三个供应链管理案例,经典.doc

案例 海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说： “物流对 海尔的发展非常重要， 为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合 和改造到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没 有物可流为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决 定的现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单如果没有定 单，现代企业就不可能运作也就是说，它不可能有物可流要实现 这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售 如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一 个流程就是物流如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有 定单的采购， 那就意味着采购回来的就是库存， 因为采购回来的这些 物料到底给谁不知道； 如果没有定单的制造， 就等于天天虽然非常忙， 但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存最后，没有定单 的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁， 唯一的方法、 唯一的出路就是降价，削价处理 ”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单 经济海尔现代物流的起点是定单。

企业把定单作为企业运行的驱动力， 作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营 活动从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程， 现代物流过程也就同时开始 由于物流技术和计算机管理的支持， 海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步 流程这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单目前，海尔集 团平均每天接到销售定单 200多个，每个月平均接到 6000 多个销售 定单，定制产品 7000多个规格品种，需要采购的物料品种达 15 万种 由于所有的采购基于定单， 采购周期减到 3 天；所有的生产基于定单， 生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城 市在 8 小时内、辐射区域在 24 小时内、全国在 4 天之内即能送达 总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为 10 天时间，资金回笼一年 15 次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为 1.2 次），呆滞物资降低 73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础如 果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作没有定 单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造 库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。

抓住了定单，就抓住 了满足即期消费需求、 开发潜在消费需求、 创造崭新消费需求这个牛 鼻子但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实 现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的 "蓄水池 "功能，使之成为一条流动的 "河". 海尔认为， 提高物流效率的最大目的就是实现零库存， 现在海尔的仓 库已经不是传统意义上的仓库， 它只是企业的一个配送中心， 成了为 下道工序配送而暂时存放物资的地方建立现代物流系统之前，海尔占用 50 多万平方米仓库，费用开 支很大目前，海尔建立了 2 座我国规模最大、自动化水平最高的现 代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有 2.54 万平方米其中一 座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积 1.92 万平方米，设置了 1.8 万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储 功能相当于一个 30 万平方米的仓库这个立体仓库与海尔的商流、 信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先 进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感 技术等，整个仓库空无一人 自动堆垛机把原材料和制成品举上 7 层 楼高的货位， 自动穿梭车则把货位上的货物搬下来， 一一放在激光导 引无人驾驶运输车上， 运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人 面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开 向出库大门， 仓库中物的流动过程结束。

整个仓库实现了对物料的统 一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一 道环节会使流动的过程梗塞海尔的流程再造使原来表现为固态的、 静止的、 僵硬的业务过程 变成了动态的、 活跃的和柔性的业务流程 未进行流程再造前的 1999 年，海尔实现销售收入 268 亿，库存资金 15 亿元，销售资金占用率 为 5.6.2000 年实现销售收入 406 亿元，比上年超了 138 亿元；库存资 金降为 7 亿元，销售资金占用率为 1.72.今年海尔的目标是把库存资 金降为 3 个亿，销售资金占用率将降到 0.5 左右，届时海尔将基本实 现零库存在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被 不断配送到下一个环节的 "物".3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋激烈的市场竞争， 现代企业要占领市场份额， 就必须以 最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求 因此，海尔建立了一 整套对市场的快速响应系统 一是建立网上定单管理平台 全部采购 定单均由网上发出， 供货商在网上查询库存， 根据定单和库存情况及 时补货二是建立网上支付系统目前网上支付已达到总支付额的 20，支付准确率和及时率达 100，并节约近 1000 万元的差旅费。

三 是建立网上招标竞价平台供应商与海尔一道共同面对终端消费者， 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的 竞争力四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保 证了商流、物流、资金流的顺畅集成化的信息平台，形成了企业内 部的信息 "高速公路 "，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资 源网和计算机网络的桥梁， 将用户信息同步转化为企业内部信息， 以 信息替代库存， 强化了整个系统执行定单的能力， 海尔物流成功地运 用电子商务体系， 大大缩短了海尔与终端消费者的距离， 为海尔赢得 了响应市场的速度， 扩大了海尔产品的市场份额 在国内市场份额中， 海尔彩电占 10.4，冰箱占 33.4，洗衣机占 30.5，空调占 30.6，冷柜占 41.8.在国际市场， 海尔产品占领了美国冷柜市场的 12、200升以下冰 箱市场的 30、小型酒柜市场 50 的市场份额，占领了欧洲空调市场的 10，中东洗衣机市场的 10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的 30.4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能从 1984 年 12 月到现在， 海尔经历了三个发展战略阶段。

