第九章销售研发人员与团队薪酬激励.ppt

第九章第九章 销售销售/ /研发人员与研发人员与 团队薪酬激励团队薪酬激励第一节第一节 销售人员薪酬激励销售人员薪酬激励一、销售人员的特征一、销售人员的特征Ø 工作自由，单独行动多工作自由，单独行动多 Ø 工作业绩的不稳定性工作业绩的不稳定性 Ø 对工作的安定性需求不大对工作的安定性需求不大Ø 工作绩效可以用具体成果显示出来工作绩效可以用具体成果显示出来Ø 销售人员管理相对松散销售人员管理相对松散Ø 销售岗位进入门槛较低销售岗位进入门槛较低二、销售薪酬模式二、销售薪酬模式- 纯基本工资制纯基本工资制. 销销售售人人员员的的薪薪酬酬收收入入有有基基本本工工资资构构成成，，薪薪酬酬模模式式设设计计以以岗岗位位为为基基础础，，企企业业内内部部同同样样岗岗位位享享受受同同样样工资 基本工资基本工资+奖金奖金. 企企业业按按期期向向销销售售人人员员支支付付一一定定数数额额的的固固定定薪薪酬酬，，即即底底薪薪，，用用于于保保证证员员工工的的基基本本生生活活，，在在销销售售人人员员完完成既定销售目标后再发放奖金成既定销售目标后再发放奖金。

- 基本工资基本工资+业务提成业务提成. 企企业业按按期期向向销销售售人人员员支支付付一一定定数数额额的的底底薪薪，，同同时时根根据据销销售售人人员员的的销销售售业业绩绩，，在在期期末末按按照照月月、、季季或或年按一定比例发放业务提成年按一定比例发放业务提成 基本工资基本工资+业务提成业务提成+奖金奖金. 这这种种薪薪酬酬模模式式同同时时利利用用了了业业务务提提成成和和奖奖金金这这两两种手段来刺激销售人员的积极性种手段来刺激销售人员的积极性. 纯业务提成纯业务提成 纯纯业业务务提提成成（（佣佣金金模模式式））是是指指销销售售人人员员的的薪薪酬酬组组成成中中没没有有固固定定底底薪薪部部分分，，全全部部由由业业务务提提成成组组成成在在这这种模式下，销售人员承担了所有风险种模式下，销售人员承担了所有风险模式模式缺点缺点优点优点纯基本工资纯基本工资完全没有激励性完全没有激励性员工收入稳定有一定保证员工收入稳定有一定保证基本工资基本工资+奖金制奖金制激励性不强激励性不强员工收入稳定有一定激励员工收入稳定有一定激励基本工资基本工资+业务提成制业务提成制有一定激励有一定激励员工收入稳定有较强激励员工收入稳定有较强激励基本工资基本工资+业务提成业务提成+奖金奖金有一定激励有一定激励员工收入稳定有较强激励员工收入稳定有较强激励员工有企业归属感员工有企业归属感纯业务提成纯业务提成员工收入无保证员工收入无保证激励性非常强激励性非常强激励模式优缺点比较激励模式优缺点比较三、销售人员薪酬水平决定因素三、销售人员薪酬水平决定因素Ø 员工付出的劳动员工付出的劳动 Ø 销售人员受教育的程度销售人员受教育的程度 Ø 销售人员的销售经验销售人员的销售经验Ø 销售人员的职位销售人员的职位Ø 为企业服务的年限为企业服务的年限Ø 企业盈利能力企业盈利能力Ø 地区差异地区差异 Ø 行业间薪酬水平差异行业间薪酬水平差异Ø 劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况四、销售人员薪酬体系设计原则四、销售人员薪酬体系设计原则Ø 付付酬酬哲哲学学必必须须能能积积极极的的加加强强公公司司的的战战略略和和视视野，以达成公司目标。

