商业模式三大经典案例.doc

第三讲 商业模式三大典型案例 商业模式的三大典型案例 （一)百丽鞋业,中国零售市值之王 1.中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即:Bellｅ(百丽)、Tｅenmix（天美意）、Tata（她她)、Ｓｔａｃcato(思加图）公司代理的鞋类品牌28个,涉及:Bata、ＥＬＬE、ＢCＢＧ、Mephisto、Ｇｅox、Claｒkｓ、Mｅrreｌｌ等百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品涉及:Ｎiｋe、Aｄｉｄas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis百丽鞋就是美人鞋不仅女同志逃不出百丽,男同志不久也逃不出百丽了,由于百丽收购了中国出名的男鞋品牌江苏森达百丽公司在百货商场进行控盘后来,顾客在商场里选来选去,最后选的都是百丽公司的产品百丽公司鞋业的综合毛利达到62%诸多高科技公司家据说百丽的毛利率达到6２%后来都非常吃惊，由于诸多公司的毛利率是非常低的 2．百丽如何实现突破为什么百丽公司可以实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘中国品牌女鞋的7１%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端在每一种百货商场,不同品牌专柜的背后,诸多都是百丽公司。

诸多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图其实选来选去，选的还是百丽公司的产品百丽名字取自法语Bｅｌlｅ(美人），上市行动代号为“ Cinｄerelｌａ”（灰姑娘)，它借助资本的力量实现公司跨越的憧憬之情跃然而现 ３.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，2１世纪公司的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争百丽就是非常典型地体现了这样一种价值观念Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的公司看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端诸多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二,一般一半都是归属百丽公司的它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利百丽公司的利润是老式卖鞋公司的１0倍,它是可以持续发展的一种模式，由于它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其他产品的公司也很难例如保健品利润也很高,并且信用也较好,但要想进百货商场的一楼,对不起，没机会。

由于百丽不会把这位置让给你Æ做成内房地产公司为什么风险投资看见连锁就很关注,风险投资就叫风投，即看见好项目就疯能让风投疯的一种项目就是连锁连锁业的本质就是房地产当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后,后来者就没机会了不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其他领域的后来者都没机会当它有了房地产独特的稀缺性、控制力后来，它就有了定价权，因此它可以获得６2%的毛利率，并且它可以甚至长期控制这个平台中国的房地产公司看着赚了钱,其实赚的还不算大钱,由于房地产公司很难上资我市场去发展为什么中国房地产公司很难上资我市场发展,由于中国的房地产公司的商业模式是简朴而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资我市场是不受欢迎的反过来说,全世界超过40%的项目最后的利润来源恰恰又是房地产,或者说它的利润来源当中的一种核心的支撑点是来自于房地产百丽就是典型的例子,它是个内房地产公司麦当劳公司的利润来源重要也是房地产，这两个是相辅相成的这就是我们在设计将来商业模式的时候要思考的地方我们的商业模式里面有无可以把房地产当做一种支撑点的要素,而连锁业的本质就是房地产,就是内房地产，因此它已经找到了这个支撑点，而我们其他的产业领域能不能也找到这样一种支撑点,这是百丽这个案例给我们的启发。

Æ通过资本运作扩大终端优势百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同步百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，因此百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资后来,5月2３号在香港上市,上市当天募集资金１0０亿人民币，股票的市值达到将近８０0亿人民币，当天国美的市值才3６０个亿,它因此被称之鞋业国美截止到，百丽的销售额已经突破178个亿,它的净利润、规范化的净利润已经突破２2个亿，也就是它的税后净利润率大概在12％左右这个水平这样一种庞然大物在过去的两年里面,仍然每年保持高速发展,这就源自于它的并购战略,百丽在上市后来,3.8亿收购了斐乐,6亿收购了妙丽,16亿收购了江苏森达，1５亿收购了香港上市公司美丽宝,而美丽宝自身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩大了百丽的零售连锁能力因此这家公司仍然还在迅速地增长,虽然它已经是一种将近200亿的公司,这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场 4．百丽的不凡业绩目前百丽的鞋业已有将近７000～8０0０家零售的终端，它的服装已有将近3000家的零售终端,中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3~１／2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。

中国“鞋王”百丽（0１８80.HＫ)发布年报，营业收入与利润猛增，分别达到178．5５亿元和22.7９亿元,分别增长53.0%和29.9％，除代工环节外,各个业务板块均实现大幅赚钱调研表白，购买女鞋的因素:4４%款式,2２%质量，14%品牌广告语）只要女人路过的地方,就要有百丽！只要女人常常光顾的地方,百丽就要控制！百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁公司,与其说它是一种卖鞋的,不如更精确地讲,它是个零售的连锁公司 (二）中国动向(Kappa）,净利率40%的成长奇迹中国动向这个公司的名称,也许诸多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却是诸多人非常熟悉的，例如Kappａ背靠背这个品牌的发展就是一种奇迹 1.成长奇迹中国动向进入中国市场,它是个意大利品牌当时李宁公司作为它的中国区的总代理,中国动向的销售额是33亿人民币,它的规模不算特别大,李宁公司目前是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是6２%它的6２％的毛利率和百丽公司截然不同,由于百丽公司是一种纵向一体化的公司,从生产环节到零售环节它都做,因此它的6２％的毛利率里面涉及生产环节的利润和零售环节的利润　2.利润来源中国动向生产所有采用外包制,因此它的生产环节没有利润，同步它的零售环节也所有是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。

