从财务战略矩阵看民营企业发展战略选择.docx

从财务战略矩阵看民营企业开展战略选择【摘 要】改革开放至今，在一次次创业浪潮中，民营企业开展规模不断壮 大，增长速度稳步提高，综合实力不断增强，成为我国国民经济的重要支撑力量 但是一些民营企业一直承受着可持续开展的严峻挑战文章立足于推进民营企业 持续健康开展，通过对财务战略矩阵理论的分析运用，分析了民营企业开展战略 存在的误区，提出了民营企业开展战略选择的对策关键词】财务战略矩阵；民营企业；开展战略我国民营企业根基不够牢固，“生与死”、“利与亏”始终是悬在民营企业头上 的“达摩克利斯之剑工在激烈的市场竞争中，民营企业要想保持持续健康增长， 需要立足自身实际，审时度势地制定切实有效的开展战略财务战略矩阵理论是 民营企'也实施战略管理的重要依据，深刻理解这一理论，并应用其分析民营企业 开展状况，指导民营企业开展战略的制定意义重大一、财务战略矩阵探索（-）财务战略矩阵概述财务战略矩阵由美国学者哈瓦维尼在2000年首次提出，是以业务单元能否 创造价值，产生的现金流量能否支持企业自身开展为基础而建立的，是用来制定 和评价战略的分析工具财务战略矩阵用横坐标和纵坐标将企业的开展阶段分成四个象限（如图1）。

其中，纵坐标用价值创造率即经济增加值EVA （税后经营利润-资本本钱x投资资 本）来表示，评价企业的价值增长状态当EVA>0时，企业的税后净营运利润 大于资金本钱，说明企业创造了新的价值；当EVA可持续增长率时、企业现金 流量缺乏，难以维持自身开展需要；当销售增长率0,销售增长率〉可持续增长 率，该时期企业业务能够带来企业价值增值，同时现金流量缺乏以支持业务增长, 产生现金短缺财务特征：企业现金投入增加，科研投资增多，企业价值开始增 加，现金流量为负值，经营风险较高企业开展特征：反映出企业逐步被市场所 接受，业务迅速增长，生产规模不断扩大这种情况下业务增长越快，现金短缺 越严重，新产品及新'业务开发能否成功的不确定性增强2.成熟期指标特征：EVA>0,销售增长率可持续增长率该时期企业已明显处于衰退 期的末期，既不能带来企♦业价值的增值，又不能支持企'也自身开展财务特征： 现金流入量接近于零或为负值，开始变卖资产，企业价值减损企业开展特征： 反映出企业长期开展能力甚微，市场占有率儿乎为零，产品出现严重滞销企业 开展出现了最糟的情形，企业应尽快选择退路，以期到达损失最小化三）财务战略矩阵应用启示财务战略矩阵中各指标能更有效地衡量企业绩效，更准确地反映企业的资金 情况和财务风险，是一套科学的评价体系；财务战略矩阵对企业开展阶段进行了 比拟合理的分类，能够从整体上分析企业所处的开展状态，使企业做到心中有数; 财务战略矩阵理论是一种有效的财务预测工具，能帮助企业提早预见开展中的问 题，使企业做到有备无患；财务战略矩阵着眼于企业长期健康开展，重视企业的 价值创造，为企业开展理念指明了方向；财务战略矩阵可以在企业战略管理等决 策中运用，指导企业开展战略的选择，帮助企业制定科学理性的战略决策。

二、民营企业开展战略分析民营企业开展战略选择的成与败，一般受外部环境和企业自身情况双重因素 的影响，本文将重点基于财务战略矩阵理论对企业自身情况的评判来分析企业发 展战略的选择一）民营企业开展战略概述企业开展战略是指有关企业整体生存和开展的竞争性方针和计划，它决定着 企业的经营范围、经营类型和各种经营性活动，具有未来性、全局性和竞争性的 特点企业开展战略的制定与选择，决定着企业的生死存亡，对于企业开展具有 非常重要的作用民营企业成长于改革开放初期，随着市场经济体制改革的不断深入，局部民 营企业开始形成了相对的规模经济，企业开展也在一步一步地走向成熟然而在 进入新世纪后，民营企业陷入了生存和倒闭、开展和萎缩的矛盾之中，众多民营 企业纷纷失败，民营企业普遍“短寿”的问题日益突出，暴露出了民营企业战略选 择的种种失误甚至缺乏战略的短板，民营企业开展战略的重要性显现出来不少 民营企业开始由家族化管理迈向现代企业制度，开展理念逐步由重利润向重开展 转变，开展战略的研究制定被民营企业摆上了重要地位二）民营企业开展战 略误区长期以来，民营企业凭借灵活的市场运行机制以及顽强拼搏的创业精神，在 瞬息万变的市场经济浪潮中，不断提高产品质量和企业经营效益，实现了企业规 模从小到大、开展实力从弱到强，为繁荣市场，促进竞争，提高就业等经济和社 会事业各方面作出了重要贡献。

