公司的业务流程优化设计培训教材课件.ppt

© 2000 安达信公司版权所有1二二OOO年七月十五日年七月十五日Business Consulting业务流程优化设计培训业务流程优化设计培训© 2000 安达信公司版权所有2培训内容培训内容I.何谓流程何谓流程II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素III.业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围IV.业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作V.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程VI.如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程VII.业务流程重组的关键成功要素业务流程重组的关键成功要素VIII.咨询人员在业务流程重组项目中的作用咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则X.流程设计工具的介绍流程设计工具的介绍附录附录手册与部门职责的编制方法手册与部门职责的编制方法© 2000 安达信公司版权所有3I. 何谓流程何谓流程q流程的定义流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或人员、技术、文档等。

最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果某种决策结果q流程的参与者流程的参与者–企业内部各项业务活动的承者企业内部各项业务活动的承者–客户客户–供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）–其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）© 2000 安达信公司版权所有4II. 业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素q组织架构组织架构q客户满意与愿景目标客户满意与愿景目标q转变促成转变促成q绩效管理与标竿绩效管理与标竿组织架构组织架构客客户户满满意意转变促成转变促成绩绩效效管管理理© 2000 安达信公司版权所有5II. 业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 －－ 组织架构组织架构q确定一种最为有效的管理汇报体系确定一种最为有效的管理汇报体系q确定潜在的组织架构选择方案确定潜在的组织架构选择方案q选择最优的组织架构方案选择最优的组织架构方案q确定组织架构中各部门的职责与作用确定组织架构中各部门的职责与作用q确定新组织架构中管理控制的跨度与确定新组织架构中管理控制的跨度与层次层次q确定新组织架构中所需的专有技术确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流寻找出最利于流程管理的组织形程管理的组织形式式© 2000 安达信公司版权所有6II. 业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 －－ 客户满意与愿景目标客户满意与愿景目标q确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分作出划分q确定客户对于现有流程的满意度确定客户对于现有流程的满意度q利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式形式q明确现有流程与期望结果之间的差距明确现有流程与期望结果之间的差距q评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大而消除这些差距的作用有多大q寻找不断消除绩效差距的行动方案寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的一切以客户的满意度为中心满意度为中心© 2000 安达信公司版权所有7II. 业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 －－ 转变促成转变促成q明确沟通的需求与载体明确沟通的需求与载体q评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点的特点q设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景以及共有的愿景q理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍q在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体为的手段或载体使每一位参与者使每一位参与者都能适应流程的都能适应流程的转变转变© 2000 安达信公司版权所有8II. 业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 －－ 绩效考核与标竿绩效考核与标竿q确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、量、效率等，并追踪这些指标效率等，并追踪这些指标q确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等q在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性q绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解q对所设计的绩效考核指标进行测试与检验对所设计的绩效考核指标进行测试与检验q明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性q保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改激发出流程改进的最大绩效进的最大绩效© 2000 安达信公司版权所有9III. 业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理© 2000 安达信公司版权所有10IV. 业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作q评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况q删减重复的、未增值的业务活动删减重复的、未增值的业务活动q疏通流程中的瓶颈货效率受制点疏通流程中的瓶颈货效率受制点q根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程q获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解的理解© 2000 安达信公司版权所有11V. 如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程q什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？地方作出改进？q现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？还仅仅是流程本身的问题？q现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？© 2000 安达信公司版权所有12VI. 如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程q什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？q未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？q根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？q在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？管理上作出效应的调整？q如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？© 2000 安达信公司版权所有13VII. 业务流程重组的关键成功因素业务流程重组的关键成功因素q来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺q客户至上的目标客户至上的目标q拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系之间的相互关系q扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系起合作关系q需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺作出承诺q注重运行结果的思维注重运行结果的思维© 2000 安达信公司版权所有14VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用咨询人员在流程重组项目中的作用q为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源q保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的q除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术q在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系q协助客户建立与维护团队合作精神协助客户建立与维护团队合作精神q协助客户解决员工之间的矛盾与冲突协助客户解决员工之间的矛盾与冲突q将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分© 2000 安达信公司版权所有15IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责–工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的–只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的–如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程q剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动–使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快q在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制–质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成工作才告完成–对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多成本要低得多–高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的© 2000 安达信公司版权所有16IX. 