海尔内控案例.doc

海尔内控案例篇一：内部控制与风险案例巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达20多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因： ? 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司 多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。

多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃 企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失 内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司权力分配的监督不善，使总公司为分公司背负债务压力并且集团内部的内部控制失效，有人大幅度吞噬公司财产据监事会主席周良正在报告中指出，巨人集团出现各类违规违纪，截留挪用公款，搞虚假广告的人屡见不鲜总公司管理层对其干部系统和销售网络出现不同程度的失控经验与教训：内部控制是指由企业董事会，管理层和全体职工共同实施用于战略制定并贯穿整个企业经营过程，旨在识别企业管理风险，为实现企业合理目标而提供一系列控制活动。

在内控的框架下：? 协调决策者与董事会之间的矛盾发挥董事会决策，管理的职能另外决策者应多听取下属，董事会等各方的意见，不可一意孤行，这样才能制定比较完善的决策 注重风险应对机制在投资决策时，充分考虑其风险，有专业人员作出风险评估，将风险控制在可承受范围内并制定应对策略以逐步减少风险对企业的影响 塑造健康向上的企业文化关注员工需求，建立奖罚明确鼓励机制树立企业共同的价值观，提升企业竞争力注重人才在企业中的巨大作用，可以进行绩效考核留住优秀的人才，提高企业整体素质 注重内部控制的作用设置审计部门加强对子公司和营销网络管理，财务的管理和监督，保持监事会，审计部门的独立性，防止公司的管理机制混乱，营销体系责任不明确私吞公司财产行为的出现海尔公司风险防范的成功经验 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已发展成为具有相当规模的跨国企业集团美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，作为制造业大国的中国同样面临着巨大挑战世界著名的消费市场研究机构 EuromonITor International（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，2021年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到6.3，超过LG和伊莱克斯等品牌，跃居全球第一。

海尔之所以能在金融风暴席卷全球的大环境下中取得如此佳绩，很大程度上得益于其对风险防范的强化和创新海尔主要采取了以下措施对风险实施管控：1、进行全面内控，建立内部监控机制内部监控机制：为了保证集团的运行安全，平稳的达成战略目标，海尔建立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对子公司的组织、治理、战略，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（漏洞，规定空白，人为干扰，缺乏可行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为防范、管理乃至消除上述问题而建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系2、全员内控：海尔的风险防范是一个全员内控的理念，风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层，还是从集团战略层到执行层，再到各个职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工3、减少存货、加快资金回收，降低经营风险：在美国次贷危机发生后，海尔及时做出了各类风险应对措施，例如在全国范围内取消仓库，按订单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。

这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险4、 建立财务公司：财务公司是海尔集团进行业务流程再造的助推器财务公司的建立解决了企业内部财务关系混乱的局面企业有了较完善的内部财务监控机制财务公司实现了资产与资金的双重增值，是提高资金利用率、降低财务成本的金融工具，也是资金流整合的金融载体到2021年底，历经年的发展，海尔财务公司已经初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力海尔通过建立财务公司，把财务风险控制模型注入到集团产业内部，全面构建了集团产业财务风险防范体系，整体提高了海尔集团的财务风险防范能力用创新变革应对风险，在风险面前，海尔走创新之路应对风险风险和机遇并存，能否规避风险、抓住机遇，主要看企业自身的竞争力篇二：内控失败案例整理TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”204年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。

同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在20年8月公布TCL20年上半年年报的时候就明白了TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致205年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征1998-20年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。

三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。

但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元而从1994年2月大厦破土动工到199年7月期间老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款全凭自有资金和卖楼花的钱支撑患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误，例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等30多类产品，最后大多不了了之有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。

巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至199年底累计债务已达1亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的当年，脑黄金销售额为5．6亿元，但烂账却有3亿元多资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索 齐鲁银行巨额存单伪造案 “案件的基本原理是：该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单，将该存单抵押贷款，贷款获得的现金再去存款，循环往复，以此做大存贷款规模知情人士介绍，而初始入库的存单可能真实，后经出库再入库的存单就有很大水分在他看来，这种手法可以方便银行制造业绩，“如此大规模且长期的操作，很难想象没有银行高层的默许。

但据前述接近监管层的人士分析，涉案企业在齐鲁银行均有。