钢铁公司企业战略管理方案.docx

泓域/钢铁公司企业战略管理方案钢铁公司企业战略管理方案目录一、 企业的资源 3二、 核心竞争力 4三、 战略决策的层次 6四、 战略决策的基本类型 8五、 组织结构的基本类型 10六、 战略实施的基本原则 25七、 战略实施的阶段 28八、 可持续竞争优势的构筑 30九、 竞争优势的来源 38十、 企业价值的创造 40十一、 竞争优势 42十二、 产业环境分析 45十三、 汽车用钢：全年汽车产量有望实现高个位数增长 45十四、 必要性分析 46十五、 公司概况 47公司合并资产负债表主要数据 48公司合并利润表主要数据 48十六、 组织机构及人力资源 49劳动定员一览表 49十七、 发展规划分析 51十八、 法人治理 59十九、 项目风险分析 72二十、 项目风险对策 75一、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价。

但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的对于美国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。

例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内这些技术都可以说是公司最重要的无形资产二、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。

苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力三、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次。

当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理。

每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”四、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。

每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设企业的战略计划决定着企业的生死存亡企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。

我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略五、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。

除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司—一夏普3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。

随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难为了激励员工、控制运作以及在。