国开电大作业范文-论高技术企业的战略性技术转换决策.doc

　　[摘 要]已经获得成功的在位高技术领先企业，在面临新的技术范式的挑战时常常不能够作出有效的技术转换决策，保持企业的长期可持续的发展本文从组织结构的角度详细分析了组织惯性、权力利益平衡、文化禁闭、知识吸收能力、外部价值链结构等因素所导致的高技术在位企业的战略性技术转换决策困境，提出高技术在位企业在技术转换决策中应调整其组织结构模式，在组织内部建立一种使高技术在位企业同时进行渐进性和突破性变革的“二元性组织”形式，在组织外部建立广泛利用外部资源的虚拟组织形式　　[关键词]技术转换；决策；组织结构　　一、高技术企业战略性技术转换决策困境　　Abemathy and Utterback(1978)和Anderson and rushman(Anderson and Tushman，1990；Tushman and Anderson，1986)认为在一个产业创新过程中，技术发展是一个技术的变异、选择、保留的周期性往复循环过程新技术的出现导致技术发展的不连续性，引发技术和竞争的剧烈震荡，在这个时期，突破性创新产生，在位者和新进入者之间以及新进入者之间展开了激烈的新旧技术与各种新技术之间的技术竞争。

已有的技术创新的实践研究表明，在位的高技术领先企业在面临突破性新技术的冲击和挑战时，往往不能够有效地从旧的技术范式转换到新的技术范式，实现企业长期的可持续成长和发展这种现象在高技术产业的创新发展中非常突出，即使那些自身凭借突破性技术创新而成长起来的大型企业也鲜有例外这种现象并不只是某一产业的特殊现象，磁盘驱动产业、挖掘机产业、制冰业、钢铁产业等等都出现过类似的现象(Clayton.Christenson，1997)至今，这种现象仍在已建立的公司中继续重演着，如索尼公司不能有效应对MP3技术，柯达公司不能应对数字成像技术的挑战等等　　技术创新领域最早关注这一现象的是Mansfield(1968)和Freeman(1982)他们观察到在位领先企业在渐进性创新中有比较优势，但在激进性创新中却具有比较劣势，而新企业则恰恰相反在位企业尽管拥有各种资源、经验和其他重要的经营要素，但经常不能够成功地商业化突破新技术(Teeee，1986)而大多数的新企业虽然资源匮乏，却经常成为突破性技术创新中的领先者(Cooper&Schendel，1976；Dosi，1988；Foster，1986；Freeman&Soete，1997；Henderson&Clark，1990；Sull et al.1997；Tripsas&Gavetti，2000；Tushman&Anderson，1986；Utterbaek，1994)。

这种伴随新技术的出现而发生在新旧企业之间的替代过程被熊彼特生动地描述为“创造性毁灭”过程，在这个过程中，所谓“创造”，是指突破性技术常常通过改变已有的需求及其供给条件即产生技术和需求的不连续性获得新的市场，所谓“毁灭”指当消费者把他们的购买力转向新技术产品时，原来在位领先企业的业绩就会大幅度下降甚至导致企业最终退出市场熊彼特认为创造性毁灭是资本主义的本质现象及常态，来自新技术的异质性竞争而不是同质的价格竞争冲击了在位公司的边际利润，而且威胁到他们生存的基础和命运因此，突破性创新在创造新市场机会的同时，损害、毁灭、转变了在位领先企业赖以生存的市场基础在位领先企业常常很晚才认识到新技术和新进入者所带来的威胁并采取相应的行动　　　　二、战略性技术转换决策困境的产生原因　　那么，领先在位企业为什么不能有效地作出这种影响企业未来发展的战略性技术的转换决策呢一些学者从组织结构的影响因素提出了相关的解释　　组织家和社会学家在解释领先的在位企业不能进行有效的技术转换时，更多地强调组织惯性的作用他们认为，企业在以往经营中形成的惯性限制了在位企业进行新技术创新的行动能力组织生态学家认为组织之所以有价值是因为他们的可预测性和可靠性，因此，在构建组织的过程中人们会建立增强组织的可预测性和可靠性的信息系统和信息传递过程，结果组织系统逐渐变成正式化和行政化的科层组织。