野，以达成公司目标 Ø 付付酬酬方方案案应应与与公公司司的的财财政政能能力力和和行行政政能能力力相相一致 Ø 付付酬酬方方案案必必须须基基于于清清晰晰定定义义的的工工作作及及他他们们在在交交易过程中的作用易过程中的作用Ø 付付酬酬方方案案必必须须与与公公司司法法定定的的规规定定、、规规范范的的规规定相一致定相一致五、销售人员薪酬方案设计的关键问题五、销售人员薪酬方案设计的关键问题- 薪酬方案应覆盖的职位特征薪酬方案应覆盖的职位特征. 与与顾顾客客接接触触且且能能说说服服顾顾客客购购买买公公司司产产品品或或服服务务，，使公司获利使公司获利 销售方案的个数销售方案的个数. 在在准准确确界界定定和和设设计计销销售售职职位位的的前前提提下下，，有有多多少少个销售职位就应有多少个销售薪酬方案个销售职位就应有多少个销售薪酬方案- 采用销售佣金还是销售奖金采用销售佣金还是销售奖金. 取决于销售区域容量差异的大小取决于销售区域容量差异的大小 佣佣金金方方案案：：销销售售区区域域销销售售潜潜力力相相同同，，销销售售人人员员具具有有同同等等的的销销售售和和收收入入机机会会，，根根据据实实际际销销售售业业绩绩的的百分比支付佣金；百分比支付佣金； 销销售售奖奖金金：：销销售售区区域域潜潜力力不不同同，，通通过过设设定定不不同同的销售目标，根据目标完成的百分比支付奖金。

的销售目标，根据目标完成的百分比支付奖金- 薪酬比例构成薪酬比例构成. 避避免免认认为为激激励励薪薪酬酬所所占占比比例例越越高高，，对对销销售售人人员员激激励励作作用用越越大大的的认认识识误误区区，，根根据据企企业业具具体体情情况况酌酌情情选择薪酬比例构成模式选择薪酬比例构成模式 确定评估和支付周期确定评估和支付周期. 根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价 基基于于销销售售周周期期的的长长短短和和绩绩效效评评估估指指标标的的可可获获得得性性决定薪酬支付周期决定薪酬支付周期 销售激励是设置保底还是封顶销售激励是设置保底还是封顶六、销售人员薪酬方案的实施六、销售人员薪酬方案的实施Ø 区区域域经经理理及及执执行行方方案案的的总总部部人人员员需需对对薪薪酬酬哲哲学、指导方案的建立原则等有充分的了解学、指导方案的建立原则等有充分的了解 Ø 以以取取自自各各个个系系统统的的信信息息为为基基础础计计算算激激励励薪薪酬酬，，计算结果应及时、准确计算结果应及时、准确 Ø 至少每年对销售人员薪酬方案评估一次至少每年对销售人员薪酬方案评估一次。

Ø 对对于于区区域域经经理理和和公公司司人人员员培培训训完完毕毕后后，，销销售售方案应传达给销售部门学习方案应传达给销售部门学习第二节第二节 研发人员薪酬激励研发人员薪酬激励一、研发人员的工作特征一、研发人员的工作特征Ø 团队工作特征团队工作特征 Ø 需求个性化、多元化需求个性化、多元化 Ø 独立的价值观独立的价值观Ø 工作自主特征工作自主特征Ø 流动意愿强流动意愿强二、研发人员的薪酬模式二、研发人员的薪酬模式- 技能取向型薪酬激励技能取向型薪酬激励. 根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬优点：优点：● ● 员工薪酬提升与专业技能提升相结合，调动了员工学习员工薪酬提升与专业技能提升相结合，调动了员工学习和提升技能的积极性；和提升技能的积极性；● ● 与员工职业发展相结合，拓宽了员工职业晋升渠道，利与员工职业发展相结合，拓宽了员工职业晋升渠道，利于员工职业发展于员工职业发展缺点：缺点：● 片面强调技能提升，忽视技术提升的经济价值，没有建片面强调技能提升，忽视技术提升的经济价值，没有建立员工薪酬提升与企业经济效益提升机制的有机联系。

