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医改下的财务转型 文/王腾2014年， 对于中国医疗行业来说，注定是不平静的一年伴随医疗体制改革进入深水区，社会资本大量涌入健康医疗产业，在国家引导之下，医疗消费结构正向立体化方向发展在这一波如火如荼的医疗改革过程中，对于公立医院来说，却可以说制造了重重危机河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌对此进行了解读，“为了更多引入社会资本进入医疗健康产业，医改政策对公立医院的扩张进行了限制，将高端医疗资源让给社会资本这一系列的政策将导致未来几年作为公立医院的我们发展节奏可能会放缓，不会像前两年那样出现30%或者40%的增长，当然这也迫使我们找准定位，在特色医疗上面下功夫河南省肿瘤医院（郑州大学附属肿瘤医院）是一所集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的三级甲等肿瘤专科医院，是卫生部指定的全国市、县级医院肿瘤规范化诊疗指导医院开放床位2600余张，临床医技科室42个，职工近3000人其中高级职称330余人，博士、硕士650余人，博士生、硕士生导师70余人价值管理的特殊地位从20世纪90年代开始，医院进入了黄金发展时期，一路高歌猛进在省市医保和新农合医保的撬动下，随着健康医疗市场的长足发展，河南省肿瘤医院也进入了发展的旺盛期。

据了解，2011年河南省肿瘤医院年收入达10亿元，2012年收入为12亿元，2013年达到了16亿元，2014年预计将实现20亿元的总收入在收入增长的同时，作为公立医院，肿瘤医院更注重社会效益，从医生的工作量和住院人数、就诊人数都实现了同比例的增长，在科研核心业务发展上也取得了比较突出的成绩2014年，很多外资正在尝试进入医疗领域，国内的社会资本也正在进入医疗市场，带给河南省肿瘤医院的竞争压力也逐渐加大对此韩斌斌表示，“我们也越来越明确自己的发展方向，走集团化发展这条路在以往的医保政策中，是国家出钱扩大医保覆盖面，从去年开始，医保政策限制分级转诊，通过降低医保比例限制病人向省部级医院转诊，而且国家对基层医院的投入在不断加大2014年1月，河南省肿瘤医院在鹤壁建了一个分院，走出了集团化发展的第一步公立医院作为一个“单位”，其复杂程度可以说是其他企业或者组织无法比拟的业务类型多且复杂，同时作为服务行业又极具偶然性和个性由于大型医疗设备和楼宇的建设投入资金量非常大，属于技术密集型且资金密集型行业同时医院还属于劳动力密集型和人口密集型行业，“在我们医院里每天流动人口，包括医护人员、学生、病人和家属等，在这个不大的医院区域内，就能达到1万人左右。

很少有一种服务行业能够像我们这样集技术密集、资金密集和劳动力密集为一体公立医院作为事业单位，首先是一个社会公益部门，满足民生需求；其次才讲求经济效益，在管理目标上把社会效益放在经济效益之前，所以一般企业所追求的价值管理在韩斌斌看来就不能成为肿瘤医院的管理目标韩斌斌强调，“在医院的管理上我们不会谈经营，更多的是讲运营，更多的时候我们是把公益性放在第一位，重点解决看病难、看病贵的问题和提高服务效率，这才是我们主要的运营目标作为河南省肿瘤医院这样的单位的总会计师，我的管理理念和通常的企业也会有所不同做好全成本核算韩斌斌从事财务工作多年，并且一直在医疗行业从事财务工作在韩斌斌看来，在这样一个异常复杂的组织中，财务是在既要保证社会效益又要追求经济效益这样的两难中做平衡韩斌斌在这样的复杂局面中，找到了一个好的抓手——全成本核算这是一种引入企业视角的成本核算体系，有利于提高医院业务活动及成本构成的透明度但是，如何做好全成本核算也是目前公立医院正在面临的一大挑战从当前医院全成本核算工作的实践来看，医院的科室成为了具体成本核算对象因此，韩斌斌认为可以从操作、流程以及战略三个层面促进医院全成本核算的进一步深化。

