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建筑石材公司绩效制度目录第一章 项目基本情况 4一、 项目概况 4二、 结论分析 4第二章 项目背景分析 7第三章 标杆管理 10一、 标杆管理的分类 10二、 标杆管理的缺陷 13第四章 平衡计分卡 16一、 平衡计分卡的提出 16二、 平衡计分卡系统及其战略地图 18第五章 绩效目标的确定 23一、 目标的制定 23二、 确定绩效目标应注意的问题 24第六章 绩效计划概述 27一、 绩效计划的作用 27二、 绩效计划的含义及特征 29第七章 绩效评价主体的选择 33一、 绩效评价主体的培训 33二、 绩效评价主体的选择依据 35第八章 绩效评价的流程 38一、 绩效评价的目标 38二、 绩效评价的原则 39第九章 薪酬战略的演进与发展 43一、 传统的薪酬战略 43二、 全面薪酬战略 47第十章 战略性薪酬管理 58一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 58二、 战略性薪酬管理的原则及内容 60第十一章 市场薪酬调查 64一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平 64二、 薪酬调查的概念及类型 64第十二章 薪酬水平决策的影响因素 69一、 法律法规因素 69二、 产品市场因素 71三、 企业特征要素 74第十三章 职位薪酬制度体系设计 81一、 绩效薪酬制度体系的概念及特点 81二、 职位薪酬制度体系的概念及特点 83第十四章 薪酬制度设计概述 86一、 薪酬制度的含义及其设计目标 86二、 薪酬制度设计的依据 88第十五章 员工福利设计与管理 92一、 员工福利设计的流程 92二、 非法定福利 96第十六章 员工福利概述 98一、 员工福利的作用 98二、 员工福利的定义 100第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。

二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约50.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资23840.60万元，其中：建设投资17828.56万元，占项目总投资的74.78%；建设期利息257.12万元，占项目总投资的1.08%；流动资金5754.92万元，占项目总投资的24.14%四）资金筹措项目总投资23840.60万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）13346.05万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10494.55万元五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：51700.00万元2、年综合总成本费用（TC）：39520.60万元3、项目达产年净利润（NP）：8921.26万元4、财务内部收益率（FIRR）：29.19%5、全部投资回收期（Pt）：4.94年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16862.09万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡33333.00约50.00亩1.1总建筑面积㎡52543.37容积率1.581.2基底面积㎡20333.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩333.992总投资万元23840.602.1建设投资万元17828.562.1.1工程费用万元15202.562.1.2工程建设其他费用万元2194.812.1.3预备费万元431.192.2建设期利息万元257.122.3流动资金万元5754.923资金筹措万元23840.603.1自筹资金万元13346.053.2银行贷款万元10494.554营业收入万元51700.00正常运营年份5总成本费用万元39520.60""6利润总额万元11895.02""7净利润万元8921.26""8所得税万元2973.76""9增值税万元2369.83""10税金及附加万元284.38""11纳税总额万元5627.97""12工业增加值万元18653.59""13盈亏平衡点万元16862.09产值14回收期年4.94含建设期12个月15财务内部收益率29.19%所得税后16财务净现值万元15630.38所得税后第二章 项目背景分析建筑石材，主要用于建筑工程砌筑或装饰的天然石材，属于建筑材料的一种。

作为一种典型的矿产资源，建筑石材凭借其稀缺、环保、纯天然、高品质、对环境影响较小等特性，一直是中国乃至全球各国加快推进大型公建工程、中高档建筑、家庭装修的主选材料，在建筑领域的需求增长空间巨大从产品类型来看，根据材料构成的不同，我国市面上的建筑石材可以分为天然石材、人造石材和复合石材这三大类其中天然石材主要包括花岗石、大理石、石灰石、砂岩、板石、次宝石这六类；人造石材主要包括杜邦石、微晶石和人造石英石这三类；而复合石板作为一种新型装饰材料，具备着保温隔热性能好、性价比高、安全性高、安装便捷、绿色环保等优点，在近年来受到大众的广泛认可自改革开放以来，随着我国基础设施建设进程的逐渐加快，以及房地产行业的飞速发展，市场对建筑石材的消费需求不断增加，进而促进整个石材行业的迅速发展但在最近两年，由于我国建筑石材市场日渐饱和，“绿色、环保”趋势愈发明显，使得国内落后产能被大量淘汰，市场供应量也逐渐减少根据中国石材协会发布的相关数据显示，在2019年，我国大理石板材产量约为2.6亿平方米，同比下滑3.0%；同年，我国花岗石板材产量约为4.8亿平方米，同比下滑1.7%但在未来，随着建筑业家装一体化模式的加快普及，国内建筑石材需求量也有增长潜力，也将进一步激活建筑石材的供应市场。

近年来，随着我国绿色建筑和装配式建筑行业的快速发展，建筑石材也逐渐向着品质化、绿色化、环保化方向发展但就目前来看，我国石材行业市场饱和度较高，据大部分产品被大量用于中低端市场，而在高端市场中，市场需求主要依靠于国外进口根据中国海关总署发布的相关数据显示，2019年我国建筑石材进口数量达到1409万吨，同比下滑3.5%；同年，我国建筑石材出口数量约为996万吨（因统计口径发生变化），同比下滑9.7%，其中花岗石板材对外贸易规模较小，占据着总出口量将近80%的比重近年来，由于绿色建筑和装配式建筑行业的快速发展，我国建筑石材也逐渐向着品质化、绿色化、环保化方向发展，国内的落后产能也被大量淘汰，市场供应量逐渐减少但在未来，随着城市化进程的不断加快，以及大量基础设施及建筑项目的持续推进，我国建筑石材市场需求仍有增长空间，这也将刺激到建筑石材供应量的扩大2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。

2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶第三章 标杆管理一、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。

竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。

5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊二、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。

事实上，任何组织在推行标杆管理。