郑煤机集团公司中层干部人事制度改革探讨.doc

郑煤机集团公司中层干部人事制度改革探郑煤机集团公司中层干部人事制度改革探讨讨GUANLlGoNGcHENGsH郑煤机集团公司中层干部人事制度改革探讨郭卫红摘要:现代企业竞争的关键是技术和管理的竞争,更深层次的乃是经营管理者的才能和职工素质的竞争.从经济发展战略上讲,企业的实力和后劲在于人力资源的开发,竞争的落脚点在于人力资源的竞争,特别是企业中层管理人员的竞争.在深化改革的过程中,郑州煤矿机械集团股份公司始终坚持以岗位管理取代身份管理的原则,取消中层干部的行政级别,打破工人和干部的身份界限;坚持公开竞聘上岗的原则,真正把那些懂经营,会管理,作风正,敬业精神强的优秀人才选拔到中层管理岗位上来,逐步形成了中层干部的任职政策.关键词:郑煤机集团公司;中层干部;人事制度自 2000 年至今,郑煤机集团公司紧紧抓住煤炭形势好转的机遇,坚持以人为本的思想,以“自我否定,自我加压,自我完善,快速发展“为指导思想,采取“分段推进,始终不停,深入细化,谨慎操作“的策略,不断深化内部人事制度改革,极大地调动了广大员工的积极性,主动性和创造性,形成了岗位靠竞争,收人靠贡献,员工能进能出,管理人员能上能下,员工收入能增能减的机制.广大员工的思想观念和认识不断解放和提高,反之又进一步推动了人事制度改革的深入和延伸,从整体上促进了企业经营机制转变和员工整体素质提高.人事制度改革的步步深入带动了郑煤机集团公司各项工作的全面发展,企业及员工精神面貌焕然一新,近几年,工业总产值平均增长65.54%;工业总产量平均增长 68.17%;合同订货额平均增长 55.98%;全员劳动生产率平均增长 67.51%;在岗员工年均收入平均增长 22.05%;2002 年实现产值 3.7 亿人民币,2003 年实现产值5 亿人民币,2004 年实现产值 8.5 亿人民币,2005年实现产值 l5 亿人民币,2006 年实现产值 23.8亿人民币,2007 年实现产值 30 亿人民币,2008 年产值达到 42 亿人民币.企业迈上了持续,健康,快速发展的轨道.这些成绩的取得,与郑煤机集团公司人事制度改革,创新人力资源管理方式,激活高效中层干部的目标密不可分.一,中层干部人事制度改革的必要性要保证企业跨越式发展的顺利实现,就必须有一支与之相适应的干部队伍.首先,只有推进干部人事制度改革,特别是解决好领导干部“能下“问题,才能为全面提高现有领导干部的素质,培养和选拔优秀年轻干部,选拔大批能够担当重任的领导人才提供可靠的保证.第二,深化干部人事制度改革是市场经济的紧迫需要.市场经济的特点是开放性,竞争性,必须创造一个公开,平等,竞争,择优的用人环境,建立一种干部能上能下,能进能出的用人制度,形成优秀人才脱颖而出,充满生机与活力的用人机制.市场经济需要优秀人才,特别是优秀的领导人才和管理人才.这就要求必须深化干部制度改革,引人竞争机制,使领导干部队伍中的各类优秀人才得到优化组合,人才资源达到合理配置.第三,干部人事制度改革是建设高素质干部队伍的紧迫需要.目前的GUANLIGONGCHENGSH干部队伍现状与建设高素质干部队伍的要求相比,还有一定的差距,通过深化干部制度改革,建立健全干部能上能下制度,以竞争择优的选拔任用机制,把那些不称职,不合格的干部及时调整下来,把优秀的人才选拔上去,使得干部队伍的整体建设与事业的发展相适应,相匹配.二,中层干部人事制度改革的具体措施(一)建立公开,公平的竞聘平台,激发中层干部活力集团公司的人事制度首先从调整机构设置人手,重点突出市场营销,科技研发,经营战略等主要职能,本着精简高效的原则,按照企业改制的基本框架对部分机构职能重新整合,取消重叠部门及助理,协理等虚职,为适应市场发展的需要,撤销不需要的机构,合理定编,减少冗员,做到人尽其责,人尽其才.