机械制造业精细化的生产管理九环节(董版-138页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,*,*,制造业车间管理,讲员：陶树令（台湾籍）,1,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,2,,3,一、如何找准生产管理人员职责定位,1,、生产管理人员的职责与角色认识A,、管理五原则,,,,．,目标的,明,确,,,,．分配资源,,．,策略或行动方案的精细化,,．落,实,人,选,、明,确细目责,任,,2),组,织的,文化,及构建,,扁平化组织、柔性化,,(,辅教,02),,组织,,,一个有效的组织，,易于分工合作1,）精细化计划制订的进,度表,(,辅教,01),3,,4,,3,）,领,导是从品德做起,,,,,◎,,指,导,作用,,,,◎ 激,励,作用,,,,,◎,,协调,作用,,,,◎,,同理心,作用,,,领导是确定所做的事是否正确,,管理是有效地把对的事情做好,,,,,,,领导与管理的差别（辅教,3,）,,,4,）,改善人,际沟,通的方法,,,, 要有勇,气开,口,,,,,,,,,,,,,,态,度,诚恳,,,, 提高自己的表,达,能力,,,,,,,选择,合,适,的时,机,,,,,,积极双向,地,进,行,劝说，追求众人的成功,4,,5,,控制类型,,◆ 事前控制、事中控制、事后控制,,◆ 预防性控制和纠正性控制,,◆ 反馈控制和前馈控制,,◆ 集中控制、分层控制及分散控制,,,（海尔的责任与检查的双重管理,-,,辅教,4,）,5,）,控制,5,,6,B,、,干部的管理功能,,b),,产生协同效果的条件,(1),,柔性化,(2),自,働,化,,(3),流线化,,(4),资讯化,,(5),组织,小组,(,小集团,),活动,,,无缝衔接。

a,),,今日时代人类所面临的课题,,(1),,从单一产品变成了系统组件,,(2),便捷,,,(3),产品短小轻薄,(4),竞争性,,,(5),创新与变化,,(6),速度,,,6,,7,C,、,各阶层干部必备能力的分配,,公司结构,工作内容,企业的内部活动,1.,经营,,2.,管理,,3.,督,导,,4.,作业,股东,董事,总经理,经,,理,主 任,组 长,班,,长,作,,业,,者,,,决定政策,指定具体计划,拟定实施计划,决定实施,细则,推行,作业,企业目的经营方针,,经营,管理,督导,作 业,领班,7,,8,,,各阶层,干部必备能力的分配,,,,决断能力,待人技能,实务技能,经营者,,,管理者,,,督,导,者,8,,9,D,、,干部的职责与角色定位,,b),,产生,执行力,效果的条件,(1),,过程化,(2),自,働,化,,(3),前置预定、准备及控制,(4),信息透明化,,有效地,小组,(,小集团,),活动,,,无缝衔接责任锁定规范化（海尔）,a,),,现代工厂所面临的课题,,(1),,从,人事管理变为人力资源开发,,,(2),兼顾管理与技术，倾向技术或能力领导与管理,,,(3),依角色定位来制订权责或职掌,(,辅教案例,5),,,(4),执行力取决于角色定位及能力,,,9,,,,互 赖 期,依 赖 期,公众的成功,独 立 期,,个人的成功,知彼解己,,5,,统合综效,,6,双赢思维,,4,3,,要事第一,1,,主动积极,2,,以终为始,7,,不,,断,,更,,新,8,,推,,己,,及,,人,,c),,成,,功,,有,,约,,八,,关,,照,10,,11,A),,何谓,「,日常,管理」,的维持,,设定公司业务,(,工作,),目标,,,并将全公司的工作连锁起来，并且,,,为了达成其效率及效果,,,将日常的,过程管理,，有制度地、有组织地去实施的,事情,，其基本精神在,维持工作的稳定,，凡是落后进度或低于目标时，需及时,纠正,。

