应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量一切的一切，只为一个“非常高的战略目标”：光明食品集团将建设成为国内一流、国际上有影响、具备集成能力的综合性食品产业集团 战略规划战略规划：聚焦：聚焦“5+1““5+1“核心业务核心业务，，大重组、大并购和大发展大重组、大并购和大发展 光明集团 2009 年以来，全力打造乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现代农业“5+1”的核心主业格局5+1“核心产业的经营目标已显现，即乳业要积极培育若干个销售规模超 5 亿元和上 10 亿元的拳头产品，糖业要力争食糖销量超 180 万吨，酒业要继续保持全国黄酒行业的龙头地位，品牌代理业销售收入力争超 70 亿元，连锁零售业销售收入力争超 170 亿元，而都市农业要在专业化、集约化和规模化上寻求更大突破。

在光明发布的战略规划中，其长期战略就已明确， “光明食品集团的核心业务一定要用全国、全球资源做全国、全球市场” 光明的三年规划确定了“保八争九”的战略目标，即到 2012 年集团销售收入确保 800 亿元、力争 900 亿元而根据光明提供的数据，2009 年光明食品仅实现主营业务收入 510 亿元 通过大重组、大并购和大发展，用四到五年时间再造一个“光明食品“要在国内国际两个市场上积极展开收购兼并举措， 尤其是通过实施国际化战略与资源布局， 进一步加快核心业务的发展步伐，力争在新三年内各主要业务单元年销售规模上百亿或利润超过 3 亿元 战略实施战略实施：内部整合：内部整合+ +外部并购外部并购+ +国际化战略国际化战略+ +资本运营资本运营 内部整合，提高集团内部整合，提高集团业务间协同效应业务间协同效应 从2006年8月8日正式挂牌, 光明集团正式展开了旗下四家上市公司及旗下资产的整合之路,而光明乳业在2007年7月将其下属的“可的便利“转让给农工商集团则被视为整合的破冰之旅 2009年起，光明更是启动了一系列力度空前的“瘦身计划”，除压缩管理层级外，还正式开始剥离一系列与主业无关的资产，集中资源发展主业，把食品产业做强作大。

集团食品产业链很长，涉及到的产品门类很多光明希望突出重点，一步一个脚印，稳扎稳打，把光明核心主业当中的重中之重做强做大如2009年7月，光明集团以15亿元总价，从上实控股手里正式接盘光明乳业30.18%的股权； 随后， 金枫酒业将所持有的上海顺联通创业投资有限3 公司46％的股权，转让给上海市糖业烟酒集团；约一个月后，海博股份从集团子公司上海城隍投资购回上海海博出租汽车公司5%的股权 2010年12月董事会通过议案上海梅林通过定向增发的方式购买包括冠生园集团主业资产和上海爱森肉食品有限公司等4家公司股权 海丰农场与金枫酒业进行战略合作， 提供一部分大米和糯米给金枫酒业生产黄酒； 原来属于光明乳业的“可的”便利和属于农工商的“好德”便利合并起来，采购、物流，信息管理完全整合在一起这都说明光明通过内部重组整合从而提升集团相互业务间的协同效应 通过上述一系列内部整合，光明集团着力打造乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现代农业“5+1” 核心主业格局， 旗下4家上市公司光明乳业、上海梅林、金枫酒业、海博股份的主业开始明晰 表表1 1：光明集团上市公司整合：光明集团上市公司整合 主体主体 重组内容重组内容 定位定位 上海梅林 （600073.SH） 2009年1月收购重庆今普食品51%股权； 2009年5月20日梅林集团将其持有的公司全部18,084万股国有 法人股(占公司总股本的50.74%)协议转让给益民集团，以公司 2008年12月31日每股净资产值为依据，转让总价款为人民币 42,300万元； 2010-12-17董事会通过拟非公开发行数量不超过13,420万股, 发行价不低于11.55元/股购买包括冠生园集团主业资产和上海 爱森肉食品有限公司等4家公司股权。

休闲食品 海博股份 （600708.SH） 2007年年末,海博股份以持有牛奶集团15.5%股权,东海橡胶35% 股权和东灵化工46.03%股权作价和光明集团持有的海博出租8% 股权,申宏储运100%股权进行置换；与此同时光明集团以现金收 购了上海一只鼎55.75%的股权 2009年9月份通过产交所竞购的方式继续增持了海博出租5%的 股份,并在2009年12月将持有的海义仓仓储大楼房产进行出售 交通运输 和物 流行业 金枫酒业 （600616.SH） 2008 年 3 月,第一食品以其持有的上海市南浦食品 49%股权,第 一食品连锁公司90%股权,徐家汇第一食品商店49%股权,长宁第 一食品商店 5%股权,上海鑫全顺食品 100%股权及相关资产和冠 生园华光酿酒公司 100%进行置换公司也在 2008 年 10 月正式 更名为金枫酒业； 2009年金枫酒业将所持有的上海顺联通创业投资有限公司46％ 的股权，转让给上海市糖业烟酒集团 酒业 光明乳业 (600597.SH) 光明乳业在 2007 年7 月将其下属的“可的便利“转让给农工商集 团；当年 10 月,达能选择了退出,其将持有光明乳业的股权以每 股 4.58 元的价格出售给上实和上海牛奶集团, 而上实又在 2009 年 7 月将其持有股份转让给光明集团； 2010 年 10 月认购新西兰 Synlait Milk 51%的股份。