立员工薪酬提升与企业经济效益提升机制的有机联系- 价值取向型薪酬激励价值取向型薪酬激励. 企企业业将将体体现现专专业业技技术术人人员员的的技技能能和和业业绩绩因因素素价价值值化化，，员员工工将将其其所所拥拥有有的的技技能能和和业业绩绩因因素素的的多多少少或或等级确定组合薪酬待遇等级确定组合薪酬待遇● ● 克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率，但需要建立一一定程度上保证了企业人力投入的产出效率，但需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系套科学合理的技能和业绩指标体系三、研发人员的激励组合三、研发人员的激励组合H 薪酬激励薪酬激励 企企业业建建立立一一个个完完善善的的绩绩效效评评价价体体系系，，使使薪薪酬酬与与之之挂挂钩钩，，对对员员工工个个人人贡贡献献进进行行正正确确评评估估，，支支付付合理酬劳合理酬劳H 股权分享股权分享 在在股股份份制制企企业业中中，，采采用用股股权权分分享享的的方方法法实实现现对研发人员的持续激励已成为一种发展趋势对研发人员的持续激励已成为一种发展趋势。

H 技术承包制技术承包制 在在技技术术合合同同中中，，企企业业通通过过明明确确任任务务、、所所承承担担的的责责任任、、所所能能获获得得的的支支持持与与奖奖励励来来规规范范研研发发管管理理，，并并通通过过向向研研发发小小组组及及其其骨骨干干人人员员转转让让部部分分剩剩余余控控制权来达到对研发人员部分的自我激励制权来达到对研发人员部分的自我激励H 机会激励机会激励 通通过过提提供供各各种种学学习习、、指指导导、、培培训训以以及及获获得得挑挑战性工作，对研发人员进行有效激励战性工作，对研发人员进行有效激励H 多重研发生涯通道多重研发生涯通道 企企业业应应为为员员工工提提供供一一条条“研研发发生生涯涯路路径径”，，研研发发人人员员可可以以沿沿着着研研发发员员——研研发发工工程程师师——研研发发代代表表——研研发发专专家家——高高级级研研发发专专家家——研研发发科科学学家家的的路路径有高到低发展径有高到低发展 研研发发路路径径与与管管理理路路径径的的层层级级机机构构是是平平等等的的，，每每一一个个研研发发等等级级都都享享有有与与管管理理等等级级相相同同的的地地位位和和报酬，以达公平。

报酬，以达公平H 情感激励情感激励 企企业业管管理理者者应应多多与与研研发发人人员员沟沟通通，，征征求求他他们们的的意意见见，，让让他他们们参参与与决决策策讨讨论论，，以以增增强强研研发发人人员员的被认同感和对企业的依赖感的被认同感和对企业的依赖感H 环境激励环境激励 研研发发活活动动对对外外界界环环境境有有较较大大的的依依赖赖性性，，为为研研发发人人员员创创造造良良好好的的工工作作环环境境，，配配置置较较好好的的设设备备和和齐齐全全的的资资料料，，满满足足他他们们的的研研究究需需要要，，也也是是一一种种有有效的激励手段效的激励手段H 其他激励其他激励 弹弹性性工工作作制制、、利利润润分分红红、、科科技技奖奖励励、、科科研研津津贴等方法也是研发人员激励的有效手段贴等方法也是研发人员激励的有效手段四、研发人员激励应注意的问题四、研发人员激励应注意的问题Ø 物物质质激激励励仍仍是是重重要要的的激激励励手手段段，，企企业业要要在在分分配上向研发人员倾斜配上向研发人员倾斜 Ø 研研发发人人员员与与管管理理人人员员不不同同，，更更看看重重专专业业的的成成长，企业要加强对科技人员的职业生涯管理。