1.2,如何建立好管理的基础,11,,12,B),日常管理、,项目,管理在管理方面,的关连表,日常,,,管理,结果系之管理,要因系,之,管理,,态,度,问,题,点,,●,因为维持不够好,而产生的不良率或索赔件数●订定管理,目标及目标值,●,,,如,QC,工程图,(,控制计划,),上所定的要因均,系,日常,管理项目,,●,,订定,日常,管理,第一时间,,对策或目标值,一向,,如此,随机,项目,,管理,●,,待改善的,不良率损失费、新制品销售量等●,,订定,管理目标及,目标值●,,跨部门项目改善对策及细部展开,,,各自达成度之管理项目,,●,,订定每个对策及细部展开项目的目标或目标值主动,,积极,,选,定项目,,要找,有改,,善的,机会,,及能力,12,,13,C.,重点管理的要义,80%,,努琐,,力碎,,在多,,数,,20%,努重,,力要,,在少,,数,,,,20%,,成绩,80%,,成绩,,问题百分比,成效百分比,,日常,,管理,项目,,管理,13,,14,D.,利用限制理论来执行重点管理,,1,）限制理论（,TOC,）的三个部份,a,） 一套问题分析与决策的方法,—,TOC,思考程序,—,可用逻辑与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题：,,“什么地方要改变？” “要改变成什么样子？”,“如何做改变？”,b,） 一套日常的管理工具,—,以,TOC,思考程序为基础,—,可用来显著的改善重要的管理技能,,,例如,:,沟通、协调、授权、有效改变与团队建立,,c,）,利用,TOC,思考程序所发展的创新应用新解,,,例如,:,,,生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流 、专案管理、订定公司发展方向等,14,,15,,,环,(Link),与链条,(Chain),的观念,,●,开源观,,主要衡量基础,:,强度,,,,大多数环的改善并无法改善整个链条,,整体改善不等于局部改善的总和,,,,,,,●,节流观,,主要衡量基础,:,重量,,任一环的改善即可改善整个链条,,整体改善等于局部改善的总和,2,）,TOC,的「节流」、「开源,」,15,,16,,,,环,(Link),与链,(Chain),的应用,,●问题,,如何找出最弱的环,(,限制,)?,,如何做到统合综效的全面成功,?,,16,,17,,受 制,,力 场,,产 出,,,化危机 为转机,,化阻力 为助力,,化限制 为突破点,,化过失责任 为改善责任,,化大家的责任 为我的责任,,化不知 为学习,,,3,）,限制管理的逆境正转法,,,17,,18,,从压力,,转变为,,挑战,,,从被动 主动,,观望 舍我其谁,,宿命 积极参与,,沉默 勇于发问,,无意愿 多管闲事,,负面评价 正面评价,,热心 拥抱,,执行 享受,4,）「压力」转变为「挑战」的选择,,,,18,,19,5,）限制驱导式现场排程的「管理技术」介绍,从被动等接受的前推式生产,,↓ 转变为,,主动找需要的后拉式生产,Push System Demand Pull System,Pull Is Better Than Push,19,,20,,E.,无过失责任主义的视野,,,a),用我的责任,取代大家的责任。

b),工作具有后拉式的主动性,,,积极找工作做c),文件的分发不必签收也能做好d),有团队任务感及使命感20,,21,A.,高效力的一分钟管理,,意愿,,知难行易,,人在情绪好的时候，,,产生好的绩效,,帮助自己及别人产生好的情绪,1,） 一分钟的态度转变,,1.3,如何成为卓越的管理人员,2,） 一分钟的能力提升,积累教训经验,,学习新知识,,学习新方法,,知行合一地执行,,质与量并重,,悟出不同的结果,21,,22,3,） 一分钟的,,基本技巧,,,,一分钟同意的,目标,,一分钟中肯的,赞赏,,一分钟态度的,惩戒,合乎人性,,产生兴奋与活力,,效力高,,效果好,,,(,做好了,,,不是做完了,),4,） 一分钟的,,有效结果,22,,23,B.,职务代理的落实与,协作无缝衔接,,a),工作轮调制度b),职务三角滚动式自动代理c),立体交叉，共同责任归属d),主动及和谐23,,24,C,、成功管理七要点,1,）,全心,投入工作，不要三心二意2,）工作步调要,快又准,3,）专注于,高附加价值,的工作4,）多功能化地熟习工作5,）统合综效，集中处理，众人成功6,）精细化地规划，,简单化地,工作。

7,）,比别人工作时间长一些丰田式的生产方式精华（辅教,6,）,,,,,,24,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,25,,26,二、如何有效的推进精细化生产管理工作,,2.1,制造型企业的种类,A.,连续性生产,:,水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂,……,等等生产管理重点,:,生产计划,,(n<20,，,10,000

