CRM软件系统的实施过程.doc

CRM软件系统的实施过程在目前市场竞争激烈，客户资源尤显重耍的环境下，企业耍想在较短 时间内，靠口己的力量从头分析研究、口主开发并实施高效的CRM 系统，显然不是最佳选择选择一个适合自身情况而且功能强大的软 件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施会是一个 不错的方案本文所述实施方法的前提是：企业不自行开发CRM软 件系统，而是根据自身业务需求的特点来选择CRM商品软件，并且 接受软件厂商或咨询公司的帮助CRM软件产品本质上是面向企业前台应用的管理信息系统其本身 就蕴含了 CRM的管理思想和先进的信息技术与ERP系统的实施类 似，CRM软件系统的实施过程遵循了项目管理的科学方法项目管理主要有以下内容：•确定项冃的冃标和范围•建立项冃组织，合理分工•建立工作分解结构，分别说明各阶段的工作任务和交付成果，评价 工作质量•制定项目实施计划，控制进度•控制项目预算在此，结合项冃管理和管理信息系统实施的特点，本文给JJCRM软 件系统九阶段的实施方法如图所示阶段1:项目准备 11|Jr爱2：项目启动阶段％分析和诊断1阶段4：雌业务蓝图 |阶段5：原型测试阶段6：二次开发与确认1阶段7：会议室导航 |阶段&切换 |阶段9：新系统支持 |图1CRM软件九阶腰施方法阶段1：项目准备这一阶段的主要是为CRM项目立项作准备，目标是取得高层领导的 支持和勾画出整个项目的实施范围。

主要任务包括确定项目目标、界 定项冃范围、建立项冃组织、制定阶段性的项冃计划和培训计划(其 中包括每个阶段的交付成果(Milestones)从某种意义上说，全面实 施CRM系统其实是一种战略决策，它意味着一场深刻的组织变革 虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台，范围没有ERP这 类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广，但就CRM 系统中蕴含的管理思想而言，却意味着企业从以产品为中心的管理模 式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理观念的转变，由活 动构成的企业相关流程的转变，制度的转变，人的转变CRM系统 的实施需要企业各方的支持，这已从CRM价值链的模型中得到证明 所以，拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺，各级管理人员的 有力支持，项冃才有可能取得成功可以这样说，企业高级管理层的 承诺(top management commitment)是成功实施CRM的首要条件 项耳准备阶段主耍有以下两个活动构成： •确定项目范冃 可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统 来确定不同于ERP项冃，CRM项冃的应用范围主要在企业的前台业务部门，即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。

•中高层经理的相关培训 只有让企业的中高层管理人员真止理解CRM的概念和原理，才可能 对CRM的实施给予充分的支持阶段2：项目启动在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后，项目进入正式启动阶段这个阶段的主要任务包括确定项冃冃标、建立项冃组织、 制定阶段性的项目计划和培训计划，毎个阶段的交付成果都要有相应 的文档加以整理和记录•建立项目实施队伍并明确人员权责 这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员,也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组项0队伍组织结构如图5.3所■■ •不OE2 项目队伍组织结构整个组织结构分三层，咨询公司可以在每一层都安排相应人员予以支 持最高层为项目指导委员会，具有高度决策权i般由总经理主持, 企业有关高层经理和项0总监作为成员o主耍任务为：确定项目13标; 控制实施进程；组织培训；协调人力资源；解决关键难题；制定组织 变革的措施；对项目的成败负责咨询公司可以为项目项目指导委员 会配备项目高级执行经理，帮助作出正确的决策第二层为项目总监和项目实施小组项目总监是非常重要的职位，直 接会关系到项目的成败。

必须由企业内具备丰富管理经验、清晰的思 路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和具有一定威望的人 来担任鉴于CRM系统集成的是企业的前台应用，所以由主管市场 方面的高层经理来担任项目总监的职位会比较合适，而不应由IT部 门的主管来担任项目总监除了要领导项目实施小组以外，还要指导 职能组，并直接向项目指导委员会汇报项目小组的主要成员应该是 企业前台各部门和IT部门的主管或骨干，但企业后台的有关部门的 主管也应该是成员之一，以在合适的时侯提供必要的支持有些成员 可以兼任有关职能组的组长项目小组成员除了要兼顾原来的工作以 外，必须在项目上投入80%以上的吋间和精力而项目总监必须全身 心地投入，而他的儿个关键助手也耍100%地投入项13实施小组的 主要工作包括：制定项目实施计划；指导和组织职能组的工作；数据 准备，并保证数据的质量；现行系统的分析和绘制业务蓝图；负责原 型测试和会议室导航测试；主持制定保证新系统运行的规则和规程； 提交各阶段的交付成果报告在整个组织结构中，项目总监和项目小 组是枢纽，起到了承上启下的作用咨询公司的项耳经理可以指导和 协助项冃小组的工作第三层称为职能组，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。