在加强新产品研发和市场营销部门领导力量的同时,所有中层岗位实行全员竞聘.竞聘范围从生产经营扩大到政工党群,从生产一线延伸到生活后勤,直至所有中层干部全部竞争上岗,不搞特殊,不留“死角“.实行招标竞聘时,对不同的岗位,确定不同的责任标的,应聘者既要承诺超出他人的奋斗目标,又要拿出实实在在的保证措施,较好地解决了虚实脱节的问题.再者是取消部门正职“一票否决“,如对应聘的副职,过去基本上取决于正职的态度,双向选择实际上成了“单相思“,又引发了许多不必要的矛盾.针对这一弊病,采取了多角度评价打分办法,适当提高高管,主管领导的分值权重,既体现了公平性,又避免了“一人说了算“的不合理性.招标竞聘从发布招聘公告开始,公布招聘单位或部门的领导岗位职数,工作标的及任职条件.生产单位的工作标的包括资产保值增值,新产品开发,产品产量,产品合格率,安全生产,用工,分配等方面的内容,同时组建成立由公司党政主要领导,有关技术管理专家和所聘单位部门员工代表组成的招标竞聘评委会,这样做,解决了个别人把主要精力放在琢磨领导上,“只唯上,不唯下“的弊病.人力资源部对报名者的资格进行严格审查,初步筛选,确定参加竞聘人员.最后组织召开招聘答辩会,由竞聘者宣读竞聘标书,重点阐述本人为完成指标所要采取的具体措施,并回答评委提出的问题,评委按标书内容,答辩水平和民意测验等项综合打分,评分结果综合汇总统计后提交党政联席会议讨论,最终确定中标人,由总经理签发正式文件予以聘任.从 2002 年以来,集团公司无论是缺岗,设新岗还是成立新的子公司,中层经营管理者一律实行公开招标竞聘,不再直接任命.(二)建立动态管理任期制,激发中层干部的创新动力在坚持公开,公平,公正的用人原则基础上,集团公司决定,中层经营管理者全部实行任期制,并建立了中层干部的退出机制.在以前干部任用无期限的情况下,我们对干部的评价较多地看工作热情,工作态度,工作表现.“只要不犯错,稳坐钓鱼台“,干部没有危机,没有压力,哪怕是经过竞争上岗的干部,久而久之,也会逐渐淡化责任,下降热情,削弱斗志.为解决领导干部上岗以后如何始终保持既有压力又有动力的问题,在明确领导干部任期目标责任的基础上,签订工作目标责任书,进行严格的年度和任期届满考核.明确工作责任目标,将进一步增强干部现实的压力和长远的动力.为了保证任期制的规范实施,还确定了两个理念:一是要保证任期,不批量变动干部,特别是基层主要领导干部变动频繁必然导致干部的短期行为,急功近利,有损于事业的发展.二是要强化考核监督,对干部监督的一项重要工作制度是经济责任审计制度,此项制度实施以来,在干部考核评价上发挥了重要的监督作用.任期制实行不久就充分展示出其优势:一是对任职年龄和任职期限的界定,有利于中层经营管理者队伍结构的优化和廉政建设;二是随着任期制的实施,领导干部“铁交椅“的思想完全消除,干部有了压力感,危机感,进而责任感和勤政,廉政,优政意识明显增强;三是对干部执政能力的提高有很大的促进,使干部平时更加注意学习,改进方法,提高领导艺术.在任期届满考核之后,对每一个干部进行总结评价,对完成任务,成效突出的,给予肯定,既肯定成绩,又指出存在问题,提出新的要求,使之得到改进和提高.这个做法,改变了庸官横向攀比,比资历不比能力,比苦劳不比业绩的回GUANLlGONGcHENGsH状况,让那些干事业的干部成为一面旗帜,不断振奋干部的进取精神.(三)建立有效激励的分配制度,全面推行岗薪制中层干部对薪酬的追求已经不仅仅是外在的金钱,津贴和晋升机会,不仅仅是一种个人劳动的物质补偿.他们更加注重通过薪酬所反映的,内在的对工作的胜任感,成就感,责任感以及受重视,有影响力,个人成长和富有价值的贡献.