生产管理重点,:,生产排序及布置,,,(100≦n<2,000, 1

2),过程必需要有,阶段性中期控制,3),过程必需精细化锁定责任4),过程必需精细化地滚动及预测式规划5),过程必需,阶段性预测、滚动式地,,前置准备，并彻底地精细化地执行6),在成功的经验上，在失败的教训上累积,,经验，建立好有形的，企业的最宝贵,,资产34,,35,,E.,管理者稼动率的内涵,a),工时结构,,,,说 明,,,,,,基本的必要工时,,产品设计,,,规格、制造方式、或操作方法在非常合理的情况下,,,所需要制造或操作的时间,.,,,,产品设计上的损失工时,1.,因设计不良致加工或装配困难的损失工时,.,,2.,不适当的品质标准,,,致加工作业的损失工时,.,,3.,因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时,.,,,,,制造方法上的损失工时,1.,因机器设备,,,治具的不当而造成的损失工时,.,,2.,因布置不当,,,致发生更多搬运的损失工时,.,,3.,因操作方法的不良而造成的损失工时,.,,产品本身必要的最少工时,规定的方法上之最少工时,实绩工时,及,1,35,,36,a),工时结构,,,,说 明,,,,,制造管理缺陷的损失工时,(,管理者责任,),1.,因机器故障或缺料,,,致作业员等待的损失工时,.,,2.,机器保养不良或材质不良,,,致作业绩效降低的损失工时,.,,3.,因天灾、停电等不可避免的损失工时,.,,4.,教育训练会议的损失工时,.,,,,作业员的损失工时,(,作业员责任,),1.,作业员士气低落,,,致作业速度减退的损失工时,.,,2.,因缺勤、迟到、早退的损失工时,.,,3.,作业员责任所发生废品重作的损失工时,.,,4.,因忽视标准作业方法而未能充分发挥能力的损失工时,.,不必要的损失工时,1,36,,37,b),作业绩效之公式,(,综合,),绩效,=,有效工时,使用工时,(,标准时间,×,产出量,) +,标准准备时间,使用工时,=,=,有效工时,实作工时,实作工时,使用工时,×,37,,38,b),作业绩效之公式,(,续,),=,,作业效率,,(,作业员效率,),作业时间利用率,,（管理者效率）,,(,稼动率,),作业员对作业之努力程度,管理者管理能力,38,,39,e),责任工时示例,(,每日,),,,,,,,,480,总时间,(,分钟,),450,440,430,390,360,厂长责任工时,课长责任工时,组长责任工时,班长责任工时,作业者责任工时,产出工时,30,90,40,10,10,30,厂长责任除外工时,,(,例：停电,),课长责任除外工时,,（例：停机）,,,组长责任除外工时,,（例：待料）,班长责任除外工时,,（例：质量问题）,管理阶层责任,作业者实际负责损失工时,39,,40,d),绩效计算及分析示例,作业者效率 ＝,0.1,分,/,件,×3,600,件,(480-90),分,360,390,＝,＝,92.3%,班长绩效,,,＝,,360,分,(,390+40),分,360,430,＝,＝,83.7%,课长绩效,＝,360,分,(440+10),分,360,450,＝,＝,80.0%,厂长绩效,＝,360,分,(450+30),分,360,480,＝,＝,75.0%,组长绩效,,,＝,360,分,(430+10),分,360,440,＝,＝,81.8%,40,,41,总损失率,＝,480-360,480,＝,25%,作业者责任,＝,30,480,＝,6.3%,管理者责任,＝,90,480,＝,18.8%,综合绩效,＝,产出工时,实作工时,×,实作工时,投入工时,＝,360,390,×,390,480,＝,92.3%,(,作业效率,),×,81.3%,(,稼动率,),＝,75%,作业努力程度,管理能力,,（管理的效率）,,,41,,42,(1),微小的作业中断与停顿时间,2~3,分钟的休息,,不必要之整理,,提早收工,,作业中断,(,上厕所,),,过份扫除、整顿,过仔细之作业,,中间休息,(,超时休息,),,不必要之闲谈,,不良重做,,随意离座,(2),作业速度的减慢,作业动作不合动作经济原则,,笨手笨脚的工作,,缺乏工作干劲,2.4,造成工作效率损失的微小事项,42,,43,(3),忽视标准作业方法,忽视设备能力,——,,a.,用较规定少或多的量进行工作,,b.,加长或缩短加热或干燥时间,,c.,拉长或缩短准备时间,(LT),,d.,减少或增加回转数（,rmp,）,,e.,减少或增加进刀量,不按标准作业方式工作,,人机配置过松或不当,,43,,44,(4),管理者不当管理,开工时待机、待料,,过度打扰作业者,,机器故障,,,作业中断,,不必要之集会或训练,,资材不良之操作,【,注意,】,绝对不可矫枉过正,,,为了效率而将效果,(,交货期或品质,),忽略了,.,44,,45,2.5,设定良质目标的八大要点,(1),确实可行,,,(2),数量明确,,,(3),时间限制,,,(4),行为具体,,,(5),安排优先顺序,,,(6),具挑战性,,,(7),上下同意,,,(8),立刻行动,,45,,46,2.6,如何将目标展开为具体的实施方案,,A,、质量政策逐次展开到目标管理,（辅教,09,）,,,B,、目标管理的有效展开要因,,a).,缩短指标考核的周期，今日事今日毕。

b).,日常管理目标能弹性地进出项目管理c).80%,的稳定项目当作日常管理d).20%,的不稳定项目当作项目管理g).,滚动式地调整项目与目标管理f).,部门别或个人绩效抵触团队绩效时，,,调整部门别或个人绩效,,46,,47,C,、,目标的展开宁可用,重,点,,实,施,要领,:,课及,以下－－到,课及,以下,单位,，因大致和,课,的内容,类,似，可不必,夸张,地,谈,到『,项目,』，可以,较简单,的用,『,重点实施项目及其相应的,目,标值,』,来代替,项目,,,使之更为,精细化及更具体，控制及检讨的周期可以更加缩短及有效地调整47,,48,D,、,项目,及重,点实,施,细目,之,连锁,：,,以此架,构,所,设,定的『,项目,』,，须全部以,『,重,点实,施,细目,』,、『,细目,目,标值,』,之形,态，渗,透,到,组,织末端，有制度、有组织,地、,锁定责任到个人地,推展,业务,．,公司,部,课,股,班,个,人,一面做好如上的,衔接,.,一面推行,『,项目,』或『重,点实,施,细目,』,之,规,划,,,称之为,『,项目管理,』之,连锁,.,48,,49,2.7,如何有效的分解与达成生产 管理目标,A,、利用直通率来串连及分解车间管理目标。

