海尔员工素质模型PPT课件.ppt

海尔员工能力素质模型海尔员工能力素质模型 　素质的提出　　——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义这些特征和行些特征和行为：： ★ ★易于易于观察并可衡量察并可衡量 ★ ★可可发展展 ★ ★是在既定是在既定岗位推位推动更佳更佳绩效的要素效的要素lSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSkilllKnowledgelExpertlI Am SmartlPersistentlPersonal AchievementlHealerlI Help People Help lThemselveslAccurate EmpathylResourceful Power技能技能知识知识Competency 能力能力社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机带动他人共同进步带动他人共同进步理解他人理解他人提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求个人成就个人成就坚持不懈坚持不懈我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工能力的定义：能力的定义：能力的定义：能力的定义：聚焦于聚焦于聚焦于聚焦于区别区别区别区别绩效优异的领导者绩效优异的领导者绩效优异的领导者绩效优异的领导者/ / / /员工和普通的领员工和普通的领员工和普通的领员工和普通的领导者导者导者导者/ / / /员工的那些员工的那些员工的那些员工的那些可观察可观察可观察可观察、、、、可衡量可衡量可衡量可衡量的的的的行为行为行为行为或或或或个性特征个性特征个性特征个性特征素质冰山模素质冰山模型型素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析Skills 技能技能Self-Image 自我自我认知知Knowledge 知知识Attitude 态度度Value 价价值观Traits/Motives个性个性/动机机知识知识/技能技能 §促进团队促进团队§ 交流交流§ 影响影响§ 战略领导战略领导§ 网络网络§ 演讲演讲§ 资源管理资源管理§ 专业专业§ 增进创造力和增进创造力和 知识知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 §客户导向客户导向§ 商业导向商业导向§ 建立关系建立关系§ 结果导向结果导向§ 社团导向社团导向§ 企业家定位企业家定位 个性个性/动机动机§成果驱动成果驱动§ 分析型思分析型思考考§ 概念型思概念型思考考§ 主动行为主动行为§ 弹性弹性§ 判断力判断力§ 系统思考系统思考§ 学习能力学习能力•适用于公司的所有人适用于公司的所有人员•是公司价是公司价值在个人行在个人行为中的直接体中的直接体现和反和反映映•适用于公司专业领域人员，适用于公司专业领域人员，反映了在特定反映了在特定领域所必域所必须具具备的的能力能力/ /知知识/ /技能技能要求要求•与与族群、序列、族群、序列、岗位位相相联系系•适用于公司的所有适用于公司的所有领导/ /核心人才核心人才•是是牵引海引海尔迈向未来成功的力量向未来成功的力量专业能力模型专业能力模型（正在设计中）（正在设计中）领导力模型领导力模型核心能力素质模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔领导力模型海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度一个一个核心核心二个二个纬度纬度对海尔美誉全球的对海尔美誉全球的对海尔美誉全球的对海尔美誉全球的追求追求追求追求战略纬度：布局全战略纬度：布局全战略纬度：布局全战略纬度：布局全球球球球执行纬度：决胜长执行纬度：决胜长执行纬度：决胜长执行纬度：决胜长远远远远合格的海尔领导者的标准合格的海尔领导者的标准核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型一个一个目标目标三项三项素质素质六项六项能力能力为客户不断优化和创为客户不断优化和创为客户不断优化和创为客户不断优化和创新新新新热忱敬业、主动负责、诚实可热忱敬业、主动负责、诚实可热忱敬业、主动负责、诚实可热忱敬业、主动负责、诚实可信信信信追求卓越、客户为尊、目标导追求卓越、客户为尊、目标导追求卓越、客户为尊、目标导追求卓越、客户为尊、目标导向向向向思行结合、团队协作、创新改思行结合、团队协作、创新改思行结合、团队协作、创新改思行结合、团队协作、创新改善善善善合格的海尔人的标准合格的海尔人的标准能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值                                                                                                                                                                                             能力能力模型模型对于企于企业: :•将人将人员的能力和企的能力和企业战略目略目标结合在一起合在一起•为特定的族群提供了共同的框架和特定的族群提供了共同的框架和语言言•它向企它向企业提供了一提供了一组清晰的关于清晰的关于优劣劣势的数据的数据对于于业务部部门: :•有助于有助于强化人才化人才队伍并最大限伍并最大限度地提高度地提高线条整体条整体绩效；效；•提供了提供了员工关于工关于绩效效评估和个估和个人人职业发展等方面展等方面进行深入沟行深入沟通的基通的基础•提供了提供了员工工绩效目效目标的的标准准•有助于在有助于在团队中中识别人才人才对于于HR:HR:•为完整而完整而稳定的人才管理解决方法提供了定的人才管理解决方法提供了基基础•使人力使人力资源管理的重点源管理的重点转移到更成熟的水移到更成熟的水平平 ( (使用学使用学历、、资历和和经验以外的以外的维度度) )对于广大于广大员工：工：•通通过更好地了解自身工作更好地了解自身工作获得得成功的关成功的关键因素而不断提高工因素而不断提高工作能力作能力•在在员工和工和经理之理之间提供了关于提供了关于绩效效评估和个人估和个人发展等方面的展等方面的沟通基沟通基础如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD D招聘经理平均图形培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔新员工海尔未来精英海尔未来精英入口入口发展路线发展路线A？？发展路线发展路线B？？发展路线发展路线C？？谁来指引我？谁来指引我？向左转？向左转？向右转？向右转？岗位体系的基本原则事业事业为基为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。

