企业战略管理第08讲：竞争对手战略.doc

* * * * * * * * * * * * * NJU 贾良定 September NJU 贾良定 * 第八讲 竞争对手战略 1、竞争对手带来的战略好处 2、“好”竞争对手的基本特性 3、影响竞争对手的方式 4、最佳市场构造 5、选择竞争对手时的也许陷阱 September NJU 贾良定 * 虽然竞争对手的确也许构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手可以加强而不是削弱公司的竞争地位 竞争对手既是福又是祸仅仅将其看作祸害，不仅要冒损害公司竞争优势的风险还要冒损害产业整体构造的风险公司的竞争必须是进取性的，但不是不加辨别的 September NJU 贾良定 * 1、竞争对手带来的战略好处 ⑴增长竞争优势 ①吸取需求波动 ②提高歧异化能力 信号原则 ③服务于不具有吸引力的市场 ④提供成本保护伞 ⑤改善与政府的侃价地位 ⑥减少反垄断风险 ⑦增长减少成本、改善产品、技术变革的动力 September NJU 贾良定 * ⑵改善目前产业构造 ①增长产业需求 广告与互补品 ②提供第二或第三货源，减少买方后向整合 ③加强产业构造中的抱负成分或增进改善产业吸引力的构造变化 ⑶协助市场开发 ①分担市场开发成本 ②减少买方风险，增长买方信心 ③协助技术原则化或合法化 ④改善产业形象 September NJU 贾良定 * ⑷扼制进入 ①增长报复的也许性和报复强度 充当第一道防线 ②显示成功进入很困难，并表白处在追随者地位获取的利润并不可观 ③封锁合理进入途径，对手还可以弥补产品空缺 ④饱和销售渠道 September NJU 贾良定 * 2、“好”竞争对手的基本特性 “好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。

“好”竞争对手是对公司的挑战，使其不自满，并且公司与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突 但竞争对手都同步具有“好”的特性，又具有“坏”的特性 September NJU 贾良定 * 好的特性： ⑴有信用和活力 好对手有足够的资源和能力充当鼓励者和扼制插足者 ⑵有明显、自知的弱点 对手不必到处都强，但是它必须有某些明显的弱点使其自知，在公司感爱好的细分市场上试图与公司较劲高下是无用的 ⑶通晓规则 理解规则，认清和读懂市场信号 ⑷有现实的假定 对产业和自身相对地位有现实的假定 ⑸有成本方面的知识 ⑹有改善产业构造的战略 September NJU 贾良定 * ⑺有自我节制的战略观念 ⑻有明显且适度的退出壁垒 ⑼有与公司可协调的目的 ⑽在产业中战略利益适度 ⑾有可比的投资收益目的 ⑿承认目前的利润率 ⒀有获取钞票的但愿 ⒁只有短期打算 ⒂厌恶风险 September NJU 贾良定 * 多元化经营公司的较小部门，如果不觉得它们对长期的公司战略很核心，会是好竞争对手 它们往往被指派棘手的利润目的且被寄盼望于产生钞票流； 但是受到增长规定限制的部门也许会是坏对手。

虽然对手有相称的实力，只要它的目的和战略合适，也可以成为好对手 共存 有时竞争对手是公司的好对手，而公司并非是对手的好对手 September NJU 贾良定 * 好的市场领导者 从追随者角度来看，上述条件也构成了好市场领导者的条件 如果公司在其服务的市场中不处在领导者之一的地位，则其成功与否很大限度上取决于挑选有好领导者的产业 从追随者角度，好领导者最重要的素质是，它的目的和战略能给追随者提供赚钱的保护伞 相反，不理解有活力追随者会带来好处的领导者、满足于低收益或其战略以某种方式侵蚀产业构造的领导者，不也许为追随者提供诱人的环境 September NJU 贾良定 * l?养殖之家 倍讯易―* 鉴别好竞争对手 在决定竞争对手是某一特定公司的好或坏竞争对手时，都要考虑其： 目的 假定 战略 能力 由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检查原则，因此必须判断竞争对手的抱负特性与否超过了它有损害于产业或公司地位的不利特性 September NJU 贾良定 * 3、影响竞争对手的方式 攻打目前某些竞争对手而不是另某些，鼓励符合好原则的新对手进入； 在产业发展初期，拥有较多的竞争对手比较合适，鼓励那些长远来看不也许获得成功的竞争对手早日进入产业； 影响对手进入顺序； 影响竞争对手的市场份额和细分市场。