流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出–在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加成成本增加q部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行行–凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加致时间浪费和企业成本增加–部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少–部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定决定–反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真© 2000 安达信公司版权所有17IX. 流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）–完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感–完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据–由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作q在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数–工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值–大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的–大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟© 2000 安达信公司版权所有18IX. 流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制–对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作外的工作q建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制–不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果–内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控© 2000 安达信公司版权所有19IX. 流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层–将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念–对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感q减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间–工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费© 2000 安达信公司版权所有20IX. 流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程–不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作–对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断–设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来q明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系© 2000 安达信公司版权所有21X. 流程设计工具介绍流程设计工具介绍OROR© 2000 安达信公司版权所有22附录附录1.手册的构成和内容手册的构成和内容手册的表头手册的表头© 2000 安达信公司版权所有23q手册的表头手册的表头–章节章节–索引号索引号–主题主题–生效日期生效日期–修改号修改号–作废索引号作废索引号–作废索引号日期作废索引号日期–作者作者–核准者核准者指第几章第几节指第几章第几节表示某章节第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指某一具体节的名称指系统首次使用日期指系统首次使用日期指本次为第几次修改指本次为第几次修改指某章节内容现停止使用指某章节内容现停止使用指停止使用日期指停止使用日期指手册编写者指手册编写者指手册批准使用者指手册批准使用者附录附录1. 手册的构成和内容手册的构成和内容© 2000 安达信公司版权所有24q手册的每一章节都包括以下内容手册的每一章节都包括以下内容:–适用范围适用范围–控制目标控制目标–涉及部门涉及部门–主要涉及文件主要涉及文件–主要控制点主要控制点–特定政策特定政策–程序描述程序描述q手册的附录手册的附录–流程图流程图–表格实例表格实例附录附录1. 手册的构成和内容手册的构成和内容© 2000 安达信公司版权所有25附录附录1. 手册的形式手册的形式/修订与颁布修订与颁布q手册的形式手册的形式–活页式，便于修订与版本更新活页式，便于修订与版本更新–受控版本和不受控版本受控版本和不受控版本–每一章节的每一页均标明每一章节的每一页均标明“第第×页，共页，共×页页”–目录中随时记录版本更新的情况目录中随时记录版本更新的情况© 2000 安达信公司版权所有26q手册的修订手册的修订–修订的条件修订的条件•发现手册的内容对业务操作产生影响发现手册的内容对业务操作产生影响•机构调整机构调整•其他因素其他因素–修订的发起人修订的发起人•管理要素的主相关或相关部门管理要素的主相关或相关部门–修订的过程修订的过程•修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案•手册主管部门进行审核手册主管部门进行审核•发起人召集相关部门进行讨论会签发起人召集相关部门进行讨论会签•手册主管部门审核手册主管部门审核•主管总经理批准主管总经理批准附录附录1. 手册的形式手册的形式/修订与颁布修订与颁布© 2000 安达信公司版权所有27q手册的颁布手册的颁布–由手册的主管部门统一颁布由手册的主管部门统一颁布–在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本附录附录1. 手册的形式手册的形式/修订与颁布修订与颁布© 2000 安达信公司版权所有28附录附录1. 手册的编制方法手册的编制方法q手册的编制方法手册的编制方法–手册章节的确定：依据管理要素的分类手册章节的确定：依据管理要素的分类–流程图是手册内容的主要依据流程图是手册内容的主要依据•适用范围－流程所涉及的范围适用范围－流程所涉及的范围•控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险•涉及部门－流程中所描述的部门涉及部门－流程中所描述的部门•主要控制点－流程中的判断点和审批点主要控制点－流程中的判断点和审批点•特定政策－流程中所无法表述的原则特定政策－流程中所无法表述的原则•程序描述－流程图的文字化和具体化程序描述－流程图的文字化和具体化 © 2000 安达信公司版权所有29附录附录1. 手册的编制方法手册的编制方法q手册的编制方法（续）手册的编制方法（续）–手册的编制要点－描述的明晰化和具体化手册的编制要点－描述的明晰化和具体化•WHAT－－要做什么要做什么•WHY－－为什么要这样作为什么要这样作•WHO－－由谁做由谁做•WHEN－－什么时候做什么时候做•WHERE－－在哪里做在哪里做© 2000 安达信公司版权所有30附录附录1. 手册的编制方法手册的编制方法手册框架示例手册框架示例© 2000 安达信公司版权所有31附录附录2. 部门职责的编制方法部门职责的编制方法部门职责说明的内容部门职责说明的内容1.部门目标部门目标2.部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明2.1日常工作日常工作2.2每周工作每周工作2.3每月工作每月工作2.4每年工作每年工作3.部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图4.岗位主要职责说明岗位主要职责说明© 2000 安达信公司版权所有32附录附录2. 部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的依据部门职责的编制的依据–公司机构设置图公司机构设置图–部门职责划分部门职责划分–业务流程图业务流程图–操作手册操作手册© 2000 安达信公司版权所有33附录附录2. 部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法–部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险有关的风险•定义与设计企业的组织架构和业务流程定义与设计企业的组织架构和业务流程–企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据•定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目–部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明•部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳•部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳•部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳•部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳© 2000 安达信公司版权所有34附录附录2. 部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法(续续)–岗位主要职责说明岗位主要职责说明•将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解•岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳•岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳•岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳•岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳•分析归纳每个岗位所需的技能与经验分析归纳每个岗位所需的技能与经验© 2000 安达信公司版权所有35附录附录2. 部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法(续续)–部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图•将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类•将每个部门的工作按技能组合进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类•测定每项工作所需的时间测定每项工作所需的时间•设计工作岗位和岗位组合设计工作岗位和岗位组合•测定支持每类工作所需的人员数目测定支持每类工作所需的人员数目。