a),何谓,PMC,（生产管理及控制）,,,b),何谓直通率,（星期六辅教,10,）,c),利用直通率作为团队绩效评估d),不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗,,,时，易生弊端）e),利用直通率当作团队的项目管理49,,50,B,、直通率的应用技巧,,,,,a),当作查核表,-,鞋业,(,辅教,11),b),当作项目管理的持续改善c),当作预测达成目标的项目管理d),将实际生产绩效与预测直通率相互,,比较，找出缝隙（不良）加以改善e),记录纠正方案及改善对策，整理出,,来，当作企业最宝贵的资产，也可,,以制成查核表，当作未来改善的参考,,，及制订新的责任归属或个人绩效,,,50,,51,a),绩效的分析报告与控制,,每日只将各单位之绩效统计出来,,,并书面呈送各级主管签名就算了,,,若仅如此做,,,则对整个绩效之提高没有什么助益,.,只有,将,(,数据,),变为,(,情报,),,深入分析检讨差异,,,进而采取改善行动,,,才是管理所追求的正途,.,C.,利用报告的分析与例会进行绩效管理追踪,(1),机械加工的分析,.,,(2),输送带式或小组的分析,.,,(3),手工作业的分析,.,,(4),机器使用率,(,利用率,),的分析,,(5).,标准工时、效率、效果、,人均产能、报废率,等绩,,效的检讨、改善与,再标准化,,b,）作业绩效的分析报告,不宜偏失,:,,51,,52,,c,）作为奖工制度之基石,奖工制度之实施,,,一般必须满足下列条件,:,,(1),标准工时要能,公开,，甚致,预定式地制定,.,,(2),应用的总工时等于最长工位工时乘总人数,,(3),应用的总工时应扣除难度或安全等宽放,,(4),完成之工作量,,,要能确实的记录,.,,而绩效,PAC,制度必需能充分满足以上条件,,因奖工制薪资,=,工资基数,×,综合作业绩效,,同样的,,,管理及生产支援单位,(,技术、修护、生管、品管等,),亦可依此制度,,,设计加权指数,,,作为绩效与奖工评价之基础,.,（学习曲线）,52,,53,,1),早会,-,效率、效果等绩效的前置预测,,及准备，检讨，改善，创新，,,再标准化。

2,）月会,-,以列会取代月会，通常总经理,,主持，周一、周四实施,,,3),物料需求会议,（,MRP,）,-,准备未来三天,,,4),物料鉴审会议（,MRB,）,-,检讨过去三天,,,5),质量改善方针,-,（项目）专案会议,d,）如何开例会,53,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,54,,,,3.1,工业工程的领域,工作研究,时间研究,方法研究,其它,A,B,转下图,三,.,如何成功地将精细化流程管理导入生产,55,,IE,的工作研究简介,(,续,),方法研究细分为四种,,① 程序研究,,② 作业分析,,③,目视动作分析,,,④ 影片分析,A,转下图,56,,IE,的工作研究简介,(,续,),,时间研究细分为四种，,,是流程管理的基础,,① 马表法,,② 工作抽查法,,③ 时间公式与标准数据法,,④ 预定时间标准法（,PTS,）,B,#1,#2,#3,#4,#5,#6-8,MTA,法,ATMS,法,WF,法,MTM,法,其它法,57,,3. 2,追求精细化先进的预定时间标准（,PTS,）,3.2.1,预定时间标准之优缺点,A) PTS,的优点,:,,1.,方便训练,IE,人员,,,并,促进国际化先进有竟争力的作业标准化的达成。

2.,发展正确而有效的工作方法,,,并改善现有工法,,3.,选择合宜的工具,,,夹具及机械设备,.,58,,4.,辅助产品设计开发,,,以作为制造技术同步开发的参考,;,,5.,不需评比,,,故可消除员工对学习曲线时间标准值之争议,;,,6.,平衡工作或人员间的工作量,,,以减少平衡损失,(Balance Loss);,,7.,能快速而正确地预定建立各作业之标准时间，并早期平衡,;,59,,8.,建立公司内部常用或典型工作的「标准数据库与公式」,,,成为一个俱有国际化竞争力的综合数据表,.,,,9.,用马表或,VCD,复检，可以检视预定时间研究所得的标准时间之准确性，去除疑点却仍俱有国际化竞争力,;,,10.,同时完成方法研究与工作衡量，争取了宝贵的生产周期,.,60,,PTS,的缺点,:,,,1.,使用,PTS,法之前，,需先接受相关训练,，并取得合格验证否则，易生错误2.,使用,PTS,法之分析人员，,需对工作之内容相当了解3.,必需相关部门成员,集体培训，产生共识61,,,,4.,「程序时间」与「机械运转时间」，无法由,PTS,来求算而仅能由「标准数据与公式」与马表测时，来建立标准时间。