CRM 系统主要涉及企业的市场、销售、客户服务与支持部门，-般就从这 儿个部门挑选一些关键用户，在部门经理的领导下，组成各个职能组 职能组的丄耍工作包括：研究本部门实施CRM系统的方法和步骤； 培训本部门使用人员；参与新规则的制定；做好新旧系统的切换和保 证新系统的运行企业的IT部门也可以作为一个特殊的职能部门， 它主要从信息技术上来支持各业务部门的工作咨询公司可安排应用 顾问和技术顾问来辅助各职能组的工作•制定项目计划制定贯穿于各阶段的项目计划，其中包括交付成果由于CRM系统 实施的复杂性，通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每 个阶段都有自己的目标、任务和交付成果•制定培训计划培训在CRM实施中是非常重要的因素，它贯穿于项冃的各个阶段培训可以针对不同的对象，安排在不同的吋间和地点，培训的成本也 会有所差别培训是成功的关键，培训应该从高级管理层开始有些 培训可能还要根据培训对象的不同，根据CRM信息系统的特点，加 一些实例练习，史快地实现知识转移•确定项目目标和评价方法制定项目目标有儿个原则首先，必须产生效益通过CRM的实施, 能够提高企业的销售收入并且降低销售成本，从而增加利润，这是显 性效益；另一方面，提高了客户的满意度和忠诚度，同时也增加了内 部员工的满意度和工作热情，加强了部门之间的团结合作等等，这是 隐性效益。

而隐性效益从某种角度来说，也给企业带来了竞争优势 其次，目标必须可以衡量，应当以数字来表示，如提高10%的销售收 入，降低15%的销售成本等第三，目标必须可以完成制定的目标 必须切合实际，不切实际的冃标只不过是空想而己可以同时制定多 个目标在评价CRM实施时，可以拿实际效果与制定的目标作相应 对比，寻找差距和不足，以便进一步改进当然，CRM的实施是一 个长期的不断提高的过程，不能太注重短期利益，在竞争日益残酷的 今天，获取战略利益史有利于企业的长期发展阶段3：分析和诊断这一阶段是任何管理信息系统实施中必不可少的关键环节这一阶段 的主要任务包括：CRM信息系统的安装和技术培训；CRM信息系统 应用的初步培训；基础数据的准备;现有政策和业务流程分析和诊断 •CRM信息系统的安装和技术培训CRM信息系统的安装和技术培训是必需的不同规模的企业所需要 的CRM的软件系统会有很大差别对于较复杂的产品，需要对安装 进行计划并确认系统规模随后安装硬件和CRM软件，确定安全及 访问控制，并进行系统管理的培训•CRM信息系统应用的初步培训它针对全部项目实施小组成员通过培训，使企业人员了解项目相关 的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业 务流程，这对于进一步作现有流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步 设计时会有所借鉴。

•现有政策和业务流程分析和诊断由T CRM倡导的是以客户为中心的管理模式，原有的以产品为中心 的政策和流程必然面临着改变不仅与企业前台业务相关的流程需要 改变，企业后台的流程也要作出相应的调整通过确定流程的需求和 实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改 进的关键环节可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等來帮 助分析阶段4：描绘业务蓝图在吸取了众多实施管理信息系统（如ERP）失败案例的经验之后，在 传统的MIS实施模式的基础上，结合了 BPR的思想和方法，产牛:了 这一阶段它对CRM系统的成功实施最为重要所谓业务蓝图，即改进后的企业流程模型虽然经过了初步培训，已 经对CRM信息系统有了初步的了解，但对其详细功能的认识还比较 有限，考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合，所以先描绘 初步的业务蓝图，但并不是系统的详细设计在经过原型测试后，再 对业务蓝图进行修改，使其不断完善新流程应该符合CRM的管理 思想和冃标，着眼于提高客户满意度和忠诚度在挑选业务流程进行重新设计时，首先要挑选一些关键的流程挑选 的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡 量。

如客户投诉服务流程，如杲运行的绩效低下（响应速度慢、信息 不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等等），会直 接影响到客户对售后服务的满意程度，导致客户流失，同时由T CRM 信息技术的支持，重新设计后的流程也有落实的可能性，所以对此流 程的改进就是非常必要的另外，在设计新的业务流程时，必须根据企业本身的实际情况和行业 的特点，同时结合CRM信息系统的优势，既不应该盲目照搬其他企 业的模式，也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流 程流程再设计时可以运用BPR的一些优化流程的方法和技术，如 创造性技术（头脑风暴法、黑箱思考法等）和数据建模技术（IDEF工具等）在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的 人力资源和企业制度有所考虑业务蓝图的设计是CRM系统实施成 功的关键所在，如果不对企业原有的业务流程作任何改进，直接把它 放进CRM信息系统中作原型测试，即使由于信息技术的引入对流程 有所改进，但其程度是有限的，这样做其实是用信息技术来迎合不符 合CRM管理思想的业务流程，从根本上违背了实施CRM系统的目 的这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证CRM系统由活动、制度、人、信息技术和目标组成。

信息技术只是 CRM系统的有机组成部分，它能够在一定程度上影响活动的一种实 现方式，影响联系活动的规则（制度的一种表现形式），影响执行活 动的人，从而影响CRM系统的目标但这种影响是局部的要实现 CRM系统的目标，需要各个要素的协调一致，共同朝着同-个方向 而努力如杲只是引入CRM的信息技术，而企业的活动、制度、人 不作改变，那么实现CRM的目标只是空谈而已阶段5：原型测试（Prototyping）这一阶段有三个主耍任务：CRM基础数据的准备、原型测试的准备 和进行原型测试•CRM基础数据的准备数据准备是CRM实施成功的关键环节由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是…些市场、销售以 及客户服务与支持的有关数据 数据，一般是指客观事务的各种属性值在市场营销活动中，它指体 现在客户身上的各种属性如果是消费者客户(B2C),则指消费者 的性别、年龄、职业和消费偏好如果客户是企业(B2B),则指一 个企业的员工人数、总产值和主营业务等实施CRM需要从不同来 源获取大量的数据，如企业内部保存的客户。