第六讲特殊竞争战略（定）精要课件.ppt

宗旨宗旨愿景愿景使命使命战略战略策略策略公司战略公司战略业务战略业务战略正面正面阵地阵地侧翼侧翼反攻反攻运动运动收缩收缩侧面侧面全面全面迂回迂回游击游击6/21/20222主要内容主要内容位次位次竞争竞争位位势势竞争竞争进攻进攻战略战略防御防御战略战略先发先发制人制人特殊竞特殊竞争战略争战略防御防御进攻进攻123456动态竞动态竞争战略争战略一、位次竞争战略一、位次竞争战略第第1位位w采取战略采取战略 扮扮“警察警察”稳定市场，稳定竞争稳定市场，稳定竞争惩罚出格惩罚出格防防第第2位位（产品）包围战术保持差距（产品）包围战术保持差距可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐w案例：案例：丰田汽车：丰田汽车：对品种、销售区域与渠道实对品种、销售区域与渠道实行宽容，以便谋求整个市场稳定和扩大行宽容，以便谋求整个市场稳定和扩大与日产保持差距与日产保持差距一、位次竞争战略一、位次竞争战略第第2位位w采取战略采取战略当力量用尽时当力量用尽时休战休战：与第：与第1位位新领域：新领域：领先领先挑战挑战：看准时机向第：看准时机向第1挑战挑战例：例：中国联通中国联通 V.S 中国移动中国移动康师傅与统一康师傅与统一w 案例：蒙牛案例：蒙牛V.S伊利伊利w蒙牛蒙牛的的比附定位比附定位w比附定位比附定位就是攀附名牌的定位策略。

企就是攀附名牌的定位策略企业通过各种方法和同行中的知名品牌建业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉借名牌之光而使自己的品牌生辉比附定位比附定位一般有一般有三种三种形式：形式：w1、甘居、甘居“第二第二”就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位如美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，赢得了更多忠诚的客户 w2、攀龙附凤攀龙附凤其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑塞外茅台” w3、高级俱乐部、高级俱乐部公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出人会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。

如可宣称自己是行业的三大公司之一，50家大公司之一；10家驰名商标之一等等美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果 蒙牛的品牌定位蒙牛的品牌定位 w蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑 w甘居老二甘居老二并非是蒙牛纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。

正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的 讨论讨论w（）比附定位给蒙牛带来了什么（）比附定位给蒙牛带来了什么好处？好处？w（）除了比附定位，你认为还有（）除了比附定位，你认为还有什么因素造就了今天蒙牛的成功？什么因素造就了今天蒙牛的成功？w（）假如你是蒙牛的战略制定者，（）假如你是蒙牛的战略制定者，你认为应该将现有定位延续还是？你认为应该将现有定位延续还是？思考一：w在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略 思考二：w比附定位有利于避免受到攻击，防止失败蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。

而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创 一、位次竞争战略第3位w采取战略：与第1位结成联盟w案例：三陵汽车与丰田（老大）不发生矛盾，集中大众市场 对市场目标直指第2位的日产w位次竞争战略小结讨论：试点评国内企业之间的位次竞争战略的得与失二、位势竞争战略二、位势竞争战略领导者领导者v 领导者战略：主要采用领领导者战略：主要采用领先，同时运用跟随战略先，同时运用跟随战略最大最大分额分额最低最低成本成本创新创新领先领先作大作大行业行业6/21/202216二、位势竞争战略二、位势竞争战略领导者领导者v领先战略领先战略v保持创新保持创新推出推出“高质量高质量新性能新性能新产品新产品”v作大行业作大行业新使用者新使用者男士香水男士香水新用途新用途尼龙用于轮胎尼龙用于轮胎扩大用量扩大用量宝洁洗发液宝洁洗发液v跟随战略跟随战略v降低成本降低成本构筑壁垒构筑壁垒v市场分额市场分额 促销战促销战价格战价格战 6/21/202217二、位势竞争战略二、位势竞争战略二流公司二流公司v 行业规模经济或经验曲线行业规模经济或经验曲线效应大效应大时时针对领导者针对领导者v专注专注：细分市场：细分市场针对弱小针对弱小欺小欺小v低价：低价：夺取更小公司分额夺取更小公司分额v行业规模经济或经验曲线行业规模经济或经验曲线效应小效应小时时针对领导者针对领导者v专注专注：空缺市场：空缺市场v快速快速：个性化、时尚化、人性化：个性化、时尚化、人性化针对于弱小针对于弱小v并购弱小并购弱小，实现成长。