从操作层面上，首先要明确科室主任和护士长负有成本管控责任，医院也需要通过成本核算结果和绩效挂钩，从不收费耗材等项目实行定额等措施着手，降低成本在流程层面，韩斌斌认为成本核算和管理不仅是节约，更重要的是懂得如何花钱医院在设计流程时按照患者就诊的路径来设计医疗服务流程和后勤保障流程，促进患者在最短的时间进行就诊，缩短门诊病人在医院停留的时间，提高医疗服务效率同时，韩斌斌认为医院的流程的设计还应该紧密结合医院的竞争策略就诊流程是由一个个的就诊环节构成的，每个环节都会有成本投入梳理流程之后，凡是能够提升医院核心竞争力的环节都应该保留，或者加大成本投入，而一些关系不大的环节就可以简略，甚至去掉在韩斌斌看来，医院战略的制定更需要紧密结合医改政策导向、市场定位和自身特点，更要有前瞻性，否则战略失败就意味着资源的重新洗牌做价值创造者韩斌斌是典型的实干型财务总监，她认为一切财务工作首先要把基础打好，依靠信息化手段实时获取准确数据是第一位的工作2014年年初，河南省肿瘤医院上线ERP系统韩斌斌是此项工作的主导者，在她看来，信息系统的上马对信息收集的及时性和准确性提升了很大的一个层级，也解放了很多财务的基础核算工作，解决了信息孤岛的问题，推进了很多工作的量化核算。

系统上线之后，实现了对物料的采购和管控统一的管理，入库出库，全部在系统中进行流转，这种方式很好地补上了以前一些人为操作导致的漏洞医院财务部门应该承担成本核算的日常性工作，发挥牵头和引导作用，包括基础数据格式的定制、收集和整理，成本数据的分析、应用和公示，与每个核算单元的沟通等对不同的科室，在不同的管理层面，以可控为原则，财务部门应提供不同口径的成本数据，给医院、科室等不同层面的管理者提供决策和管理依据韩斌斌认为，市场在面临着转变，医院也在面临着转型，同时财务工作也在面临转型，由此韩斌斌对财务团队提出了从核算型向价值创造转型的要求，同时要求财务团队从专业能力到业务能力等各方面做出提升韩斌斌对此举了一个例子，“我一直强调财务人员要熟悉业务流程，甚至对现代医学的发展都要不断地跟进学习，比如我们在给科室的医务工作者做绩效考核的时候，我们首先对病人的就诊流程做出分析和规划我们发现，就拿外科来看，单独地看这个科室，每天的收入少得可怜来我们肿瘤医院的病人基本上都是在其他医院已经确诊了的癌症患者，所以病人通常先到外科，然后再被分流到放疗或者化疗的专业科室去治疗，几乎不可能有病人不通过外科诊断，直接过来找放疗科室或者化疗科室的。

所以外科的水平高低，直接决定了我们医疗诊断水平的高低由于现在公立医院的定价权并不在医院自身，通常医疗服务类定价偏低而设备类价格定[来自m]得偏高，如果单独考核独立的科室，就会发现外科除了挂号费之外几乎没有别的收入，而收入都集中在放疗或者化疗科室，这显然是不能单独地这么核算的所以，在做绩效考核的时候，要把这些复杂的因素考虑进去，给外科的医护人员一个合理的待遇水平，而不能仅仅看简单的财务数据然而，事实上医院的考核制度制定远比这一个例子还要复杂得多，韩斌斌进行了进一步的解释，“相比同样属于服务行业和资金密集型行业的酒店，人员可替换性比较高，但是对于医院来说，医生和专家几乎是不可能换的，如果说我们想推行一个绩效考核方案，就需要通过科主任的认可，这些专家级别的科主任在这方面话语权非常重，我们还要综合考虑他们的意见，所以相当复杂想成为一个真正具有价值创造能力的总会计师，韩斌斌也坦言这条路走下来很困难，在价值管理并没有放到核心地位的医院里从事财务工作，顺势而为成为一条重要的法则在工作中，我现在更多的时候是讲求落实，以人为本，为医院做决策提供强有力的支持，在价格引导方面、在管理框架搭建方面做好务实性的工作。

一直以来医院的财务工作本身定位就是核算型，所以即使从事了多年财务工作，我自己也并没有完成向管理会计转型的过程确切地说，是这几年逐渐才有了转型的意识，同时也在工作上这么要求自己，当然也遇到了很多困难，流程上的困难、和部门之间配合上的困难等等，但是我不断地学习提高，思考解决方法虽然这条路艰难，但在采访结尾，韩斌斌坚定地表示自己会踏踏实实地走下去全文完-。