蓝海战略市场.docx

蓝海战略市场蓝海战略概念蓝海”战略是近年比较流行的企业管理学概念，是由 W・钱金(W. Chan Kim )和莫博涅(Mauborgne )提出的主要是把已知市场和未知市场比喻为两个海洋，红海代表充 满竞争压力的已知市场空间， 蓝海则代表未知的领域和尚待开拓的市场空间 从思维创新的角度看，红海”就是遵循已有的思维定式和惯性， 思想观念、思维方式和工作手段一般局限在传统领域之中； 蓝海”则是能突破成规，开拓新的领域，包括尚未出现的理论和尚未开发的资源，取得新的成功 蓝海”代表的是一种新的战略思维用简单的话来解释 ：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不 能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海， 防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利 益如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素， 这些元素经常被认为理所当然， 虽然他们不再具有价值哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头， 只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。

哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协哪些产业从未有过的元素需要创造？这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准蓝海战略六项原则蓝海战略共提出六项原则， 四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序， 和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行 建成战略的一部分蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界1 、 产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（ Alternatives ）产品或服 务的产业对手竞争实例： 日本电信运营商 NTT DoCoMo 于 1999 年推出 i-mode 一键上网， 将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客2 、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄蓝海观点： 突破狭窄视野， 搞清楚什么因素决定顾客选择， 例如高档和低档消费品的选 择。

实例： 曲线美健身俱乐部专为女性服务， 剔除奢华设施， 小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需 30 美元3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出 NovoLet 注射 装置，便于病人随身携带使用4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界简单方法是分析顾客在使用产品蓝海观点： 互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求， 之前、之中、之后都有哪些需要实例： 北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用， 通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向蓝海观点： 市场调查反馈的往往是产业教育的结果， 企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以 “气洗 ”替代 “水洗 ” ，专注剪发，使理发时间减到 10 分钟，费用从 3000 降到 1000 日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁蓝海观点： 从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值， 如何影响商业模式实例：苹果公司通过 iPod 和 iTunes 提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（ 0.99 美元 / 首）蓝海战略原则之二：注重全局而非数字一个企业永远不应将其眼睛外包给别人， 伟大的战略洞察力是走入基层、 挑战竞争边界的结果 蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海蓝海战略原则之三：超越现有需求通常， 企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客， 常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客 不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异， 应寻找买方共同点， 将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前非顾客可以分为三个层次第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的 “准非顾客 ” 这些 “准非顾客 ” ， 在找到更好的选择前， 只是最低限度地使用现有产品和服务， 一旦有更好选择就会换船而走。

例如针对上班族无所适从的午餐，英国 Pr et A Manger 快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为 90 秒，每年在英国得以售出 2500 万只三明治第二层次：有意回避市场的 “拒绝型非顾客 ”因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用 1964 年德高广告创造了 “街道家具( Street Furniture ) ”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告， 广告呈现时间很短， 德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达 40 ％的利润率第三层次：处于远离市场的 “未探知型非顾客 ”产业内的企业通常从未把这些 “未探知型非顾客 ”定为目标顾客， 这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场， 如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊 例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿， 当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时， 市场随之爆炸般膨胀蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序， 建立强劲的商业模式， 确保将蓝海创意变为战略执行， 从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的， 他们面对四重障碍： 一是认知障碍， 沉迷于现状的组织；二是有限的资源， 执行战略需要大量资源； 三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对， “在公司中还没有站起来就被人掠倒了 ” 蓝海战略根据威廉 布拉顿领导的纽约警察局 20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法( Tipping Point Leadership )，其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时， 根本性变化就会发生 与组织变革理论转变大众为基点不同， 引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端， 也就是 对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分执行蓝海战略， 企业最终需要求助于最根本的行动基础， 即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略 当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么员工距离高层越远就越不容易参与战略创建， 也就越惴惴不安， 不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。

要想在基层建立信任与忠诚， 鼓舞资源合作， 企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助 “公平过程 ”来制定和执行战略公平过程 ”来源于社会科学家对心理学的研究， 他们研究确认， 人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升有三个因素为公平过程定义，这就是三 E 原则：邀请参与( Engagement )解释原委(Explanation )明确期望( Clarity of Expectation )，邀请参与表达允许发表意见和反驳， 表达管理层的尊重； 解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定； 明 确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳实现公平过程的关键不在于新的目标、 期望和责任， 而在于人们是否清楚地理解了它们围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定， 一开始就将战略执行建成战略创建的一部分， 就 能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略我们公司的蓝海战略市场随着经济的迅速增长， 现今的产业市场显得越来越拥挤， 为了在这拥挤当中找到一条出路， 我们公司决定采取蓝海战略， 借用电子商务作为平台， 采用创新的 VIP 会员制度营销 模 式，开辟属于公司自己的新市场。

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