颁发技术许可证； 有选择地报复； 有选择地扼制进入； 联合以引入新进者 September NJU 贾良定 * 与坏竞争对手争斗而使战火不殃及好竞争对手，往往是困难的因此，与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手因此： 重要的是调节针对坏竞争对手的进入或防御措施使她们对好竞争对手的影响下降到最低限度； 公司必须不断地与好竞争对手对抗，以避免其修改目的和避免其变成坏对手； 给出市场信号，使对手修改假定，变为好对手； 准备战斗，变坏的为好对手 September NJU 贾良定 * 4、最佳市场构造 拥有100%的市场份额很少是最优的 有时对公司而言，放弃某些地位让好竞争对手占有，要比维持或增长市场份额更明智 公司要问：什么样的市场份额构造和竞争对手构造才是最优的？ September NJU 贾良定 * l?倍讯易 倍讯易- 让您获取管理资讯更容易,提供海量的公文,范文,制度,规定 倍讯易―* 对领导者意味着高最优市场份额的因素： 明显的规模经济； 专有的陡峭的学习曲线； 很少 few 细分市场； 买方乐意从单一货源购买； 不存在拥有多种品牌的分销渠道； 竞争对手可以同有关业务单位共享价值活动，意味着小对手占据的市场份额是攻打领导者的有效基地； 其她高进入壁垒。

September NJU 贾良定 * 对领导者意味着低最优市场份额的因素： 很少规模经济； 不明显的学习曲线； 存在无吸引力的细分市场； 买方需求有第二或第三货源； 渠道有谈价能力且但愿有多种供方； 竞争者从事单一业务，且无法共享活动； 追随者是必需的，以扼制更具威胁性公司的进入； 追随者需要故意义的一块份额以生存下去； 产业存在反垄断问题的历史或易受这些问题困扰 September NJU 贾良定 * 中档市场份额差距，以使稳定 大的市场份额差距，以使稳定 歧异化限度/转换成本/市场细分限度 低 高 好对手 坏对手 竞争对手 大的市场份额差距，以使稳定 大的市场份额差距，以使稳定场 竞争对手构造和产业稳定性 September NJU 贾良定 * 歧异化限度等低时，明显的市场份额差别是保持稳定所必需的； 相反，公司间虽然市场份额相似，也可以有利可图的共存，不易彼此攻打； 产业中竞争对手是坏的时，公司间要有很大的市场份额差别，这对保持稳定是必需的； 相反，产业中竞争对手是好的时，很小的市场份额差别也许足以打消攻打念头。

追随者瓜分不为领导者所控制的市场份额，也也许是有利的 September NJU 贾良定 * l?房地产E网 房地产E网-,汇聚海量的免费管理资料 房地产E网-* 5、选择竞争对手时的也许陷阱 无法辨别好坏竞争对手； 公司常常把市场份额与自己近来的或是战略与自己最相似的对手视为最大敌人，但它们也许是好的 把竞争对手赶向绝境； 拥有市场份额过大； 攻打好领导者； 进入坏竞争对手太多的产业 September NJU 贾良定 * 对手 对一种产业和公司家来说，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落在很大限度上，这预示着一种产业正在走向夕阳，或市场竞争方式的老化 一种相称的对手选择过程，就是一种产品的市场定位过程 百事可乐与可口可乐 September NJU 贾良定 * 尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己 《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》 好朋友难找，而好对手更难寻！尊重你的对手，如果是一种好对手，你更要爱惜她，甚至热爱她！ 三洋、索尼、松下、夏普 通用汽车、福特汽车、克莱斯勒 * * * * * * * NJU 贾良定 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 。