它的6２%的利润源自于它的品牌和研发设计能力因此它的6２%的毛利率比百丽公司含金量还要高这家公司的税后净利润率是4０%，跟抢钱没什么区别,这个公司人数很少,在收购日我司之前,中国公司只有五六百人,每年却可以发明13亿的净利润这些财务数据，都远远地超过了李宁公司 3.“中国动向“公司的由来中国动向曾经是李宁公司投资的一种业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币,而这个公司在在香港股票市值达到3０0亿， 、 才1000万人民币,短短的两三年就增长了3０0０倍Æ李宁公司剥离因素李宁公司之因此把这块业务以如此低的价格出手,这里面有多种因素,其中两个重要的因素，第一种因素是当时中国动向Kaｐpa的业务并没有看到非常巨大的起色,由于它跟其他的公司同样卖老式的运动服装，当时这个业务是亏损的第二个因素是Ｋappa的品牌所有权属于意大利,这对于上市公司来讲,是个巨大的安全隐患Æ奶妈型业务的苦恼过去我始终在上市公司清华紫光工作,我们把这种业务称之为奶妈型的业务,奶妈型的业务风险比较大它的风险不在于启动的运转,而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好,人们没人说话,脏活累活都你干,孩子一旦养好,这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这样好,真是感谢奶妈这样近年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。

奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心在生活当中,我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲,这种风险它是无法承受的,由于如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲,它的业绩就会浮现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的因此这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲,安全隐患很大,除非只有一种措施，就是像国美那样,领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走,它把奶妈变成一种专业,变成一种商业模式,否则就会非常被动当时的李宁公司只有一种Kａppａ的品牌代理，因此就决定忍痛割爱,甚至当时还不觉得是个爱,由于那时候它做运动服装没什么特别之处把这个业务割舍后来,中国动向公司就成立了 4.成立后的重大转变中国动向公司成立后做了两件事情,使得它从一种乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门Æ开创体育用品潮流化的创新商业模式第一件事情是对产品做出重大变化Ｋａｐpa作为一种意大利品牌，过去只有两条产品线,一条就是老式的运动装;此外一条就是今天的Kappａ产品，叫运动潮流化产品,这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远不小于在运动场合穿的人和时间①独特的客户定位与价值诉求Kapｐa这个运动潮流产品的四个主题词是:运动、潮流、性感、品味。

这种定位很难把它跟老式的运动装联想在一起老式的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了,没有什么款式,也不潮流，但是Kappa不同样,Kaｐpａ在中国新的定位就是运动服装潮流化它定位的人群是穿着Kａppa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人,是那些想有运动的感觉,但不想出汗的人例如某些公司界人士就是它典型的目的顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律,均有三高，均有脂肪肝,应当多运动,但是基本上有多种理由从不做运动做公司要有热情,有激情带领公司发展，因此需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗,这就是这些人群独特的客户价值Kappａ背靠背就找到了这些客户群的需求,然后去纵深发展,就获得了迅速地成长，甚至远远超过了它们本来设想的增长为了实现这种变化，整个公司都从一种运动服装公司转到潮流品类文化,比方她们开会，不是在办公室开,而是到三里屯酒吧开会，这样才干让她们找到潮流的感觉②将赊销改为代销中国动向公司是通过经销商来进行销售的,因此当它把运动款改成潮流款后来，它的经销商都急了,都求她们不要这样改这时候中国动向就做了非常重大的一种决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。

Kappa新的潮流款服装改成了代销,它给她们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承当,所有是由中国动向来承当通过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人这就是运动产品的潮流化诸多人穿着Kaｐpa运动服在街上招摇过市，人们觉得很潮流，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，人们会觉得仿佛有点土这就是它的独特性Æ融资Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容Kappａ向摩根·士坦利融资了3８0０万美元,向意大利公司购买了Kａｐｐa中国品牌的永久使用权李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Ｋappa不给后来由于金融危机后,Kaｐｐａ公司的母公司缺钱，要卖掉一种子公司，开价8500万美元,而当时中国动向账上的钞票是1００0万人民币买还是不买？不买业务没得做；去买,兜里没钱最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3８00万美元,其中的3５00万美元给了意大利Kappa,用于收购Ｋappa品牌中国所有权和全球优先购买权！　5． 商业模式的核心：控制力中国动向融了这样多钱,自己兜里还没放热乎，98％的钱就去了别人那里,自己。