5.,约有十余种不同的方法（系统），故初学者不易选择适用自己业务上之方法，需由咨询师指导，,通常采用,MTM-2,法或,MODAPTS,法62,,3.2.2 MTM,法简介,（动素）,项 目,MTM,中 文,方法时间衡量,英 文,Method Time Measurement,年 度,1940,发表人,H.B.Maynard,,G.J.Stagemertin,,J.L.Schwab,特 点,以动素为基本动作单元的基础,,短周程、高反复性,,泛用系统,,已有,1.MTM-2; 2.MTM-3;3.MTM-c; 4.MTM-V; 5.MTM-M; 6.MTM-Bygg;7.STAMP; 8. 4M Data; 9.UMS; 10.ADAM; 11.MTM-UAS; 12.MTM-MEK; 13.MTM-GPD,等十数种,,,以方便不同业种使用,.,63,,3.2.3 MODAPTS,(,比较辅教,12),项 目,MODAPTS,中 文,单位预定时间标准,英 文,Modular Arrangement of PTS,年 度,1966,发表人,Australian Association for PTS&Research,特 点,以,1.Movement,,2.Terminals,,3.,其他活动,,等三分类之标准单位,(Modular),,来建立人体动作或活动与时间标准间之关系,,易学,,,一致性佳,,生产线活动及自主管理与改善提案活动等非常适用,.,64,,有,39,个数据,,,由,3TMU,至,61TMU,如下,（辅教,13,）,3.2.4 MTM-2,数据卡的精细化精神,41,30,20,32,23,17,-80,36,24,15,27,18,13,-45,30,19,11,23,14,9,-30,26,15,6,19,10,6,-15,21,10,3,14,7,3,-5,距,,,,离,PC,PB,PA,GC,GB,GA,代号,61,9,18,15,7,6,14,B,F,S,C,E,R,A,GW1-1KG(2,磅,) PW1-5KG(10,磅,),65,,3.3,从精细化动作引伸到简,,明的工序及流动的流程,3.3.1,从动作到流程,,,A),可分解动作或不可分解动作,,B),从动作到工序,,C),从工序到工位,,D),工位人数增减的应用,,E),从工位到流程,,F),从流程计算生产周期与交期,,G),宽放，平衡，节拍与生产周期,,,,66,,3.3.2,流程的组合因素,A),工序或工位标准工时,,B),动作宽放,,C),移动或搬运,,D),等待或闲置,,单件流或小批量流的单位时间,,平衡调整,,设备或注意力的插入时间,,单位时间产量或人均产量,,标准化与绩效评估，,改善，再标准化,（辅教,51,，真正的学习）,(,辅教,54-,改变的焦虑,),67,,3.3.3,流程程序图介绍,（辅教,14,）,,,(Flow Process Chart),,3.3.4,从传统的静态群集布置改善到,,动态的流线化布置的研究,,3.3.5,追求流线化布置的利润,,3.3.6,流线化布置比群集布置容易发,,现有缝衔接，俱有,QRQC,的功,,效，方便改善,,,68,,69,,3.4,从个人绩效提升到团队绩效的排拉法,a,）排拉法的成败基础，仍然是动作改善法,,b,）标准工时分为工序与工位两种,,工序标准工时无法灵活应用,,只有工位标准工时才能用在平衡产线,,c,）因为内外在因素的影响，管理者必须,,随时调整工位数量，这时候，,可分解动作,,就发挥了可以平衡产线的功能，管理者应,,随时计划好流线化布置，在各种状况下的,,柔性管理规划。

辅教,16,）,(,辅教,16A),69,,3.5,浅谈流、流动、拉动、供应链,A),这是价值观的澈底改变,,B),凡是动的事物，才俱有高价值,,C),流动涉及流量与流速,,受内外在因素的影响，流量与流速一直在变，管理要做好变化中流量与流速的平衡,,管理，就是如何将精细化流程导入生产柔性管理规划,,F),卓越的管理者，将前推变为后拉，交期采取主动，,利用精益管理,精巧地拉动一个供应链体系,70,,3.6,流程的优化与安全,A),优化就是竞争力，贵在利润极大化,,B),安全就是稳定与合格，贵在减少损失,,C),流程就是一条龙，用直通率或团队绩效体现,,流程的优化，着眼在精实生产、,IE,,,与,TPS,,流程的安全着眼在,QRQC,的控制与质,,量管理,71,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,,四、如何规划精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,72,,73,四、如何规划精细化生产计划管理 和异常控制,4.1,,后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施,,,,A,、瓶颈节拍制。

B,、,DRB,式排产,（辅教,18,）,,,C,、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程,辅教,22,）,73,,后拉预定及滚动式排程的特色,,,A),具有前置预定及准备的效果,,,B),具有流动细而快，对策细而快的,QRQC,,,效果,,,C),配合信息透明化的局域网，迅速确实,,,D),必须配合今日事今日华的日清日结管理,,,E),具有缩短生产周期及柔性调动的功能,,,F),必须配合不堆货、不等待、不走动等措施,,74,,75,4.2.1,如何化解瓶颈环节的制约,A,、瓶颈环节的优化是产线的重点管理B,、瓶颈环节先排产或先改善C,、瓶颈环节的最佳化便是生产节拍D,、工站间与工站间的瓶颈平衡技术4.2.2,瓶颈管理概念,A,、瓶颈就是限制,;,就是弱项,.,,B,、瓶颈是重点管理的对象,,,其改善也最具有附加价值,.,,C,、瓶颈是突破的重点,,,俟机改善或避开,.,,D,、瓶颈管理要从源头开始,.,例,:,产品开发端,,,工程开发端,,,,,客户端,,,市调端，营销端，采购端，供应商，周边环节,.,4.2,如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡,75,,76,4.2.3,如何解决瓶颈,A,、增加设备或人员,.,,B,、延长工时,,C,、并联,,,同步或细而快的排产,,D,、自动化,,,技术改善,,,工程改善,.,,E,、利用经济动作原理，做出优化或平衡,.,4.3.4,生产负荷平衡,A,、流水线或加工流线的平衡,.,,B,、动作平衡,、,工位平衡与工序平衡,.,,C,、开发适当批量、流速，应用在流线化的节拍平衡,,D,、工站间与工站间的瓶颈平衡,.,76,,77,,4.2.5,减少运输、等待及堆货时间，缩短周期。

