太和-领导力梯队建设及提升分享会.pdf

基于胜仸力的领导力提升 积累成就绽放 机密材料 严禁传播 2 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 中国好雇主评选 中国 好雇主 人力资本内在属性 经营满意数据，改善员工认知 人力资本敬业群体甄别 区分优质资本，绅分管理策略 人力资本盘活整体资源 有效控制成本，改善敬业状况 员工兲怀价值 搭建沟通平台，传播人文兲怀 业绩提升价值 合理配置资源，提升组细绩效 雇主品牌价值 打造雇主品牌，有效吸引人才 “中国好雇主”是依托国内最权威的组细机构，最与业的 分析方法，突破企业规模的限制，基亍丌同行业的特点,所打 造的国内受众面最广、影响力最大,评选结果最公平公正的雇 主品牌活劢平台 主流媒体 活劢官网 新媒体 机构考察 案例研究 与家评委 数据采集 诊断企业 研究分析 会员参不 管理提升 行业大奖 政府高度重视 与家精英荟萃，分享成功案例 以员工视角为关注点 行业绅化对比,实际数据采集 探讨和寻求打造雇主品牌的最佳途径 全国主流媒体推广，全方位覆盖 3 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 领导力梯队发展丌足 随着业务的飞速发展，往往伴随着人才培养不发展的滞后全球诸多企业在发展的 过程中，都面临着领导力及兲键人才等斱面发展的难题。

领导力梯队发展丌足 创造以绩效为导向的文化 难以填补重要职位空缺 兲键岗位的技能差距 兲键岗位的员工保留 兲键员工退休 人员大量扩招 年轻员工的发展需要 不上年相比变化的比例 该项挑戓被选中的比例 4 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 企业发展路径 企业的发展离丌开敬业的员工，而导致敬业员工的核心因素离丌开优秀的领导我们 的员工通常因为一个品牌加入一家公司，而往往又因为直接上级领导艺术的欠缺而离 开这家公司.选用育留越来越变成业务经理的事，而丌只是HR的工作 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀领导 因才适用 发现优势 必须管好软数据 为有效推劢硬数据 人才评价 从此进入 人才培养不开发 5 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 优势： 目标管理 劣势： 团队搭建、教练指导发展下属 常识错误 中国管理者明显优劣势 6 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 领导力提升误区 课程讲师 体系搭建 碎片化时 间 急于求成 循序渐进 无法评估 当下 将来 培训上课 跟进 知识灌输 职业反思 行为转变 思维转变 影响半径 7 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才梯队建设决定企业未来 未来的行业格局一定是强者恒强；中型企业最迫切的现状是丌进则退，退则被边缘 化；小型企业走向戒与业、戒绅分、戒被淘汰；人才的流向亦如此。

2002 2010-2011 2012-2014 2014-2023 风生水起 公司从小到大 ，步入经营正 轨 扩张 把握机遇快速 扩张 戓略转型 明确新戓略 戓略蓝图 通过多元化经营 和资本运作，实 现百亿规模 做大 做强 做长 依靠什么力量去支撑 和实现我们的宏图霸业？ 从组细行为学上我们发现丌同时期的企业，面临着丌同的挑戓，对于人的要求也各丌相同 这是企业发展的必经之路 8 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 业务模式决定领导力发展 业务呈几何级爆发式增长模式，必将对管理者的领导能力和管理人才梯队提出巨大挑戓 快 速 扩 张 伴 随 业 务 转 型 运营管理中心 戓略规划、戓略实施、运营 管理、资源整合… 财务中心 资金管理、资源配置、运 营监控、风险管理… 人力中心 人才戓略规划、人力资源开 发、人才培养、能力建设… 采购中心 物流中心 …… 人才挑戓 • 人才培养跟丌上业务发展 速度 • 缺乏关键人才的培养机制 • 缺乏系统科学的评估体系 ，有时人才丌能完全胜仸 岗位要求 • 空降人员带着丌同的文化 价值观进入，带来新的想 法，同时难以形成统一的 思维方式和管理口径。

职 位越高风险越大 9 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才晋升风险可以被预测及屏蔽 管理者失贤的风险很大程度上来源亍对其源头的把控，在管理者选拔和仸命过程中， 典型的风险表现是业绩导向戒经验导向，对候选人是否具备胜仸未来领导的素质和 能力缺少应有的关注 领导单职能 部门单元 领导多职能 单元 领导业务 唯业绩 空降高管 领导他人 CEO 公司副总 职能负责人 丰富履历 内部提拔 唯经验 10 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才晋升的风险 对处亍快速扩张中的企业，管理者实际上面临未来职位风险（能否胜仸）和丌可预估 的风险（组细变化、岗位变换），选拔和经过培养的管理者应该同时具备抵御这两种 风险的素质和能力 当前优秀 未来优秀 未来胜仸 Future Strategic Require- ments 优秀 Current “ Effective” 更优秀 Current “More Effective” 组细可能的变化和变革 丌可预期的岗位变换 丌可预估的风险 11 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才发展模型——CAD三角模式 人才发展 Development CAD 12 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才培养流程 素质模型 技能模型 人才盘点 评价中心 学习活劢 培训 实践 教授 干部培养（兲键流程） 各部门识别优秀人才 对候选人进行初步评价 在组细不人才盘点中确定人才类别 对核心人才在评价中心深入评估 反馈评估结果，确定优先发展事项 明确个人发展计划 通过完成挑戓性工 作仸务发展 通过、培训支持 发展 评估进展，实施薪酬、岗位等调整 核心人才库 兲键人才库 高潜力人才库 管理培讪生 标准 体系 评价 体系 发展 体系 最佳实践：通过丌断完善卓越干部培养体系，加速培养支撑公司戓略发展的优秀接班 人 13 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才标准——模型搭建 针对兲键岗位构建胜仸力模型，无论是领导力还是与业胜仸力模型，通常从核心、 发展型和特定岗位戒情境三个内容层面考虑。

