项目团队组建手册范本.doc

项目团队组建手册单枪匹马的个人英雄已经不是企业生存发展的决定性要素．管理者必须依靠团队的力量才能取得最终的胜利而组建团队不是把一群人简单地聚集在一起，而是对组织的人力资源进行重新整合 一、团队组建的角色定位 1．确定各类角色 所谓团队，不仅仅是简单个体的组合，更是各个专业能手的有效互补，5个手指握紧就成了拳头，形成合力才能重拳出击 手指长短不一，每个手指都有自己的独特之处团队成员也要承当各具特色的角色,团队要包括7种角色（见表1)表1 团队成员角色角色作 用 典型特征队长发现新团队成员，并提高团队成员的合作意识善于发现团队成员的长处；以目标为准绳，把控团队全局；擅长鼓舞士气、激发工作热情；了解团队中每个成员的才能和性格特征评论员保持团队高效工作的“分析家”分析方案并找出缺点；是找出团队弱点的”专家”；提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法执行者推进团队的行动并且保证行动的圆满完成 思维清晰条理，是天生的“时间表”；具有不怕失败、无所畏惧的坚强性格；能够集中精力．迅速将目标转化为实绩；预见可能发生的拖延情况，并与时提出解决措施外联负责人 负责团队的所有对外联系事务具有可靠、权威的气质；与时归纳和总结团队可用的外部资源；能够迅速与人展开交流，是天生的“外交家”。

协调者能将所有成员的工作任务糅合到团队计划之中善于判断事项的轻重缓急；擅长保持团队成员之间的联系；能够在极短的时间组织和调配各种资源；迅速找到困难的关键所在．善于灵活处理困难出主意者团队工作创新“拥护者永不放弃对创意的追求；将问题看作成功革新的机会；欢迎并尊重他人对自己观点的批评或建议督查保证团队工作高质量完成 要求团队遵循严格的标准；发现问题立即反馈，绝不拖延；坚持错误必须改正，且铁面无私 2．搭配适宜成员的原则团队不是人员的简单聚集，在搭配团队成员时，不仅要看其技能与学识，更要从团队的整体效能考虑，把搭配成员问题转化成一个优化组合问题成员搭配通常可以遵循5大原则① 成员搭配按角色 团队中扮演每一种角色的成员都很重要，一个人不可能完美，因此，团队领导者要尊重团队成员角色的差异，并根据团队成员各自的角色特点进行合理搭配，通过合作弥补不足②人才结构应互补 在一个团队中，团队成员要在各个方面形成互补，互补包括才能的互补、性格的互补、知识的互补、年龄的互补、性别的，互补③不求最好，只求适宜 大材小用或者小材大用都不能很好地发挥人的才能，唯‘有适材专用，才能使人的才能发挥到极致，所以在选择成员时．要遵循“不求最好、只求适宜”的原则。

④顶尖级人才要全方位考察 团队领导者要选用 “能人贤士”，既需要眼光，又需要耐心，二者缺一不可团队领导者必须拥有一双慧眼，从全方位考察，才能判断这样的顶尖级人才是否是真正的“千里马” ⑤切实做到“招进请出” 经过一段时间的考察，如发现人才不堪重用或不适合本团队需要，就要用适当的方式送走招进请出”是团队领导者的魄力，切实做到“招进请出”，才能使团队越来越好、越来越强、越来越完美二、项目团队组建步骤1、进行项目工作分析在一个新的项目开始之前要做好充分的工作分析，其目的就是为了更好的定义项目团队所需要的角色以与所需成员的数量工作分析可以把一个项目按一定原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把一项项工作分配给适宜的团队成员项目任务2任务1工作1工作2工作3工作1工作2工作3由于组织的很多项目都是基本相同的，因此，团队有必要建立自身项目的标准工作分解结构和相应的工作说明，这样在项目执行中就会有章可循2．领导者进行自身定位A．扮演多角色的“演员”项目团队的领导者可能是某些领域的专家或精英，在其被提拔为项目团队领导者之后，他成为项目的推动者和全面的负责人这时项目团队领导者必须从某方面的专家或者精英转变成为同时扮演多种角色的“演员”。

角色1：项目团队领导者是联系项目团队、客户与高层管理者的“纽带”在整个项目进展过程中，项目团队领导者处于核心地位角色2：项目领导者是项目的管理者项目团队领导者的第一要务就是管理好项目，使项目顺利开展所以，对于项目团队领导者来说最重要的就是要明确自己应该管什么表面2 团队领导者管理容序号项目团队领导者的管理容1负责项目团队的组建工作2负责整个项目的计划、预算和监督工作3负责团队成员的授权、控制和激励工作4负责处理在项目进展中出现的各种困难和矛盾5负责团队成员的绩效考核工作和培训工作角色3：项目团队的领导者是项目信息的传递者项目团队领导者是项目信息的“中转站”，他既要把项目进展信息传递给高层管理者，又要把项目运作信息传递给团队成员，还要把项目的阶段性成果传递给客户，因此，项目领导者要掌握和控制尽量多的有效信息团队项目的领导者需要掌握的信息大致分为2类，即部信息和外部信息表3 团队信息分类信息性质信息容部信息团队成员的工作情况，如成员的基本信息、项目经历、价值取向等项目进展情况，如项目运作难点、某些棘手问题、进度调整等项目成本执行情况，如项目实际成本支出、意外支出等项目质量情况，如项目与预期目标的差异外部信息团队外部环境信息客户对项目进展情况与项目质量是否满意的信息供应商对物质供应以与核算方式的态度等信息政府对项目是否支持B．具备多种素质的“多面手”项目团队领导者还应具备多种能力和素质的“多面手”，这样才能在开展项目时“八面玲珑、游刃有余”。