A,、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快B,、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时C,、减少人员或设备的堆货或等待4.2.6,提高生产管理系统的柔性,,A,、,设备不落地生根，能弹性布置B,、能够一个流,混合生产C,、人员多寡的缓冲调度D,、多能功培养,,,适应变动,.,,E,、模组化产品设计F,、模组化设备设计辅教,19,）,,77,,4.3,工厂的五大类运作分析,,工厂的五大类运作,,作业,-,,运输,-,无附加价值,,检验,-,无附加价值,,迟延,-,无附加价值,,储存,-,无附加价值,,,80%,属于无附加价值,（辅教,2O,）,,,,78,,79,,4.4,运用,U,型生产线布置方式 提高生产线的柔性A,、设备布置的流水线化,.,,B,、站立式作业,.,,C,、培养多能工取代单能工,.,,D,、人与设备分离,.,,E,、方便输入与输出的平衡控制,,,(,辅教,21,表格,)(,辅教,DVD),,,79,,80,,4.5,通过快速换型技术，实现,,多品种少批量的生产切换,B),快速切换的五个阶段,,1),将原来的切换时间减半,.,,2),朝向,10,分钟以内切换努力,.,,3),朝向,3,分钟以内切换努力,,4),朝向,1,分钟内,,,一触即发的努力,.,,5),不需要切换的境界,.,A),切换的种类,a),模具、刀具、夹具及治具的切换,.,,b),基准变更的切换,.,,c),装配生产成品,、,零组件、材料的切换,.,,d),制造前的一般准备及产线平衡作业,.,80,,81,,C),快速换型的概念和方案,概念,改善方案,换线收线再换型,换线不换型,低效率换型,快速换型技术,设计变化变型多,模组化设计,整套换模,模组化换模,81,,82,,D),快速换型,(,切换,),的思维步骤,:,,1),内外作业分离,,,2),内作业转移为外作业,,,3),缩短内作业时间,,,4),缩短外作业时间,,,5),零切换,,E),快速切换的法则,:,,1),切换是平衡作业之一,,,2),手可动,、,脚勿动,,,3),使用道具不用工具,,,4),不要与螺丝奋战,,,5),不要取下螺栓螺丝的思维,,,6),基准不要变动,,,7),事前准备作业妥当,82,,4.6,如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标,A),团队绩效指标比较容易评估总体损益,,B),非直接劳动力，都属于无附加价值类,,C),从省人化提升到少人化的技术领导管理,,,（辅教,24,人均产量）,,,,83,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,84,,85,,五,.,如何运用五,S,来做好 精细化生产管理,5.1,为什么五,S,是工厂管理的根本,,,,A,、五,S,是看得到的，摸得到的，直接的，,,训练式 的，比较适合开放式的学习环境,,B,、它是样板式训练，模仿性高，学习门槛低。

C,、五,S,的六大效益：,P,、,D,、,C,、,Q,、,S,、,M,,,正好适合企业的全面生产绩效指标D,、五,S,与看板，目视化，颜色化的结合，有细而快的直,,,观效果E,、五,S,可以依需求做出灵活的宣导，依程度做出深与浅,,,的不同要求,.,85,,86,5.2,五,S,的核心与本质,,A,、 五,S,活动的六大效益展开表超链接,-26,）,,,B,、 五,S,与六,S,与七,S,的区别六,S,或七,S,是在五,S,的基础上增加了,,一项管理重点，基本上是相通的C,、 五,S,的推行方针与目标，决定了工,,厂五,S,的成败，尤其,清扫的深度，,,决定了工厂五,S,活动的推进，是否,,丰收,86,,87,,广告牌方式的基本原理,,,1,),不要把不良品交给后制,程,,,,,,,,2,),由,后制,程,向前制程,领取,规定数量,,的半成品,,,,,,,3,),逼迫前制程仅,生,产后制程,领用的,数,,,4,),目的是维持,生,产流速流量的稳定,,,5,),最重要的是,做为,QRQC,的,信息,,,,,,,,,,6,),用有限的看板维持全制,程,平衡顺利,5.3,精细化生产的目视直观效果,87,,88,5.4,,如何利用,看板目視管理,序,名,,称,说,,,,,,明,1,红标签,为了区别需要的东西,,,不需要的东西所使用的红标签及,红标签作战,2,现场巡视标板,为了使任何人皆可看得见知道在何处、有何物、有多少的标示板,.,使用于广告牌作战,3,白线,或,斑马线标示,为了使半成品放置区或通道等均能区分起见而划线,.,使用于整理、整顿,（斑马线,-27,）,4,红线条,表示仓库内库存或放置区半成品的最大存量,.,使用于广告牌作战,5,警示灯,将工厂内有异常立即显示采取管理并通知监督者的警示灯,,88,,89,,,广告牌目视管理一览表,(,电子看板,-28),序,名,,称,说,,,,,,明,6,生管,广告牌,为了遵守及时化生产的运用工具,,,有拉引广告牌,(,后拉式,),和在,制,品广告牌,。