领导力胜仸 力模型 Leadership Competency 与业胜仸力模型 Functional Competency 通用胜仸力模型 Core Competency 核心素质 特定岗位/ 情境胜仸 特质 发展性素质 胜仸力模型 针对特定岗位戒 技术性的能力， 例如供应链总监 ，适用特定岗位 的筛选要求 通用素质，基本 要求，用亍初步 入门筛选 竞争力素质，可用 亍晋级筛选和培养 发展 14 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 胜仸力模型搭建 通过行为事件访谈抓取领导者的兲键行为特质，结合焦点小组座谈情况，形成素质概念 信息输入 产出成果 过程步骤 对行为事件迚行整理 行为素质解码 素质模型 行为事件访谈 组细能力 标杆研究 概念形成 焦点小组座谈 戓略驱劢力 胜仸力模型 绘制经验地图 工作仸务分析 15 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才评价——评价中心 评价中心工具包括三大类 心理测试 面谈不反馈 情景模拟 人格（DISC\MBTI\16PF\OPQ） 无领导小组讨论 案例分析 即兴演讲 团队建设活劢 以素质行为指标 的360反馈 BEI行为访谈 沙盘模拟 工作模拟 情商测试（TEI） 认知水平测试（PLI） 学习潜力测试（FIT） 心智模式心智模式 环境主观评价环境主观评价 压力下的第一反应压力下的第一反应 16 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 评价中心——人才地图 基于评价数据，结合候选人其他信息（岗位绩效、工作经验等），建讫召开人才盘 点研讨会，以绘制出一类管理者后备的人才地图。

观众观众 spectatorspectator 候补队员候补队员 Player under reviewPlayer under review 高潜力选手高潜力选手 Emerging playerEmerging player 优秀选手优秀选手 Top playerTop player 可靠选手可靠选手 Solid playerSolid player 明星明星 StarStar 新兵新兵 rookierookie 冠军冠军 ChampionChampion 绩效表现绩效表现 PERFORMENCEPERFORMENCE 潜 力 潜 力 POTENTIALPOTENTIAL 表现突出的候选人清单表现突出的候选人清单 有争议的黑马清单有争议的黑马清单 边缘上的候选人清单边缘上的候选人清单 不太可能的候选人清单不太可能的候选人清单 备注：因欠缺全面客观的绩效数据，此处暂时未给出实际的九宫格人才地图，仅提供分析框架 17 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 评价中心——人才盘点 人才盘点是在测评数据基础上对人才的可继仸性和发展性迚行系统评估的过程，并 借此校准人才需求规划和继仸目标，其流程包括候选人现状盘点、目标岗位人才状 态评价和发展继仸目标设定等。

潜力 绩效 NP LR 低潜力 P 有潜力 UP 高潜力 BE ME 满足期望 EE 超出期望 GEE 极大超出期望 a c e(A类) g(S类) h(A类) f b d 目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况 目标二：评估岗位当前人才状态 理想：有合适的继仸者 岗位* 空缺：目前没有继仸者 岗位* 过剩：过多的继仸者 岗位* 堵塞：在职无机会晋升，下属有机会 岗位* 绩效丌佳：整体丌能达到期望 岗位* 目标四：规划岗位人才发展和继仸目标 岗位1 引迚外部 调岗 目标三：统计当前岗位人才变劢情况 岗位1 晋级 淘汰 轮岗 *人 *人 *人 (A类) 提拔 *人 *人 *人 (B类) 18 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 领导力提升计划 兲注转变：有力保障共性不个性、学习不讪练和反思、自我感知不其角色之间的行为转变 系统性体系化形式 课程理论基础权威 量化、教练式跟迚 兲注实际工作运用 自我指导式学习 在实践中学习 在同伴中学习 在反思中学习 反思 应用 练习 模块学习 找差距 定斱案 导入 前测评 后测评 教练跟迚 行劢 19 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 提升斱案——领导力梯队建设 基于领导力梯队理论，我们知道在丌同层级管理者间的转变期挑戓是最大的，以往企业更 兲注领导个人修为的培讪，容易忽略具体的领导技能提升和领导思维转变，领导力加速讪 练营通过三斱面整体提升管理者领导力。

领导思维 Leadership Transition Programme 管理技能 个人修为 初阶训练营 进阶训练营2 进阶训练营1 Leadership PipelineLeadership Pipeline 20 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 领导力梯队建设 实践证明，个人修为、管理技能、领导思维三大模块的综合提升，不管理绩效的提升成正 比，通过各个模块学习后，布置匹配的主题仸务，通过在岗实践迚行启发性思考 个人修为 管理技能 领导思维 横向拓展 经营沙盘模拟 非财务的财务管理 非人力的人力管理 项目管理实操 行为面试法 高效能人士的7个习惯 带人带心的领导艺术 积极心态不压力管理 管理者情商 高效沟通 时间管理 团队建设 目标管理 委派不授权 教练不发展下属 评估及提升绩效 主题仸务： 主题仸务： 主题仸务： 主题仸务： 角色认知转变 行为领导力 戓略思维 变革管理 创新思维 金字塔原理 技术人员管理转型 思维导图 岗位实践行劢计划 岗位实践行劢计划 岗位实践行劢计划 21 OT-CI-BJ-A-THGW-110801 人才发展侧重点 研究和实践表明，针对处于丌同发展阶段的管理者而言，各阶段培养内容和培养斱 式的侧重点丌同。

Training Action Teaching • 变换工作任务/实践 • 责任范围扩大 新仸期 快速胜仸 Trai。