乳业 4 外部并购，实现快速壮大外部并购，实现快速壮大 2009 年 8 月收购英茂之后，光明食品副总裁葛俊杰曾表示，对于现有上市公司的专业化整合已经基本告一段落，未来的一个重点，便是围绕核心主业打造各行业龙头企业在葛俊杰看来，国内整合资源做大做强之后，也为企业参与国际竞争奠定了基础下一步光明应该从全球角度考虑，去布置资源 表表2 2：光明集团：光明集团并购案例并购案例 主体主体 时间时间 标的标的 并购并购 方式方式 金额金额 实现战略目的实现战略目的 梅林股份 2009 年 1 月 重庆今普食 品 公司 51% 股权 现金 8,650 万元 重庆今普具备年屠宰生猪 300 万头的能力通过并购公司产 业链延伸、建立屠宰生产基地 的具体实施，有利于稳定公司 已有罐头产品的原料质量和成 本，从源头上控制猪肉品质及 价格 心族实业 公司 2009 年 10 月 27 日 黄山市汪满 田茶叶公司 50%股权 现金 2,500 万 汪满田”牌茶叶，历年来先后 荣获“中国名牌农产品”、 2003—2008 年连续六年在上海 快速消费品市场占有率第一； 公司在上海市以及长三角地区 拥有 20 多家自营店 光明集团 2009 年 7 月 收购了上实 控股持有的 光 明 乳 业 30%的股份 现金 15.5 亿元 实现了对光明乳业的绝对控股 光明糖业 公司（光 明集团在 香港注册 了一家名 为“光明 糖业”的 项目公司 作为收购 主体） 2009 年 8 月 收购了云南 省最大的糖 业企业英茂 集团 60% 股 权 现金 8 亿元 目前光明食糖在全国拥有 7000 多家终端客户，年销售规模超 过 120 万吨，占食糖消费 市场约 10%。

而英茂糖业是云南 最大的制糖企业，下属制糖厂 10 家，年产 45 万吨食糖，占云 南省蔗糖产量的 20%， 是全国十 大制糖企业之一收购完成后， 光明食糖总销售规模将排名全 国同行业第一 光明乳业 (600597) 2010 年 7 月 新西兰 Synlait Milk 51% 的 股份 现金 8,200 万新 西兰元(约 合 3.82 亿 人民币) 光明乳业认为这笔收购“为公 司进入高端婴儿奶粉市场提供 了一个良好的市场切入点和生 产基地 5 1、围绕着核心主业进行并购：光明集团自 2006 年成立以来 ，其海内外并购都是围绕着“5+1”核心业务（乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业）进行的大多是同行业的横向整合和纵向的上下游间的整合 2、从并购的支付方式来看，基本上是采用了现金支付，这样对公司的资金压力较大 在这期间旗下的四家上市公司集中进行了梳理整合，也并未进行再融资 3、从股权比例来看，光明收购是以谋取控股权为目标从已披露的案例来看，光明集团不论是在国内还是在国外的并购， 都是以获得控股权为目的， 这样才能够实现公司公司的战略意图 由于此前重组庞大， 光明内部还有很多并不优质的资产， 而且很多主业领域也欠缺真正能够在国内国际站得住脚、数一数二的企业。

因此，对外收购优质企业势在必行目前光明集团内在增长每年在 20%左右，如此要达到翻一番的目标根本不可能，必须要走兼并联合的道路，并积极拓展与食品相关的新产业继续并购”也是光明食品集团明确的表态，希望用“全国资源做全国市场”的策略，加快资源布局，提升行业影响力，通过并购实现快速壮大 国际化战略国际化战略 光明副总裁葛俊杰曾在 2010 年时表示，2010 年将是光明非常精彩的一年，光明将会加大对食品原材料、食品包装材料、葡萄酒等其他食品产业的投入力度，通过国际化战略来提升综合竞争力 光明集团的国际化战略采用了战略合作和直接并购两种方式进行 在光明集团成立的第二年，光明食品就曾与印尼三林集团签署了战略框架协议双方计划在食糖生产基地、奶牛场与乳业、高效生态农业园区等领域携手合作2010 年 6 月底与 CSR 谈判的同时，光明集团还和国家开发银行与澳大利亚新南威尔士州签署了谅解备忘录， 三方将共同在新南威尔士州寻求乳业、糖业和酒业等方面的合作机会2010 年 8 月份，光明食品旗下上海第一食品投资管理有限公司(下称“第一食品投资”)宣布和锐盛管理开展战略合作后者总部位于洛杉矶，管理着 380 亿美元资金。

而第一食品投资是上海烟糖集团的控股子公司双方的合作主要在于光明食品通过参与锐盛管理新成立的香港和上海投资平台， 分享在中国及亚洲其他市场的投资机会在宣布收购 GNC 之前，便已经与其建立了合资公司，为后续的并购打下了基础 6 此后，光明食品的海外布局选择了更加直接的方式—并购，但这条出海之路并非一帆。