但是，民营企业在开展中依然表达了抗风险能力 弱，开展不够稳定，尤其是不能科学评判企业开展状况，缺乏对企业开展战略的 理性规划，使企业开展陷入各种误区之中，突出表现在以下几个方面：1 .缺乏战略思维民营企业由于起步比拟晚，开展初期一直靠投机、卖资源等完成原始积累， 因而普遍缺乏科学的开展理念，再加上整体知识水平和素质方面的局限，在认识 水平上难以将开展战略的选择和研究摆上企业开展的重要议事日程；大多数中小 民营企业现代管理制度尚未形成，企业经营完全依靠企业家个人意图办事，没有 形成科学的决策机制和程序；在短期与长期、局部与全面的统筹方面，民营企业 往往受利润驱使，只顾当前不顾长远，只看局部不看全面，缺乏企业开展整体规 划2 .决策随意性大任何一个企业的开展都必须遵循企业自身的现实情况，都必须持有一个科学 严谨的态度然而，很多民营企业管理者在制定企业战略的时候，很少首先去考 虑企业自身能否适应新的投资决策，也很少对投资工程进行科学评估和可行性分 析，缺乏科学决策根据；在遇到是否投资和投到哪里等重大决策时，又大多凭感 觉、随大流，甚至心存侥幸，胆大冒险，往往使企业陷入“东边口出西边雨”的境 地，大大增强了企业开展的风险和不确定性因素。

3 .盲目扩大规模中小企业资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就会造成财务状 况的不稳定，造成资金链的断裂，从而断送企业的开展前途而民营企业大多都 有一种做大的情结，很多中小企业在开展过程中盲目扩大规模，盲目追求大而全, 忽视在局部'业务方面保持竞争优势，忽视规模扩张所带来的种种风险，从而导致 众多民营企业在“上规模”后陷入困境甚至破产4 ,过度强调增长如果民营企业的开展速度超过了可持续增长率，便说明该企业已经超速发 展对于任何一个民营企业来说，超速开展都是不可取的，不但会引起财务等企 业各方面负担的加重，而且会带来企业经营中各方面不确定性因素的增强然而 民营企业家依据“快就是好”的错误开展理念，往往过度关注销售增长，不讲究企 业开展节奏，从而突破了企业各种要素的承受能力，忽视了高速增长所引起的财 务后果，忽视资金供应与结构的不协调、流程与制度的不配套等问题5 .钟情多元化开展民营企业实施多元化开展其实是一把双刃剑，既可能帮助一个企业高速成 长，也可能导致一个企业迅速走向破产我国民营企业大都规模小、实力弱，多 元化开展的客观条件不具备很多民营企业禁不住其他领域利润的诱惑，不顾企 业实际情况，单纯为追求高额的短期利益而钟情于实施多元化开展；另外，一些 企业在主业核心竞争力没有形成时，便造成了到处乱铺摊子的混乱状况，从而导 致企、业资源分散，配置不合理，不但没有分散风险，反而加重了企业整体开展情 况的恶化。