科层组织及其相应的组织惯例提高了处于稳定环境中组织的生产效率，缓解了组织对稀缺的管理资源的需求但是，在面临迅速变化的技术市场环境时，这种行政性组织及其组织惯性就成为阻碍组织变化的绊脚石一些学者指出，建立在稳定环境基础上的高度结构化的惯例虽然减少了信息获取和利用的成本以及处理了有限理性的问题(Arrow.1974；Cyert&March，1963；Nelson&Winter，1982；Simon，1955)，但是，这些惯例也意味着组织只是在标准的参考框架之内进行有限的搜索和选择性的知识获取活动(Levitt&March，1988)，而不能灵敏地注意、分析、回应新进入者所带来的参考框架之外的突破性技术信息　　组织理论的文献研究中也强调了组织中的权力和政治过程对组织变革的阻碍作用(Cyert&March，1963；Pfeffer，1992)涉及稀缺资源控制的权力和政治操纵是组织内部特有的现象组织可以被看作是各种利益集团的联盟体，联盟体中的利益集团既为了组织的成功而合作也为了争夺稀缺资源而互相竞争，在经营稳定的时期，利益集团之间会达成一定的平衡但是，技术变化及相应的组织变革涉及权力和影响的重新分配，打破了原有的利益格局和平衡，导致公司为了维护原有的权力和影响的政治行为而斗争，最终这场利益之争会造成组织难以接受新技术。

　　社会心理学家认为在位企业存在“文化禁闭”现象历经突破性创新和渐进性创新而成功的在位企业总是认为自己掌握着最先进的技术和知识，而不去考虑其他企业拥有其他最先进的技术和知识的可能性，产生所谓“文化禁闭”现象在企业创业初期，人们对创造充满了激情和动力，企业经营靠远景目标而不是信息和分析随着企业的老化，官僚风气逐渐占据上风，企业把以往的成功经验固定下来，并利用组织层层筛选后的信息、数据进行“理性决策”，结果理性决策显示新技术的未来发展潜力有限，企业又退回到现有业务中，加强现有业务的自我保护，即使有迹象表明未来可能发生困境，但企业仍采取掩耳盗铃的做法，导致多年努力换来的成功毁于一旦　　Utterback(1985)认为在位的高技术企业通常在产业发展的特性阶段都拥有比较稳定、规范的组织流程和结构，这些组织结构和流程通过自上而下的灌输获得了对组织战略的广泛认可，并形成了相应的文化和价值观，这些组织结构、流程以及文化价值观在企业根深蒂固，具有相对稳定性，以致很难针对新技术的出现作出适应性的调整　　Cohen and Levinthal(1990)的吸收能力理论从企业决策所需的知识来源解释了在位企业不能积极回应突破性技术的原因。

吸收能力是认识新技术信息的价值、消化它并把它应用于商业化目的组织能力吸收能力需要先验知识以更好地辨识、吸收、使用新知识由于突破性技术知识是新知识，而在位企业已有的组织结构很难让在位企业进行与新知识相关的先验性知识的积累，所以在位企业无法认识到新技术的价值企业在新技术知识方面的积累越早越多，给企业带来的回报越多，并带来这种知识积累的领先者优势那些不能积累新知识的企业会冒着被早期进入企业锁出的危险(Schilling，1998)　　战略学家认为每一个企业都是嵌入在由供应商、用户、投资者和互补性产品的提供商以及社区等组成的网络中，由于在位企业已有的成功是建立在满足用户需求和与价值网络中的其他企业合作的战略承诺基础上，所以，在位企业把他们的业务焦点放在原有的价值网络上资源依赖理论认为，公司的战略受提供给企业关键性资源的外部力量的制约，这些外部力量包括供应商、客户、投资者等，他们受自身利益的束缚，迫使在位企业把目光放在满足现有市场的需求上，而突破性技术一开始处于主流市场边缘并提供比现有市场质量更低的产品给新的顾客，但是，通过建立一套新的价值网络和更快的性能改进，突破性技术最终侵入主流市场对原有技术的价值网络的战略承诺所产生的惯性，限制了在位企业应对新技术的能力发展。