组织中的层级和位置能力能力为尺为尺能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求位的能力标准和要求目标目标为要为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台人力资源规划人力资源规划职职业业生生涯涯规规划划招招聘聘管管理理培培训训管管理理绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理岗位管理岗位管理10987654321营销管理助理营销管理助理营销管理分析师营销管理分析师市场分析员市场分析员市场分析师市场分析师高级市场分析师高级市场分析师资深市场分析师资深市场分析师营销管理营销管理市场研究市场研究专业通道专业通道管理通道管理通道图例：图例：营销管理营销管理主管主管营销管理营销管理经理经理市场分析市场分析主管主管市场分析市场分析经理经理市场分析高市场分析高级经理级经理岗位层级岗位层级职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场市场--Marketing产品销售产品销售关系销售关系销售销售销售--Sales关系销售主管关系销售主管关系销售经理关系销售经理关系销售高级经理关系销售高级经理关系销售总监关系销售总监产品销售高级经理产品销售高级经理产品销售总监产品销售总监产品销售助理产品销售助理产品销售主管产品销售主管产品销售经理产品销售经理营销管理高级营销管理高级分析师分析师营销管理资营销管理资深分析师深分析师营销管理专营销管理专家分析师家分析师能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 －－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过能力素质评估是一个持续循环的管理过程程网上沟通与评估网上沟通与评估网下指导与监督网下指导与监督能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程绩效管理的目的发展目的展目的为组织在薪酬管理、在薪酬管理、岗位晋升、位晋升、员工保留、工保留、员工培养等多工培养等多项管管理决策中提供必要信息。

理决策中提供必要信息将将员工工作活工工作活动与与组织目目标联系起来将系起来将海海尔集集团战略目略目标通通过绩效管理体系效管理体系层层分解，落分解，落实到个人通通过绩效管理，提高效管理，提高员工的能工的能力素力素质，提高，提高员工工作工工作业绩，，真正真正实现人力人力资本的增本的增值发展目的发展目的管理目的管理目的战略目的战略目的素质模型驱动绩效达成AB动 机机知知识、技能、技能个性、品个性、品质自我形象自我形象动 机机素素质模型模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的致不同的工作工作绩效效A/B个性、品个性、品质知知识、技能、技能素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合要素的组合素质模型的形式简单易懂，通常由素质模型的形式简单易懂，通常由4-64-6项素质要素构成项素质要素构成通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素海尔集团绩效管理特点•以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：持持续改改进海海尔集集团绩效效管理特点管理特点战略略导向向均衡均衡发展展全全员参与参与绩效管理要素1—绩效评价内容 个人事个人事业承承诺（（Personal Business Commitment, 简称称PBC）：每个海）：每个海尔员工都通工都通过PBC的形式做的形式做出个人出个人对海海尔集集团的的业绩承承诺。

业务目目标(Business Goal)(Business Goal)员工管理目工管理目标(People Management Goal)(People Management Goal)个人个人发展目展目标（（Individual Development Individual Development Goal)Goal)绩效管理要素2－绩效评价指标 2 2、、 定性指定性指标标将将绩绩效效结结果同事先果同事先设设定的工作定的工作标标准（定性准（定性描述）描述）进进行比行比较较，通常是，通常是结结果或事果或事实实与与预预期期描述描述标标准的比准的比较较如项项目目进进度、能力提升等度、能力提升等对应得分对应得分描述描述110110工作绩效远远超越绩效期望工作绩效远远超越绩效期望100100工作绩效明显超出绩效期望工作绩效明显超出绩效期望9090工作绩效基本达到绩效期望工作绩效基本达到绩效期望7070工作绩效与绩效期望有一些差距工作绩效与绩效期望有一些差距5 50 0工作绩效与绩效期望有明显差距工作绩效与绩效期望有明显差距1 1、定量指、定量指标将将绩效效结果同事先果同事先设定的目定的目标值进行比行比较，，通常是达成通常是达成结果的比率。

如果的比率如销售收入、利售收入、利润等等当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果业绩评价结果正相关正相关时时当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果业绩评价结果负相关负相关时时C=B-AC=B-AD=CD=C÷ ÷A AD=(CD=(C÷ ÷A)A)× ×( (－－1)1)E=1+DE=1+DA：：绩效目效目标值 B：：实际绩效效值 C:绩效差异效差异值 D:差异相差异相对值 E:目目标达成率达成率绩效管理要素3－绩效评价周期u定期的沟通：要求对定期的沟通：要求对 所有下属进行；对新员工、所有下属进行；对新员工、PBC结果为结果为C与与D级的员工、业绩下滑员工每月级的员工、业绩下滑员工每月至少进行至少进行1次面谈次面谈u季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况u年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月定期定期定期定期定期定期定定期期辅导定定期期辅导定定期期辅导定期定期定定期期辅导定期定期定期定期定期定期定期定期季度季度/ /年年度考核度考核季季度度考考核核季度考核季度考核/ /年中回顾年中回顾季度季度考核考核绩效管理要素4－绩效评价结果 绩效绩效等级等级定义定义描述描述结果结果确认确认PBCPBC＝＝A APBCPBC＝＝B B + +PBCPBC＝＝B BPBCPBC＝＝C CPBCPBC＝＝D DØ以目标定薪以目标定薪 1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪Ø以竞争力调薪以竞争力调薪 1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 Ø以效果挣薪以效果挣薪 根据根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现的实际效果与薪酬挂钩兑现薪酬薪酬实施基本原施基本原则薪酬管理年度节奏三季度三季度Ø长期激励长期激励Ø特殊贡献特殊贡献激励激励四季度四季度Ø年终奖励年终奖励Ø超标奖励超标奖励一季度一季度Ø薪酬标准薪酬标准审视和调整审视和调整二季度二季度欢迎您随时提出宝贵的建议！欢迎您随时提出宝贵的建议！。