长，企业要加强对科技人员的职业生涯管理Ø 研研发发人人员员的的工工作作见见效效周周期期长长，，产产权权激激励励是是一一种适合研发人员的重要激励手段种适合研发人员的重要激励手段 Ø 企企业业对对研研发发人人员员的的自自由由流流动动要要积积极极引引导导，，提提高高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感企业内部管理水平和增强研发人员的归属感Ø 从从研研发发人人员员的的特特点点出出发发，，实实行行多多种种激激励励手手段段，，进行各种激励手段的有效选择和结合进行各种激励手段的有效选择和结合第三节第三节 团队考核与薪酬激励团队考核与薪酬激励一、团队一、团队 团团队队（（TeamTeam））是是由由于于志志趣趣、、爱爱好好、、技技能能、、工工作作关关系系上上的的共共同同目目标标而而自自愿愿组组合合并并经经领领导导层层认认可可批批准准的的一一个个群群体体团团队队成成员员相相互互协协作作以以完完成成团团队队目目标标，，这这一一目目标标是是与与组组织织目目标标的的达成完全一致的达成完全一致的形形 成成冲冲 突突规规 范范执执 行行冲突冲突骚动骚动个人提升议程个人提升议程“我我”接受规则接受规则公开分享信息公开分享信息联系的重要性联系的重要性“我们我们”我我团队的发展阶段团队的发展阶段二、团队类型二、团队类型虚拟团队虚拟团队项目团队项目团队工作工作/服务团队服务团队成员构成成员构成静态静态动态动态常规常规工作复杂程度工作复杂程度非常规非常规团队类型团队类型- 团队分析维度：成员构成与工作复杂程度团队分析维度：成员构成与工作复杂程度. 成成员员构构成成：：团团队队预预期期的的存存在在时时间间、、成成员员的的稳稳定定性、成员工作时间的分配等。

性、成员工作时间的分配等静态团队：静态团队：● 在团队的存在时间里，所有成员都保持不变，并全程参在团队的存在时间里，所有成员都保持不变，并全程参与团队的一切事物与团队的一切事物动态团队：动态团队：● 团队里的成员经常依据任务需要等发生变动，这些成员团队里的成员经常依据任务需要等发生变动，这些成员一般都同时参与其他团队的工作一般都同时参与其他团队的工作常规任务：常规任务：● 完成任务不需要太大的变动，完成任务的时间周期可以完成任务不需要太大的变动，完成任务的时间周期可以提前确定，相对较短，任务完成结果容易估算提前确定，相对较短，任务完成结果容易估算非常规任务：非常规任务：● 任务比较偶然，完成方法及完成后的结果一般不可预测，任务比较偶然，完成方法及完成后的结果一般不可预测，完成周期相对较长完成周期相对较长 任务复杂程度任务复杂程度三、团队绩效考核体系要注意的问题三、团队绩效考核体系要注意的问题Ø 绩效评估对象：个人成员或团队？绩效评估对象：个人成员或团队？Ø 考核对象：结果、行为还是能力？考核对象：结果、行为还是能力？ Ø 考核操作过程：谁参与考核及如何考核？考核操作过程：谁参与考核及如何考核？Ø 绩效考核的数据来源：单向还是多向？绩效考核的数据来源：单向还是多向？四、知识团队绩效评价多维指标四、知识团队绩效评价多维指标H 效益型指标效益型指标 用用以以判判断断知知识识型型团团队队的的最最直直接接产产出出成成果果的的价价值值，，即即团团队队向向其其利利益益相相关关者者的的交交付付物物满满足足利利益益相相关者心理期望的程度。