7,生产管理板,在生产线处显示生产状况的标示板,,,将生产实绩、稼动状况,,,停止原因等一一记入,.,8,作业指导书,将人、机、物有效地组合成为决定工作上的作法表格,,,各生产线都要标示,.,9,不良品展示,为使不良品有所警戒,,,显示在现场每一个人都认识现品不良状况,,,主要为防止再发,.,10,防止错误板,为了减少错误,,,以自主管理方式的一种防止板,.,89,,90,A.,目视管理的方式,,1),颜色,先进先出、,季节、不良品,,,2),灯号（闪灭） 找障碍、维修,,,3),看板 生产数量、,SOP,、,SIP,,4),标识 流程图、存量、 产线,,,5),影画,VCD,、,DVD,、培训,,,6),照片、录像带 电脑、,PPT,、作业照片,,,7),现物 限度样本、首件,5.5,如何利用目视管理来发布信息,90,,91,B.,目视管理的功用,1),认识,(,物料编号,),,2),警告、警戒,(,黄灯、趋势,),,3),判定,(,维修品,),C.,视觉化,1),透明化,——,视窗,,,2),状态的视觉化,——,浮筒，灯号,,,3),故障地图,,,4),状态的定量化,——,标记,,,5),颜色化（提案实绩等）,91,,92,1),加油方法,,,,,2) TPM,目视管理的要领,,,(1),润滑方面的标示,,,,(2),仪表类的标示,,,,(3),品质目视管理的要领,,,,,D.,目视管理的范例,超链接,11,超链接,12,超链接,13,超链接,14,92,,93,5.6,,五,S,信息与,卡片巡视,术,—,,『,走,动,管理,』,的手法,(a),是,工作上的,『,团队,一,体,』,93,,94,(b),卡片式,现场,巡视,术,,由主管率领,干,部赴,现场,巡,视,,相,关,人,员针对“现场三不”,填,写,卡片,,展,开卡片并建立卡片之主题标,牌,,,绘,制巡,视广告牌并公告之,,,在,QRQC,之后，,召集相,关,人,员开会,,,研,讨对,策,,,并整理,『,问,题,点对,策表,』,,卡片是透过,QRQC,来维持,『,现场稳定,正常,』,,,,,,,,的,工具,,,进,行步,骤,:,94,,95,(3),卡片式现场巡视要领,(a),卡片式特性要因,图,a.,并非,点贴以单字的卡片而是贴 以写,有短文,(,名,词,+,动词,+,形容,词,),的卡片,。

b:,短文内容是为达,成特性要求之必要,条,件或固有技,术,，,全,员,必须,遵守者,，,或质量问题需要解决者，目的是维持顺利生产95,,96,卡片式特性要,因图之,基本结,构,特性,,,,,,,,,,,,,,,,针,对,之,图,表,,,查核目前作法是否良好,修正之,场,合重,叠贴以新的卡片,特性值之,图,表,96,,97,(b),卡片式特性要因,图,的,应,用,,,,,制,程,8,制,程,7,制,程,6,制,程,3,制,程,2,制,程,1,（,1).,制,程順序型,97,,98,（,2),流程,图,型式,A,,作,,业,,B,,,,C,,,,D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,次,制,程,(,问,题,点,)(,标准,作,业,),卡片,98,,99,（,3),设备图,型式,(A),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,卡片,99,,100,（,3),设备图,型式,(B),,,,,,,,,,,,,,,,,卡片,100,,101,5.7,创建和应用不同的视觉控制工具,,A,、计算机区域连网B,、电子广告牌信号或数量C,、电子帷幕D,、插式广告牌。

E,、张贴或张挂式F,、告示；公布栏G,、固定或开放式101,,102,5.8,五,S,的有效性,A,、无给制兼职责任人员及小组的编组B,、由最高管理者授权及支持并独立作业C,、责任人员要有能力；经验；热忱与创意D,、经常活泼性带动，防止老化E,、交即奖惩，分布全厂F,、多用正面激励G,、多用图像；漫画；字体要大 七分钟发表录像,（企划部集会发表）,,,专案发表录像,,102,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,103,,104,,六,.,如何进行生产设备 全面预防保养（,TPM,）,6.1,设备管理的八大支柱,,,1,）提高综合稼动率,,,2,）间接部门的效率化,,,3,）品质保养,,,4,）自主保养,,,5,）,TPM,体制之建立,,,6,）技能教育训练,,,7,）计划保养,,,8,）个别改善,104,,105,6.2,数字化的设备综合效率管理,,,A,、现场的基本数据。