三、民营企业开展战略选择的对策(-)坚持持续健康开展的理念如果把企业看成是一个生命的机构，其只有健康开展才能生存下去，同时也 只有生存下去企业才能进一步开展，也就是说企业长期生存比短期占有物质财富 要重要得多在竞争的市场环境中，民营企业由于自身实力和体制环境等各方面 因素，相比国有企业具有较弱的抗风险能力，生存开展中常常面临各种不可预料 的风险通过财务战略矩阵理论，我们可以知道企业在开展的各个阶段也都存在 投资和财务等方面的不利因素和决策难题因此，树立持续健康开展理念，规避 时刻将要面临的风险并长期生存下来是企业制定开展战略的关键二）遵循又好又快开展的原那么企业开展的速度是与资源、资金、管理、人员等各方面息息相关的，并非越 快越好民营企业在制定开展战略中要坚持又好又快开展思路，立足长远，理性 地看待企业的增长，把企业的开展速度控制在可持续开展的范围内同时: 保证 企业的开展速度始终与经营状况、财务状况等企'业的方方面面相匹配，确保企业 的开展速度始终立足于业务质量持续提升的基础上，既不使企业因为开展速度太 慢而造成资源浪费，又不使企业因为开展速度太快而超越企业开展的承受能力 如山西安泰集团近年来只有8%左右的增长率，却凭借着持续稳定的增长，成为 改革开放初期至今始终屹立不倒的优秀民营企业。

三）把握开展战略决策的时机一个成功的开展战略必定依托一定的开展时机，只有在恰当的时机作出了恰 当的选择，才能称之为正确的开展战略民营企业在作出战略决策前，必须评估 和考虑许多因素，比方企'业所处的开展阶段；人才、资金、技术利管理能否保障 企业开展；市场竞争强度与开展前景等问题在作出科学正确判断以后，要抓住 机遇，该进那么进，该退那么退如山西立恒钢铁集团采取的企业并购策略，就把握 住了开展的机遇，在恰当的时机作出了正确的选择，才使企业做强做大四）加强核心竞争力的培养企业核心竞争力的培养贯穿于企业开展的各个阶段，可以说核心竞争力支撑 着企业的开展，企业的开展必须以核心竞争力的培养为基础企业核心竞争力的 培育关键要致力于开展主业从财务战略矩阵理论可以看出，处于成长期的企业 只有主业拥有了核心竞争优势，才能逐步做大做强，增强企业开展实力，从而迈 向开展的成熟期另外，企业核心竞争力的培养重点在于技术创新，通过技术创 新增强企业的开展后劲，带动产品和经营等方面在本行业中始终保持特殊的竞争 优势，形成企业在该领域内的稳固地位五）科学实施多元化的开展多元化投资经营是企业开展到一定程度，为了规避风险、有效利用闲置资源、 增强企业综合竞争力而采取的战略措施。

根据财务战略矩阵理论，企业只有在具 备局部的核心竞争力和现金剩余的情况下，即企业开展进入成熟期后，才能选择 多元化开展战略由于大多民营企业开展实力总体不强，应该科学地实施具有自 身特色的多元化经营；在选择目标行业时，应重视保持产业间的高度关联性，充 分发挥原有资源的战略协同作用；要根据企业情况和行业开展状况和前景，有层 次地推进多元化，遵循低层次到高层次的过程；应先在原有行业进行技术、管理 等方面的革新，再在综合考虑行业吸引力基础上适时进入新领域六)学会优胜劣汰的经营方式在企业的开展过程中，退出一个领域跟进入一个领域同样重要，退出选择是 否及时正确，同样决定着企、业开展的成与败因此，民营企业应定期对企业各项 业务进行评价考核，如果企业某一业务单元正在下降或竞争乏力，应该考虑停产 整顿或下线；当一种或多种主要的经营业务陷于困境时，应及时开展业务重组战 略，根据价值链的流程来重新设置新的组织结构；如果经过评估，企业整体已经 进入了撤退期，就应该及时谋划并制定企业整体退出战略，通过转售、被收购、 对企业实施特许经营等方式实施正确的退出决策，最终实现企业损失最小化，利 益最大化•【参考文献】[1](英)卢斯•班德，凯斯•沃德.公司财务战略[M].干胜道，等，译.北京： 人民邮电出版社,2003.[2]姚文韵.财务战略矩阵与生命周期的耦合研究[J].税务与经济，2006 (5).[3]何学林.战略决定成败[M].企业管理出版社，2005.[4]姜流.不同生命周期民营企业开展战略选择[J].商场现代化，2006 (26).[5]谷立霞，等.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科 技(上旬刊)，2011 (1).[6]张春颖.论民营企业理性开展战略的选择[J].工业技术经济，2007 (7).。