商用厨电公司合作战略方案.docx

泓域/商用厨电公司合作战略方案商用厨电公司合作战略方案目录第一章 合作战略 3一、 战略联盟的类型与主要形式 3二、 合作战略的竞争风险 7三、 精简 9四、 收缩 10五、 并购的类型 11六、 并购的历史 12第二章 项目背景分析 14一、 产业环境分析 14二、 团餐逐渐向开放化、智慧化经营方向过渡 15三、 必要性分析 15第三章 项目简介 17一、 项目单位 17二、 项目建设地点 17三、 建设规模 17四、 项目建设进度 17五、 项目提出的理由 17六、 建设投资估算 19七、 项目主要技术经济指标 20第四章 项目风险评估 22一、 项目风险分析 22二、 项目风险对策 24第五章 法人治理结构 26一、 股东权利及义务 26二、 董事 31三、 高级管理人员 35四、 监事 37第六章 发展规划 39一、 公司发展规划 39二、 保障措施 40第一章 合作战略一、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。

对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并IBM公司在1990—1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。

2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。

1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟横向联盟是竞争对手之间的联盟横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式联盟使双方得到比一般，的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。

这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔—马特公司联盟3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品——能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏——大唐风云，能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益二、 合作战略的竞争风险有证据表明，2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，50%的联盟最终走向失败如此高的失败率表明，即使合作可以产生互补和协同效应，联盟的成功也绝非易事尽管谁都不愿意失败，但却可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险1）合作者的机会主义行为当正式的合同无法约束合作者，或者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。

因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能2）联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致联盟的失败尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种风险更容易发生例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有效地减少这种风险3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如最先进的技术）与另一方共享任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性当公司建立国际合作战略时，尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见这是因为在这种情况下，不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有例如，一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利地位，它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多三、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。

当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效四、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。

战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力五、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的并购可分为以下几种类型1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司。

企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，仅2000年就并购了18家公司通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路六、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年此次并购浪潮主要是在同行。