实现成长6/21/202218二、位势竞争战略二、位势竞争战略弱小公司弱小公司w增长战略：增长战略：在利己市场，在利己市场，实现成长实现成长并非进攻强者并非进攻强者w稳定战略：稳定战略：防御目前地位防御目前地位w收缩战略：收缩战略：被购并而采用收割战略被购并而采用收割战略w案例案例盲目跟风盲目跟风弱者弱者案例：维珍案例：维珍（Virgin）永远的永远的“补缺者补缺者”各行业的领先者(市场领先者) VS 维珍集团(市场补缺者) 补缺战略 ： 做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务补缺结果 ：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的从 1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱，俨然半个国民生产部门6/21/202220案例：维珍案例：维珍永远的永远的“补缺者补缺者”布兰森(维珍品牌的创始人)曾说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。

当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择 红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗” 维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色问题：维珍为什么涉足那么多领域还能成功？问题：维珍为什么涉足那么多领域还能成功？6/21/202221三、进攻性战略三、进攻性战略最好防守最好防守进攻（足球）进攻（足球）建立阶段建立阶段 获利阶段获利阶段 蚕食阶段蚕食阶段竞竞争争优优势势 时间时间竞争竞争对手对手模仿模仿复制复制攻击攻击6/21/202222进攻战略进攻战略四四阶段阶段弱势挑战者弱势挑战者进攻四阶段进攻四阶段6/21/202223进攻战略类型进攻战略类型6/21/202224竞争对手分析竞争对手分析竞争对手竞争对手结论：竟争对结论：竟争对手的优势与劣手的优势与劣势分别构成企势分别构成企业威胁与机会业威胁与机会过程过程结果结果1、正面进攻v含义：进攻对手强势 v条件：具有超级资源（3倍资源）且坚持不懈v风险：代价高v策略产品同而定价低v格兰仕美的6/21/2022262、侧翼突进v含义：进攻对手弱势 v条件：对手弱势=进攻方强势孙子兵法孙子兵法：v攻而必取者，攻其所不守也；。

故善攻者，敌攻而必取者，攻其所不守也；故善攻者，敌不知其所守不知其所守v风险：竞争报复v策略：进攻被忽略或弱势细分市场6/21/202227案例：奥的利PK雪碧v“雪碧”的“致命死穴”：“雪碧”从产品类属上来讲应属于柠檬味碳酸饮料的一种，也是目前可口可乐的主要利润来源之一早在1994年，雪碧在全球的销量就突破了10亿标箱大关，今天雪碧已是全球最畅销的柠檬味碳酸饮料，可以说是柠檬味碳酸饮料的代名词然而，随着人们生活方式的根本性转变，以及消费者越来越成熟和越来越追求健康的消费趋势的形成，碳酸饮料含糖量过高、容易导致人体肥胖和体重超标、不利于消费者健康的致命弱点也就越来越突显；而中国饮料市场近年来果汁饮料、茶饮料异军突起、突飞猛进式的高速发展，不容置疑地预示着健康型饮料将主导我国饮料市场的潮流雪碧”这个全球柠檬味碳酸饮料最强势的品牌形象和地位，却也正是其“致命死穴”！ 6/21/202228v“澳的利”的“天赐良机”：基于饮料行业未来发展趋势和消费者需求的变化，以及“雪碧”本身显露的致命弱点，给“澳的利”提供了百年不遇的绝佳历史机遇：那就是避开碳酸饮料，进行健康型饮料的对比定位，抢占消费者头脑中健康型、葡萄糖饮料阶梯第一位置。

澳的利” 成功避开柠檬味碳酸饮料的定位，将“澳的利”饮料定位为集功能、保健、营养为一体的葡萄糖饮料，开创了我国葡萄糖饮料这个崭新的行业可以说“澳的利”已经找到对付“雪碧”最锐利的武器，那就是葡萄糖饮料的准确定位，下好了出奇制胜、关键性的第一步棋 6/21/202229v澳的利简介v乐天澳的利饮料有限公司是于2005年11月由河南省漯河市昌达实业有限公司与韩国乐天七星饮料株式会社共同出资，成立的中韩合资企业6/21/2022303、全面包围v含义：从产品和市场。