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本文格式为Word版，下载可任意编辑互联网时代战略转型的四个案例分析互联网时代战略转型的四个案例 ：彭剑锋 中外企业文化 2022年06期 小米：组织扁平化、管理极简化 小米在全球生产商中产量排第三在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践在管理方面雷军和他的团队也有好多创新的理念和做法 与最聪明的人合作 雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作过去我们一向讲企业不确定要找最聪明的人，而是找最适合的人，但小米颠覆了人力资源的理念小米强调确定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价他们认为假设一个同事不够优秀，不但不能有效地扶助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才务必要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖小米团队从14人进展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上这种理念不确定对，但不管怎么样它得志了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的阅历都带了过来 组织扁平化和管理简化 他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就务必缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致 小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体小米组织架构根本上就是三级，核心创始人——部门领导——员工，一竿子插毕竟的执行他不会让团队过大，团队一旦达成确定规模就要拆分，变成工程制从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家举行自动协同，然后承受各自的任务和责任在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以 由于组织扁平化，在管理上就能做到极简化。

雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率管理要简朴，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快除了每周一例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会 强调责任感而不是指标 雷军说，小米一向是6×12个小时工作制，坚持了近3年，靠的是大家责任感雷军在一份材料中写道，譬如我的代码写完了，确定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不确定是为了用户而创新其它公司对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术此外，小米强调要建立通明的利益共享机制在互联网时代，企业赚多少钱都是通明的，所以企业务必建立通明的利益共享机制，基于每个人的才能跟付出共享利益 文化和价值观管理 好多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理小米7个初始合伙人原本都是老板，才能和价值观不同，为了共同的梦想和目标追求聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝结。

靠价值观凝结人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简朴化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新 海尔：自主经营体和员工创客化 张瑞敏近几年来一向在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型，张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他最近提出一些理念 第一，平台化企业与分布式管理他认为，企业总部应是一个平台，举行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，举行全球资源运筹与人才整合其次，人单合一自主经营体这在海尔推行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你所创的价值来举行企业价值共享，这叫双赢这种模式就使几万人的企业在内部形成多数个小自主经营体，员工自我经营、自我驱动第三，员工创客化海尔现有特意的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好方法、好点子，公司就可以给你资金成立工程组，激励你组建队伍去创业，而且让你持股这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心在互联网时代，员工的创造力需要挖掘和发挥，你只要给他资源，他可能就能做告成一个工程，或一个企业海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司来，海尔就变成一个创业的集合体，这时候企业的利益就不再简朴地来自于做家电了，它围绕它的整个价值链，什么都可以做。

值得留神的是，现在海尔好多新型的公司都是员工创业的成果第四，倒逼理论与去中心化领导所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源供给者强调企业不要提“以某某为核心”，而是每个员工都可变成核心，人人都成为自主经营体第五，利益共同体与超值共享海尔提出，你只要超越你为公司创造的价值，我就让你共享这个超越的价值，建立共享的利益公共体 像海尔这种传统企业，它已在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就务必砸碎旧组织所以2022年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户天性化的“三化”改革企业平台化是指总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织同时还要管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端（员工）强调天性化、创客化而且张瑞敏最早提出“时代组织”概念，大家可看到海尔从商业模式到组织和管理的一系列创新举措 华为：缩小经营单位，打“班长的战役” 华为最近组织的变革做得对比多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更生动，是我们未来组织的奋斗目标”。

华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战役”华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去察觉战略机遇，再急速向后面苦求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战役 要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会过去华为为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋，由于火力不够，即企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起形成强大火力去冲锋那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需变阵，把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会 强调“班长的战役”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的气力监视，需要董事会来监视班长所以任正非提出，我们既要实时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监视 任正非认为，企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战才能更厉害美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从戎直接纳到营，一个班的火力配置要达成一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战才能。

缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战役，提升一线的综合作战才能，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势所以，华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更生动，五年以内逐步实现让前方来呼叫炮火；要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，举行功能整合，以便于快速响应前方的呼叫 当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家；火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家；战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又率领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队 缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势往往企业一做大就面临好多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多那在互联网时代，要快速抓获机遇、响应市场，组织就务必得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。

这就需要变更我们整个的组织布局和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理才能，一线那么是要提高综合作战才能大家看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所举行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向组织布局不再是过去的传统的金字塔布局，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威 阿里巴巴：人力资本合伙人制度 除了组织变革外，在互联网时代还有一个重大的变化就是利益共享机制的变化，从人力资源走向人力资本未来可能是学识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股，他就可以实现对这个企业的有效操纵，这称之为人力资本合伙人制度所以海尔提出超值共享，华为要实行获取共享制，总之企业的利益共享机制正在发生变化 阿里巴巴从股权上来讲应是个日本企业阿里巴巴的股权布局大家可以看到，日本软银集团孙正义占34.4%股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管占1%，其它社会资本（包括员工持股）占30.6%雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东所以假设从股权来讲，阿里巴巴应算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴为什么要在美国上市？就是由于美国供认人力资本合伙人制人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权，就是大股东并没有企业日常经营决策权，资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使这就是为什么马云只占8.9%的股份，但他可以有效操纵这个企业 阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才就资产来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元有人说阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁所以大家可以看到，在互联网时代不确定要控股，只要你通过学识、才能，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的资产和价值 所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代，它有三个特点： 第一，人力资源成为企业价值创造主导要素；其次，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益共享；第三，人力资本不仅要参与企业利益共享，而且要参与企业的经营管理 三大趋势：基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、学识雇佣资本 从以上几个案例看，在互联网时代，企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个进展趋势：第一，企业是基于客户价值举行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略进展空间。

同时，企业围绕客户举行跨界经营，借助互联网寻求战略性成。