也就是说,企业中层干部的收入应该与其对企业的贡献相符,因为这是他价值的真实体现.所以,我们对中层干部薪酬安排的合理性进行了一定的技术分析和量化统计.首先确立了这样的理念,即基薪+绩薪=月薪.基薪是月度的基本收入,不与业绩考核结果挂钩,主要考虑本单位和部门的经营规模和经营管理难度,兼顾本企业员工收人水平分别加以确定.绩效工资属激励工资,与经营业绩考核结果挂钩.我们按照对岗不对人的原则,对所有中层岗位按照承担的责任,压力,贡献等指标,进行了测算和合理平衡,形成了中层干部的四级岗薪制度,对不同的岗位确定不同的岗薪,拉开收人档次.在与考核结果相结合的基础上,每年以 15%的幅度逐步提高.好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上,把考核结果跟薪酬激励挂钩.同时,在中层经营管理人员的薪酬结构中,挂钩考核的比例适当增加,这既便于薪酬与业绩相挂钩,又可以降低企业的风险,而且对中层经营管理者也有好处,并可以通过绩效考核向员工传递组织压力以激活整个组织的活力,做到“报酬与规模和绩效挂钩“,“激励和约束相结合“.中层干部的岗薪与企业经营效益,个人工作业绩紧密挂钩,岗薪的 40%作为完成上年度指标的基数,即实际经营指标达到上年度的水平,仅能领取岗薪的 40%,60%与当年度的效益挂钩.完不成指标按比例扣减岗薪,超额完成指标按比例给予奖励.每半年召开一次经济运行分析会,对于未完成指标的给予黄牌警告.全年考核为一个周期,不论任期是否届满,由于经营不善,管理不到位,没有创新思想,完不成全年指标的给予免职处理.对于没有具体经营指标的管理岗位,以反映工作实际和工作水平为主,强调无功就是过,不进则退的观点,鼓励广大中层干部在本职岗位上不断创新,不断进步.(四)建立奖惩机制,激发中层干部工作激情集团公司中层干部的人事制度改革极大地激发了中层干部的工作激情,尤其是结合各部门目标的完成情况,建立了年度奖励机制.对经营业绩突出,全年考评前三名的中层干部,直接评为“公司标兵“,并推荐为省,市及省煤炭系统的劳动模范.几年来,已有多名中层干部分别被评为省煤炭系统和市劳动模范.对有突出贡献的中层干部给予重奖,2004 年奖励 3 人,2005 年奖励 6人,2006 年奖励 10 人,2007 年奖励 15 人.对具备提拔条件的大胆提拔重用,对存在缺点和问题的热情帮助积极引导.对工作打不开局面,政绩平平,员工反映强烈的,随时调整.对工作不负责任,造成企业重大损失,或违法违纪,视情况给予严肃处理.几年来,集团公司的中层干部队伍素质不断提高,是企业快速发展的核心力量.三,结束语郑煤机集团公司通过一系列的人事制度改革,在公司营造了良好的竞争上岗,择优选人的用人环境,有效激发了中层干部的工作动力.几年来,在郑煤机集团公司高,中层干部的带领下,在全体员工的共同努力下,郑煤机集团公司先后获得了“河南省煤炭系统改革创新先进企业“,“科技进步先进企业“,“全国煤炭工业优秀企业“,“十佳科技进步企业“,“全国和谐劳动关系优秀企业“,“国家级高新技术企业“等荣誉称号,在中国煤炭企业百强排名第 55 位,是惟一上榜的机械制造企业.参考文献:[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社.2006.[2]陈国海.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,20o6.[3]章凯.组织行为战略[M].北京:经济管理出版社,2003.[4]梭伦.以人为本——用人的艺术[M].北京:中国纺织出版社.2003.(作者单位:郑州煤矿机械集团股份有限公司)(责任编校:张静,罗红)。