企业在不同发展阶段的管理创新策略.doc

For personal use only in study and research; not for commercial use企业在不同发展阶段的管理创新策略一、 企业发展的四个时期及其管理问题按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历企业创业期、成长期、成熟期和衰 退期本文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期 及持续发展期四个阶段企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其将面对不同的管理问题，集中体现 在市场、产品、内部组织及流程、人员及文化四个方面创业期创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测， 并能够组织资源开发出适 合市场需求的新产品在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客 对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋创业 团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结组织很不正规，没有明确的分工，采取个 人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每 个人都施加影响创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题成长期随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。

在这一时期，顾 客的产品知识日益丰富， 对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求； 竞争对手增加， 竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地 位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领 导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来 越不能满足公司发展的需要组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调 越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决， 部门本位主义日益明显成熟期一般来说，进入成熟期企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和 多样化顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值品 牌在市场竞争中越来越重要企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但 稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路在员工层面，创新和创业的精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按部就班的 节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客 户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文 ?quot; 旅行" 的现象随处可见。

持续发展期如果企业在成熟期后能避免衰退期， 即进入持续发展期， 从而实现永续经营的追求进入持续发展期的企业一般都会经历剧烈的变革，如 IBM和通用电气，如何在企业文化中注入新的理念和活力，如何克服巨大的成本压力，如何快速响应顾客多样化的需求，如何整合现有业务实现业务转型，……这些都是这一时期企业面临的巨大挑战二、 在不同发展阶段的管理创新策略企业能够不断成长并实现可持续发展， 关键在于管理创新 围绕策略、 组织、流程、 信息技术这四个管理要素，企业在不同发展阶段，针对不同的管理问题，应采取不同的 管理创新策略创业期的管理创新策略创新重点是市场及产品策略， 其本质是围绕市场需求的技术和产品创新 市场调研、目标市场选择及分析、产品定位、技术平台选择……这些工作做的好坏都直接关系到企 业的生存和发展值得注意的是，创业期企业虽然业务量不大，但也应该特别关注销售 渠道的建立销售渠道一方面可以为企业提供充分的顾客需求和反馈信息，有效的指导 公司的市场及产品策略，而且一旦产品适销对路，可迅速通过已有的渠道形成规模，抢 占市场商机，拉开与竞争对手的距离成长期的管理创新策略 创新重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理。

企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈我的一位朋友在英国读 MBA期间，曾与导师对英国的私营企业作过一次调查，发现当这些企业规模到 4000 万英磅左右就会遇到瓶颈，只有不到 5%的企业能够突破这个瓶颈， 继续成长， 而其他的要么停滞不前要么倒闭 这瓶颈就是组织管理问题要解决组织成长的问题，基础是企业必须形成自己使命、远景和核心价值观并组织 成员所认同，在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统 人力资源管理方面， 最关键的是绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统成长期的企业要防止 "投资"陷井-- 创业的"梦想成真"及外界的诱惑容易诱发企业 去投资一些不相关的业务领域，导致精力和资源分散所以在业务策略上，企业明智的 选择是有限的相关多元化，尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展管理和业务活动的可控性，需要逐步加强企业应当逐步建立规范的业务流程和制 度，同时企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务 的发展成熟期的管理创新策略创新重点是业务流程重组( BPR Business Process Reengineering ), 目标是通过 企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客 保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。

业务流程重组必须有组织的配合和信息技术的支撑在组织方面，最关键的是打破部门 之间的 "墙" ，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心，关注整体绩效的企业文化业务 应用信息系统人为业务流程重组的使能器( Enabler )，以业务流程为中心来构建，帮 助达成业务流程的目标持续发展期的管理创新策略创新重点是 IT 驱动的业务变革，与之相配合的是组织变革和业务流程的整合满足顾客的需求，尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需求，是企业经营永恒 的主题步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化， 不能适应市场和竞争的变化， 最终走向衰退信息技术的发展，尤其是网络的发展为规模化企业保持高度的灵活性、。