这些战略承诺很难打破，企业需要大量的资源服务于原有价值网络的需要，这样，在位企业只有很少的资源投入突破性的新技术产业所共享的文化，特别是有关技术、顾客、最佳的竞争方式的信念，也阻碍了在位企业的技术转换决策　　Foster(1986)在技术范式转换的分析中认为，事实上在一种技术范式中支持在位者成功的商业能力可能阻碍企业在后续的技术范式中的成功Henderson and Clark(1990)andChristensen and Roseubloom(1995)对公司能力进化机制的研究为这一论断提供了进一步的详细解释　　与在位企业不同，新进入企业在认识新技术方面有很多优势(Fosterl986)新企业有很强的经济动力投资在高风险、高回报的还未经证实的新技术上；新进入者不必与企业内部的惯性势力作斗争；而且，新企业不受已定型的组织结构、流程和文化价值观的束缚，他们能够灵活地根据新技术发展的需要培育自己的结构、流程和价值观因此，新企业与在位企业在新技术来临时他们的行为模式有很大的不同或差别他们也没有对现有价值网络的长期承诺，在技术转换中不受企业外部力量的牵制；他们能够在小的非主流市场站稳脚并随着技术的成熟、产品绩效特征的改进逐渐向高端市场迁移。

Christensen，1997)　　 　　三、战略技术转换期的组织结构设计　　影响在位领先企业成功实施不连续技术创新的因素很多(Hill and Rothaermel，2003)，但是，最为重要的因素是组织战略(Macher&Richman，2004)组织作为企业转型决策的内部环境因素，对企业的决策有着直接的影响因此，建立适合的组织结构是企业作出正确的技术转换决策的前提　　1　建立组织内部的二元结构　　Michael L Tushman，Charles A.O’Reilly III(1996)等人认为，在位企业之所以在面临突破性创新时容易失败，在于“它缺乏迅速执行如下两种策略的能力：扮演一个正迅速过时的旧技术的有力的保护者，同时成为新技术的有力进攻者Richard N.Foster等人认为原有的组织结构往往是为适合某一主导产品而设计的，而具有不连续性、发散性特征的突破性创新项目很难在原有的组织结构进行Jiro Nonaka(1995)对大型的、保守的日本企业如何产生突破性创新进行了分析他发现这些企业有一个共同的模式，当面临一项新技术时，他们都会专门建立起由年纪相对较轻的员工所组成的小组，小组由一名受人尊敬的元老带领，他领导着小组开发突破性产品。

为保证他们不会受到现有组织的妨碍，小组搬到了与现有组织隔绝的地方，从而完全和企业主体分离，小组成员被告知要打破原有大组织的文化，只要是对企业研制突破性产品有利的就可以去做佳能、本田和其他一些老企业就是采用这一办法来扭转企业规模较大和保守的文化所带来的劣势美国辛巴弄农作物保护公司在创新中也采用了类似的组织模式公司一方面支持其主要的成熟产品进行渐进性创新，同时建立独立的组织开发突破性的替代产品两个组织都拥有自己的管理队伍、组织结构、组织文化和组织流程为了确保独立性，一个单位设在美国、一个设在瑞士但是由于突破性创新资金需求大、需要高层次的技术力量，因此，单纯意义上的小企业是无法完成突破性创新的但小企业因创新精神的旺盛又往往是突破性创新的先锋因此，如何有效结合大企业雄厚的资金力量与小企业灵活和旺盛的创新精神，就成为创新学者关注的焦点　　可见，“二元性组织”是一种能同时使大型领先企业同时进行渐进性和突破性变革的组织形式在这种情况下，一个企业往往存在两个不同的研究发展组织：从事突破性创新研究的组织和从事渐进性创新的组织在这种组织的二元结构下，大企业的原有组织致力于渐进性创新，而。