【标杆学习】华为：职位管理与任职资格管理.pptx

职职位与任职资职资 格管理 目 录 职职位管理 任职资职资 格管 理 组织 形态管理的关键点 6/6 职 位 设 置 职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织 和流程中已有责任和职责的归纳 岗位是组织管理的最小单元，体现对组织 的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗 组织发 生变动时 ，应及时进行职位设置和职责的维护 职位分 析与描述 遵循公司职位族、类、子类管理体系 通过职位分析来明确职位目的及应负责 任等内容，以适应业务 和组织的发展需要 建立系统的职位说明书体系，并及时维护 和更新 职 位 评 估 职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变 化 职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级 职 位 名称 职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致 职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范 Page 3 6.1 职职位管理的基本要求 组织 形态管理的关键点 6/6 族1 类 1 类 n 子类 子类 子 a 类 子b类 n 69个 类 148个子类 2. 公司职职位类别类别 管理框架 14个族 职职位分类类方法原则则： 遵循业界通用的划分方法 继承华为实 践，结合业务实际需 要 职职位类别应类别应 用框 架 专委会建设 分委会建 设薪酬分析 招聘 专业组 建设 人岗匹配 绩效考核 职位职级 人岗匹配 编制 公司编制 . 族类类子类类职职位编编制/岗岗位数 技术术族软软件类类 底层软层软 件 高级级工程师师A 11 销销售族客户销户销 售类类 客户销户销 售 高级级客户经户经 理A 79 服务务族服务业务务业务 管理类类 运维维管理 高级级工程师师A 管理族市场单场单 元管理市场单场单 元管理地区部总总裁、系统统部部长长、代表处处代表 7037业务单业务单 元管理业务单业务单 元管理产产品线总线总 裁 功能单单元管理功能单单元管理财经财经 管理部总总裁 合计计14个69个148个约约8000个约约10.8万个 Page 4 组织 形态管理的关键点 6/6 6.3 职职位/岗岗位说说明书书：是职职位评评估、招聘调调配、绩绩效管理、人岗岗匹配等人力资资源工作的基 础础 职位/岗位说明书内 容 职位/岗位基本信息：如职位/岗 位名 称、职位职级 、职位类别 等基 本信 息 职位/岗位目的：描述职位对组 织 独特 的贡献和价值 工作关系：描述行政汇报 关系和 业务 汇报 关系 职位范围：工作范围等相关信息 如： 管理人数、年度预算等量化指 标 应负责 任：职位相关的责任项及 衡量 标准 任职要求：职位需要的知识、技 能等 工作依据：职位相关的任命文件 和规 章制度等 部门职责 ：职位所属最小部门的 主要职责 职职位说说明书标书标准和体系建设设的责责任主体是行业业部门门HRBP/干部部； 各地区部人力资资源部根据实实际业务际业务 需要做好岗岗位说说明书书的客户户化例行管理与应应用 。

核心要素 工作能力 为客户创造价 值的复杂度 应负责 任 职位职级 XXX XXX 组织 形态管理的关键点 6/6 以职位说明书/岗位职 责 为依据，以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具，形成共同语言； 通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序 规范性 6.4.1 职职位职级职级 确定方法 职职级级评评估 结结 果的合 理性 与公 正性 Page 6 组织 形态管理的关键点 6/6 职位说 明书/ 岗 位 职责 工作能力 专 长 沟通与组织 影 响力 工作流程深度 为客户创 造 价值的复杂 度 应负责 任 思考的环 境 工作挑战 性 对于客户满 意 和 团队 工作应 负责 任 贡献性 质 贡献范 围 6.4.2职职位评评估方法：Hay Group 三维维度八要素打分法 A: 助理或学员F: 领域领导者 H: 领域或 组织战略规划 者 L: 关注任务III: 跨领域整合 V: 全局整合 1.执行 2. 应用 3. 融会贯 通 10%： 接受指令，简单选择 38%：应用模型，分析应对 43%：应用概念，局部创新 87% : 创造愿景，革命性创新 A: 有限的F: 整合运营 H: 使命陈述 1. 辅助 2. 合作 3. 主要合作 4.领 导 L：极小的 III：小的至中等的 VI: 所有的 工作能力得分KH 复杂杂度得分KH 贡贡献大小得分 职职 级级 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 工作 能力 得分 + 为客户 创 造价 值的 复 杂度得 分 + 应负责 任 得分 Page 7 HRBP/干部部是职职位评评估的责责任主体 职职位评评估是一项专业项专业 工作，是职职位管理人员员的基本技能，需经经过过专业专业培训训和认认证证后才能开展职职位评评估工 作。

代表处B 代表处C 代表处A 代表处A+ 地区部 质 量 / 运 作 H R O DS T 组织 形态管理的关键点 6/6 产 品 维 度 财 经 其 他 23级级22级级21 级级 23 级级 22 级级 21 级级 区域维度拉 通 Page 8 业务领 域维度拉 通 级别维 度拉 通 6.4.3职职位评评估方法：跨体系/流程/业业务务主管拉通评评审审 各级级AT/HRC审审核审审 批 从区域、业务领 域、级别 等3个维度来审视 ，确保职位相对价值的合理性与公正性 区域维维度：地区部、代表处A+/A/B/C 业务领业务领 域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经 、其他 级别维级别维 度：21级及以上 保证当组织变动 后，职位职级变动 及时性 ； 职级职级通用定位通用职责职责概要 12级 基础础工作执执行者按标准流程指引，在指导下开展有一定专业 性的、辅助性或基础执 行的工作对个人 工作成果的及时性与准确性负责 13级 例行工作执执行者按照工作流程，在一定指导下开展较为专业 的例行工作对个人工作成果负责 14级 初步的独立贡贡献者承担单一模块业务 的部分职责 ，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。