1,）短暂停机件数2,）短暂停机损失时间3,）短暂停机调查件数4,）短暂停机调查工时5,）设备综合效率,,,=,设备时间稼动率,×,设备性能稼动率,,,×,良品率,,105,,106,,1),短暂停机或空转损失分析,,2),速度损失时间分析,,,3),不良或修理损失时间分析,物料损失 工时损失,B,、设备稼动率管理及改善,4),开机无产出损失时间分析,①,前置作业太长 ② 加工条件不安定,,③ 作业技能不足,①导致品质不良 　　　　　　　　④限制操作台数,,②导致能源损失 　　　　　　　　⑤导致工伤,,③降低稼动率　 　　　　　　　　⑥无人工厂最大致命伤,106,,107,6.3,设备的六大损失,(,辅教,33),,,,1),故障多,,,2),前置作业调整太长,,,3),空转短暂停机,,,4),速度慢,,,5),制程不良品多,,,6),开机稼动率低（时间与性能稼动）,,,107,,108,6.4,改善慢性损失,,,向零目标挑战,A,、设备的六大损失改善,.,,B,、零目标,=,零故障,×,零不良,,C,、设备保养零故障的对策,,,a),延长平均故障间隔,MTBF.,,b),缩短平均修理时间,MTTR.,,c),预测及管理,MTBF,及,MTTR.,,d),生产时间外保养,.,108,,109,6.5,设备初期清扫与困难源排除 （零故障的五大对策）,A,、清扫,,,加油,,,锁紧。

B,、遵守使用条件C,、复原对策D,、改善设计上弱点E,、提高技能TPM,零故障的五大对策,-,辅教,34,）,109,,110,6.6,自主保养的七步骤,,1),初期清扫,.,,2),发生源对策,.,,3),清扫加油之查核,.,,4),总点检,.,,5),自主保养定性定量点检,.,,6),整理整顿,.,,7),自主管理之彻底,.,110,,6.7,设备保养点检表的有效设计,,A),尽量采用计量的点检表,,B),计数点检表的设计与应用,,C),计量点检表的设计与应用,,D),点检表的时间控制设计与应用,,点检表与走动巡视看板的结合应用,,达成,QRQC,目的与看板的功效,111,,课程目录,一、如何找准生产管理人员职责定位？,二、如何有效地推行精细化生产管理工作？,,九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？,,三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？,,四、如何精细化生产计划管理与异常控制？,,五、如何利用,5S,来做好精细化生产现场管理？,,六、如何进行生产设备全面预防保养？,,七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？,,八、如何有效控制生产成本？,,112,,113,七、如何有效的挖掘生产状态,,Ａ、忙的时候很忙，堆货，闲的时候等待，,不够平衡,。

Ｂ、多样小批量生产，换产频繁，错误连连，效率低Ｃ、业务改单，开发改变设计频繁，,产线穷于应变,品管恐惧退货，,抓得严，出货困难，客诉却不少,,Ｄ、品管又无 法预防出错，不良率及报废仍偏高，,,质量管理无附加价值,Ｅ、来料质量不稳定，,离零缺点很远,Ｇ、经常欠料及待料，退料补料换料搬动频繁Ｈ、维修走动频繁7.1,工厂有哪些常见问题，值得用精细化生产113,,114,,,7.2,如何从,4MIE,来改善各个环节的问题,,,A),从流程来说明减少改正缺点的重要输 入,,,,,,程 序,,,,,,,输出,(,浪费多,),产品,,或,,服务,工作方式,资源运用,,密集式检验,,,稽 核,,,检查或调整,,报废或,,修 补,顾 客,合格,人员,,设备,,材料,,方法,,环境,改正缺点,的事后控制，,跟预防,品管来,比较,,,需要,更多的时间和人力,（,成本）,不合格,114,,115,B),用多能工或动改法来提高效率平衡产线,a),用多能工,,,特勤小组，,一专二精,训练等,,来提升效率，,平衡产线b),用组织扁平化或职务轮调来增进彼此的,,业务了解，减少部门间的冲突c),效率提升的激励方法，例如,计件计时的,,互补。

d),不合理的工艺改善辅教,35-,动作经济,22,原则）115,,116,C,）适当配置机动单位（水蜘蛛）,(1),机动单位之运用,—,可机动支援生产线,,,弥补,效率损失缺口,,,使生产顺畅或解决作业瓶颈2),机动部门的组成与任期,—,由工艺,熟练之资深多能工担任,,,任期,1~2,年,,,平时,则安排于线外生产,,,修理或备料工作116,,117,,D),培养多能工随时调整生产安排,1),横向组织变革，导入技能看板形式的,多能工的培训2),多能工的有效做法,,,a),前工位能力培训b),后工位能力培训c) U,型布置多能工的有效利用性d),生产线操作职务轮调e),与,QC,检验员，品管员的职务轮调117,,7.3,如何利用组织变革来推行精细化生产,A),横向组织变革的意义与做法,,B),纵向组织变革的意义与做法,,C),成功的组织变革首重在发起阶段的人性化,,D),组织变革实战,,,a),前置准备,,,b),宣导，激励，思想工作，甄选,,,c),利益重分配规划与试算发表,,,d),多能工培训，绩效考核，生涯规划,,,(,辅教,22,组织变革,),118,,7.4,直通率用于精细化生产,A),与限制理论配合作业。

将,ISO/TS16949,的,A。