第一阶 段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略在 第三阶段， 其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔， 是 建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系海尔在进行流程再造时， 围绕建立强有力的全球供应链网络体系， 采取了一系列重大举措一是优化供应商网络将供应商由原有的 2336家优化到 978 家，减少了 1358家二是扩大国际供应商的比重 目前国际供应商的比例已达 67.5，较流程再造前提高了 20.世界 500 强企业中已有 44 家成为海尔的供应商三是就近发展供应商海尔 与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的 19 家国际供应商建 立了供应链关系 四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海 尔产品的前端设计 目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达 32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者， 通过创造顾客价值使定单增 殖，形成了双赢的战略伙伴关系在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系， 在全国建立了 42个配送中心， 每天按照定单向 1550个专卖店、 9000 多个网点配送 100 多个品种、 5 万多台产品，形成了快速的产品分拨 配送体系、备件配送体系和返回物流体系。

与此同时，海尔与国家邮 政总局、中远集团、和黄天百等企业合作， 在国内调配车辆可达 16000 辆海尔认为， 21 世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争 谁所在的供应链总成本低、 对市场响应速 度快，谁就能赢得市场一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力 ”案例 一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于 1991 年，是由中国第一汽车 集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资 89 亿元人民币组建 的合资企业近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有 较大的市场份额其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户 1997 年一汽大众 捷达轿车的产销量与去年相比增长 70%，在全国轿车行业中名列第三 一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、 技术创新等有效举 措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术： 通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我 国汽车整车行业中率先引进了 SAP的R/3, —整套完整的ERP系统来 对企业进行管理， 为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

由于汽 车市场需求的变化， 要求制造商从小品种、 大批量的生产方式转变为 多品种、小批量生产方式， 在一汽大众， 仅捷达车的品种就有 59 种， 批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库 存量大、生产效率低、生产成本高的情况因此企业考虑统筹规划， 使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范 了公司业务的各个环节， 改善了企业的经营决策功能， 实现采购订货 及时、库存量降低、生产计划安排合理这一整合提高了企业的应变 能力和竞争能力， 从而使企业在市场上获得了更高的声誉， 整体运营 水平大大地提高具体表现在以下方面：1、 采购管理 首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对， 计算 机快速计算出所缺物料的品种、 数量和进货时间， 将采购进货下达到 各个厂然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息， 根据其 价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商这既能准确、高质量 地实现物料采购，又大大缩短了采购周期2、 库存管理 采购的准确和及时，使库存量大大地降低以前，库存资金占用 严重，仅国产化件资金占用量就高达 1.2亿，使用 R/3 系统后降低到 4000 万左右。

同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要 库存量达到了上限， 系统就会给出报警信号， 则物料无法再进入仓库； 而达到下限时， 系统也会提醒采购人员立即补充库存， 起到了自动提 示和监督的作用 在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间， 以前 每天最多可清 查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点 仅用 10 分钟就可完成3、 生产管理 在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成， 就立即下达 到各个生产部门，并分解到工位同时，物料供应部门也根据计划要 求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条 形码作为标识， 一旦某个工位的物料低于下限， 就立即由计算机发出 缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货 部门接到信号后， 根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位 在 生产和组装过程中， 每一道工序都由系统严格地进行监控， 如每个工 位都进行了哪些工作、 是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内4、质量控制由于每道工序都记录了工作质量的合格与否， 所以系统如实地反 映了产品和配套零件的质量情况 当整车下线时所有这些信息都被扫 描存储在计算机数据库中。

这样，质量管理信息的采集与处理、质保 的定期跟踪都变得方便和容易，较好。