海尔的末位淘汰制绩效考核.docx

海尔的末位淘汰制绩效考核 海尔的末位淘汰制中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被撤职这那么轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的剧烈关注排名在前10%的员工会被嘉奖、升职，排名在后10%的员工会被降级或撤职，假如连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗末位淘汰管理机制旨在充分激发每个人的潜在实力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被刚好加以确定，解决了员工在短时期内得不到升迁、踊跃性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公允是赛马的原那么，它不坚信伯乐相马，而坚信赛马，跑到前面就是胜利管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被撤职的副总裁今后还会有升迁时机假如今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；假如他们业绩表现接着落后，那还有可能被接着降职。

重压之下的成长“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核这种考核制度对于踊跃向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、偷懒的员工才会胆怯这种考核制度海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的实力海尔集团内部的绩效评估系统一点都不困难，它的胜利不在于困难性和完善性，而在于它的“完全透亮性”和“可执行性”海尔模式未必适合其他企业目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度人力资源和社会保障部中国人事科学院学术询问中心副主任甄源泰那么认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的根本敬重，而不是“人情”而且，目前许多企业中的“人情”事实上也是许多背后利益在起作用当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是全部企业都能够有强硬的底气去效仿的甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，确定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进展人事变动，就必须要依据自身的人才储藏、组织成熟程度等实际状况来定国内权威人力资源专家、数字101市场探究公司探究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。

高管不同于平凡员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“将来”的各项指标，既充分尊 重了员工过去的产出成果，又保证了员工将来的持续成长在绩效考 核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一 系统的实施节约了本钱，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再 造1． 集团战略的执行不够深化海尔集团的战略是非常契合海尔发 展须要的，通过调研，我们发觉这样一个现象，海尔的中高层对于海尔 的战略描述清楚，且认为所做工作完全符合公司战略的须要，并能有效 执行，但对于平凡员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”， 有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近 5 成平凡 员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”通过数据可以看出，平凡员工在海尔战略的执行力方面存在缺乏， 虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的缘由，也不了解 所做工作对企业战略的推动会带来哪些效果，这样的结果极有可能导 致企业推动战略的缓慢，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的 事”是不够的，还须要让员工“正确的做事”。

进展员工培训时，不仅需 要使其充分了解企业文化，也特别有必要使其了解企业战略与自身工 作的关系2． 360 度绩效考核指标的片面性海尔平凡员工或部门领导的考 核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供给商、客户、直线上 级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的 绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公允，难以实现鼓励的初衷，甚至可能会引 起内耗; 另一方面使其它考核主体的参加性流于形式，这些参考依据的 作用会紧要减弱由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果给予必须的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区分，比方一名销售人员，直线上级权重系数 0． 5，客户 0． 2，同事 0． 1、经销商 0． 1 等等，这 样有利于充重量化考评结果，以实现公允性的考核原那么3． 绩效管理反应导致员工满足度下降海尔的文化催生海尔绩效 的提升，但是这一文化体系对很多员工来讲近乎苛刻，很多不适应者被 淘汰或离开面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多， 对一个致力于国际化开展的集团来讲，其地位与员工的满足度并不匹 配，企业实现了自身目标利益，但却难以满意员工切身利益，这一绩效 考核体系下，虽然充分表达了多劳多得、奉献安排，但人性化、柔性化缺 陷明显，不符合现代内部管理的要求。

海尔集团作为致力于国际化的企业，必需充分敬重“人”的因素，应 该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满 意，在福利、嘉奖等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与 员工进展必要的沟通，以提高员工满足度，增加他们工作的踊跃性，以 进一步提高效率4． 海尔绩效考核体系存在缺乏单纯从部门领导角度看，海尔绩效 考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满足调查结 果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满足”， 仅有一成表示“特别满足”，这说明已有的考核体系并不能完全令员工满 意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负鼓励 ＞ 正鼓励”通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规 那么制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作 用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向 性，失去了最初考核的意义，从而导致鼓励作用的缺失 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页。