如销售收入、技能增长等关者心理期望的程度如销售收入、技能增长等H 效率型指标效率型指标 知知识识团团队队为为获获得得共共同同效效益益指指标标所所付付出出的的代代价价如如利利润润率率、、小小时时工工资资额额、、投投资资收收益益率率、、人人均均产产值值等团队类型型谁将将被被评评什么什么如何如何评谁进行行评估估结果果行行为能力能力开开发评估估自我自我调整整工工作作∕服服务团队团队成成员经理理√√√√√其他其他团队成成员√√√顾客客√√自我自我√√√√√整个整个团队经理理√√√√√其他其他团队成成员√√顾客客√√√自我自我√√√√√不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点项目目团队团队成成员经理理√√√项目目经理理√√√其他其他团队成成员√√√顾客客√自我自我√√√√√整个整个团队顾客客√√√自我自我√√√√√虚虚拟团队团队成成员经理理√√√√团队领导√√√合作者合作者√√√其他其他团队成成员√√√顾客客√√√自我自我√√√√√整个整个团队顾客客√√（续表）（续表）H 递延型指标递延型指标 用用以以判判断断知知识识型型团团队队运运作作的的结结果果和和过过程程对对于于各各个个团团队队利利益益相相关关者者未未来来的的价价值值和和影影响响程程度度，，是是一一种种面面向向未未来来的的指指标标。

如如新新产产品品、、新新服服务务的的顾顾客客满满意意度度、、企企业业形形象象的的提提升升程程度度、、品品牌牌的的提提升升程程度度等H 风险型指标风险型指标 用用来来判判断断知知识识团团队队运运行行过过程程及及产产出出物物中中风风险险因因子子的的数数量量及及对对知知识识团团队队的的危危害害程程度度的的指指标标如如应应收收账账款款、、客客户户满满意意度度、、产产品品质质量量、、成成员员流流失失率率等五、跨部门团队考核注意事项五、跨部门团队考核注意事项Ø 打打破破部部门门考考核核的的标标准准，，建建立立以以人人为为中中心心的的跨跨部门考核体系，对员工进行追踪考核部门考核体系，对员工进行追踪考核 Ø 为为了了避避免免因因为为竞竞争争导导致致不不合合作作，，可可以以在在“业业绩考核绩考核”的基础上附加的基础上附加“行为考核行为考核”Ø 注注重重与与人人力力资资源源部部门门的的合合作作项项目目经经理理要要参参与与跨跨部部门门团团队队绩绩效效考考核核的的全全过过程程，，与与人人力力资资源源部部门一起确定考核标准与体系门一起确定考核标准与体系 Ø 跨跨部部门门团团队队考考评评时时涉涉及及很很多多部部门门和和人人员员，，要要做做到对所有人一视同仁、客观公正，做好标准化工作。

到对所有人一视同仁、客观公正，做好标准化工作六、团队薪酬六、团队薪酬- 外部激励与内部激励外部激励与内部激励. 外外部部激激励励：：即即经经济济性性报报酬酬基基于于胜胜任任力力的的工工资资、、群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享● 基于胜任力的工资由关键胜任力因素决定胜任基于胜任力的工资由关键胜任力因素决定胜任力即个体所拥有的完成某项工作所需的知识和能力，力即个体所拥有的完成某项工作所需的知识和能力，是员工个人发展的工具是员工个人发展的工具● ● 团体奖金计划是重视结果的团队文化的一种表团体奖金计划是重视结果的团队文化的一种表征，有群体和个人奖金计划构成征，有群体和个人奖金计划构成● ● 收益分享和利润共享让员工分享公司收益，从收益分享和利润共享让员工分享公司收益，从而认识到合作是成功的关键而认识到合作是成功的关键 内内部部激激励励：：即即非非经经济济性性报报酬酬，，包包括括认认可可战战略略和和扁平的等级结构扁平的等级结构● ● 认可战略通过表扬和奖励成就、进步来加强令人认可战略通过表扬和奖励成就、进步来加强令人满意的行为满意的行为- 按团队表现付酬和按团队技能付酬按团队表现付酬和按团队技能付酬. 按按团团队队表表现现付付酬酬：：团团队队的的薪薪酬酬标标准准依依照照团团队队的的工工作作表表现现情情况况予予以以确确定定，，如如成成本本节节约约、、制制造造的的产产品品的的数数量等。

量等 按按团团队队技技能能付付酬酬：：团团队队成成员员通通过过个个人人技技能能的的提提高高而获得薪酬的增加而获得薪酬的增加。