领导者知识结构构成：1、人格素质：较强的亲和力；敬业的职业道德、心胸豁达；做事灵活善于变化，又不失原则；易与人相处、具备良好的个人修养2、能力素质：人际交往能力；时间管理能力；压力、危机处理能力；知人善任与授权能力；领导和果断的决策能力3．确定适宜的数量为了提高项目团队效率，项目团队应该包括为完成任务所必须的各种专门人才，以与为协调各个方面的关系所需要的利益协调者项目团队成员数量要根据项目的需要进行确定表4 团队人数构成项目任务需要适宜的人数当项目团队的主要任务是做出高质量的决策时7、9或者11人当项目团队的主要任务是解决矛盾冲突，达成协议时3或5 人当项目团队既要达成协议，又要做出高质量的决策时5或7人当项目团队要迅速做出决定并采取行动时3或5 人4．确立团队运作规俗话说“没有规矩，不成方圆”马路的十字路口如果没有红绿灯的“指挥”，车辆就会陷入混乱无序的状态；团队如果没有规的约束，就会变成无组织、无纪律的群体要想使项目团队成员具有统一的行为，就必须建立起合理的规，并切实地落实下去，让团队成员都按照规进行自我管理A． 明确运作规的制订原则项目团队的规对于团队成员的行为引导和约束作用尤为重要，所以规就应像火炉一样，谁碰谁就被烫，这就是火炉的“滚烫原则”。

原则1：预警原则火炉烧红时明摆着是不会有人主动去碰的在任何项目团队中都有这样一个“火炉”—健全的规它对团队中的每个成员该做什么和不该做什么都有明确的规定原则2：即时原则如果项目成员敢以身试法,将手放到火炉上，他就会立即被烫伤—即受到惩罚原则3:公平原则火炉不会和任何人有“私交”，它会“一视”，不伦触摸它的人地位有多高、声望有多大，只要用手去摸，铁定会被烫到，因为火炉不会见风使舵、因人而异原则4：一致性原则简单的说，就是要保证团队成员每次去用手摸火炉时，肯定会被烫到，不存在通融的情况B、制订团队运作规规是项目团队逐惭形成的各种规章、制度和标准等，在项目团队组建之初，一般是以组织的运作规作为其自身的运作规但由于项目团队动作中出现一些新的需求，于是项目团队领导者就对组织规进行修改和创新，从而形成项目团队的运作规可以借助3种方法制订项目团队的规，见表5所示表5制定团队规的方法观察法通过对项目团队成员行为的观察，了解团队各种成文和不成文的规定规，并记录下来访谈法通过访谈，让团队成员自己对团队的规进行描述，并记录整理，为制定项目团队运作规提供资料调查法通过调查问卷，询问团队成员对团队项目的期望，在制定规时要考虑团队成员的期望，并将其在团队规中予以表达。

这样，原来在项目团队中不成文的团队规，通过整理就成为对项目团队成员有约束力的、成文的团队规5．构建项目团队的信任信任是合作的开始，也是团队管理的基石在项目团队管理中，团队信任程度的高低直接影响着团队协作的水平和团队目标的实现缺乏信任的团队不仅无法保证团队目标和个人利益的实现，甚至会造成不必要的损失A、 项目团队信任的表现形式项目团队的信任包括：团队成员对领导者的信任、领导者对团队成员的信任、团队成员之间的互相信任B、 提升项目团队信任的途径提升项目团队信任主要有4大途径，见下表6表6 提升项目团队信任的途径建立团队规则建立团队规则在团队建设中起着重要作用可行的团队规则，可以在某种程度上提升团队领导者与团队成员的信任建立信息共享团队成员之间由于专业、背景以与交往时间的长短而存在信任不足的问题，通过信息和知识共享在较短时间增加信任，降低信任风险搭建有效沟通平台团队成员在达成团队目标过程中，有必要对团队工作过程中出现的各类问题进行沟通，给予团队成员公开表达团队工作问题的机会，以减少由于对工作中情况缺了解和共识而产生的不信任感减少不可控因素发生团队成员在合作达成团队目标过程中，必然会产生一些新情况，新问题，如果处理不好，将会降低团队成员之间的信任度。

所以，团队合作开始时，应进行周密的安排和部署，避免在合作过程中出现较多的意外因素，从而增加信任风险三、虚拟团队组建随着互联网的日益普与，虚拟团队成为组织发展的新趋势和管理层关注的焦点虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，能够实现“运筹帷幄，决胜于千里之外”的效果，如何建立“形散而神不散”的虚拟团队又成为组织管理者的一大难题但这并不是一个“无解”的难题，我们可以从4个方面来突破这个难题（如表6所示）表7虚拟团队组建流程建立清晰目标对虚拟团队而言，清晰的目标尤为关键，因为目标是使虚拟团队成员一起工作的“粘合剂”调整成员角色虚拟团队成员一般是知识型员工，远程管理使得团队组织的监督与控制功能弱化，传统的团队成员定位在这里是行不通的，需要对他们进行重新定位，把他们从劳动者的角色转为会员角色作为会员，他们需要签订会员协议，享有相应的权利和义务，最重要的是参与管理成员的归属对象也不应该是某个地方，而是由所有团队成员组成的一个虚拟社区创建信任氛围虚拟团队创建的核心问题是信任的建立与增进高科技惟有高接触，才能建立起高信任网络时代团队最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任团队的虚拟程度越高，那么，团队成员之间就越需要建立起牢固的信任关系，以提高团队成员之间的协作能力。

做好跨文化协调组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免为此，首先通过文化敏感性培训，让成员了解文化的差异以与可能带来的相应问题；其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化四、跨职能团队组建跨职能团队是由来自同一组织的同一等级、不同工作领域的人员组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。