对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责 15级 独立贡贡献者/ 初步 的团队贡团队贡 献者 承担单一模块业务 的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他 人开展工作对本模块业务 的工作成果或项目产出负责 16级 团队贡团队贡 献者承担本领域多模块业务 的职责 ，独立或组织 他人完成工作；承担本领域重大项目某一 范围的策划、推动和执行对负责 范围的流程优化有贡献 17级 关键贡键贡献者承担本领域多模块业务 的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大 项目的推动和执行为政策制度或流程的改进提供重要输入 18级 准专专家承担本领域综合业务 的职责 ，组织 他人完成综合的或复杂的业务 ，为局部经营业绩 带 来明显影响在本领域的能力提升上做出贡献 19级 专专家承担本领域业务 /技术规 划的职责 ，进行业务 /技术和专业解决方案的创新，为公司 中 短期经营业绩带 来影响；提升本领域的能力 20级 资资深专专家规划本领域的业务 /技术方向，进行业务 /技术和专业 解决方案的整合和创新，为公 司 中短期经营业绩带 来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。

21级 领领域权权威规划公司关键领 域的业务 /技术方向，指导领 域内业务 /技术和专业 解决方案的创新 并 有所突破，为公司中长期经营业绩带 来显著影响，领域能力达到行业领先水平 22级 领领域发发展领导领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重 要创新和突破，为公司中长期经营业绩带 来广泛、显著的影响，领域能力达到行业 领 先水平 23级 愿景领导领导者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大 创新和突破，为公司中长期经营业绩带 来革命性的影响，领域能力达到行业领 袖水 平 组织 形态管理的关键点 6/6 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 各部门门客户户化描 述 服务类务类 解决方案销销售2 客户销户销售 XXX XXX XXX 5.专业职专业职 位管理（职类职类 、名称、职责职责 描述及通道示例） 基于hay的三维维度八要素方法论论及对对每级级的定义义，结结合华为实际华为实际 形成如下专专业职业职位 通用级别级别 描述，在此基础础上各部门进门进行客户户化各类别类别的详细详细描述和定义义 CHR负责 HRBP负责 Page 9 目 录 职职位管理 任职资职资 格管 理 任职资职资 格管理体系全景 图图业务 业务及战战略需 求 管 理 & 行 政 商 务 服 务 根据公司主业务业务流程，以工作性质质拉通，形成不同的一层层专专业业 专委会代表专业领 域内的权威和水准，负责 各专业领 域任职资 格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织 保障。

建立以专业 委员会为组织 保障的管控机制，按专业 拉通管理，推动专业 能力长期规划和积累 根据业务发 展需要和岗位任职应 知应会要求，建设关键学习资 源，提倡 自 主学习，将知识资产 最大转化为员 工队伍绩效与能力提升 管控 牵牵引 评评估 支撑 专业专业委员员会 专业专业任职资职资格标标准及认认证证体系 专业专业学习资习资源 专业 任职资 格是承担职位职责 的“门槛 ”要求（包括绩效贡献和关键能力 要 求），任职资 格从职位职责 出发，构建各级各类的资格标准和评估体系 形成清晰的对应 关系 采 购 技营销服供 术销售务 应 链 项 公 人 财 法 流 目 共 力 经 务 程 管 关 资 质 理 系 源量 内 控 Page 11 任职资职资 格管理的独特价 值值 任职资职资 格的价值值 任职资职资 格作为为人才质质量保障体系的基础础，其价值值包括： 1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展 上岗岗管理 （全员员任命） 人岗岗匹配 岗岗位盘盘点人力规规划 任职资职资格 Page 12 华为华为 公司级专业级专业 委员员会建 设设 职职位分 类类 一层层 分类类 职职位分 类类 二层层 分类类 13个专专委 会 (职职位族 ) 分委会 (职职位类类 ) 解 客决 户户方 直案 销销销销 售 / 职职位分 类类 三层层分 类类 专业专业 组组 ( 职职位子类类 ) 与 网 投 设设 标标 考虑虑到实实际际运作需要（ 人 数规规模是否足够够等） ，专专 业组业组根据需要而定 统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专 业组 技营营销销服交采项项公流财财人行法 术术销销售务务付购购目共程经经力政务务 管关质质资资 商 理系量源 务务 内 服 控 务务 Page 13 任职标准开发项目组 学习发展规划项目组 职业通道项目组 各专业专业 委员员会内部结结 构 分委会 专业 组 管理机构 公司级专委 会 视需 要 机关 部 门 区域 组 成 评评委资资源 池 评议评议小 组组 秘书机 构 Page 14 项项目 组组 按照专委会授权进行评 议 视需要分散建立评委资源 池 视工作需要组成临时的项目 组 支撑专委会的例行运作 专业专业 委员员会的关键职键职 责责 1、明确本专业领 域队伍能力建设的方向和首要任务 2、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证 ，认证审 批 等 专专委会职责职责 澄清业务对专业队 伍的期望1 澄清业务业务期望 2 规规划专业专业方向 3 开发标发标准及认证认证 4 规规划能力提升 基于现状，规划整个队伍的专业 方向 ( 识别 本专业的通用、 核 心要求；及在本专业下细分方向) 通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优 秀 专 业人才 规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手。