项目管理培训92374课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,.,*,,项目管理,,,1,.,项目管理1.,项目定义,在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务,,2,.,项目定义在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努,项目管理成功的因素,必须就下列因素取得平衡：,范围、时间、成本、品质,时间,成本,品质,范围,,3,.,项目管理成功的因素必须就下列因素取得平衡：时间成本品质范围3,没有项目管理的特征,项目总是落后，或不能达到要求,技术与处理过程没有标准,管理都是被动的，看不出价值,管理所需的资源、时间都不在计划中,项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多,,4,.,没有项目管理的特征项目总是落后，或不能达到要求4.,为什么不用“项目管理”,没有规划的习惯，不愿先期投资,公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”,知道要管理，不知如何管理,认为项目管理只是工具，不是体系,,5,.,为什么不用“项目管理”没有规划的习惯，不愿先期投资5.,为什么不用“项目管理”,被项目管理的繁琐要求吓到,成员怕被控制，失去创造乐趣,高层怕因授权而失去控制,建立项目管理体系，成本太高,,6,.,为什么不用“项目管理”被项目管理的繁琐要求吓到6.,项目管理,将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就,构成期望的两因素,项目应交付的成果,项目管理的方法体系,,7,.,项目管理将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获,项目管理的目的,项目管理的主要目的是有效运用下列资源：,人力,设备、设施,物资、金钱,资讯/技术/通讯,外界资源供应,,8,.,项目管理的目的项目管理的主要目的是有效运用下列资源：8.,项目管理的目的,在下列条件下达到项目设定的目标,预算内,按时,客户预期的质量,能被客户认可、接受,合乎公司管理要求,满足客户其他的期望,,9,.,项目管理的目的在下列条件下达到项目设定的目标 9.,项目管理的优势,更快地解决问题,不在项目范围外耗资源,防范未来的风险,更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”,在第一次就产出高品质的成果,,10,.,项目管理的优势更快地解决问题10.,项目管理常见的问题,项目各有特性，管理方法不尽相同,对项目管理不了解，不愿投资于培训,不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰,上层领导没时间管项目，又不肯授权,直线层级核准，常导致项目进度落后,,11,.,项目管理常见的问题项目各有特性，管理方法不尽相同11.,项目管理常见的问题,项目被项目成员的部门耽搁,项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数,项目管理经验累积不足，传递不顺,,12,.,项目管理常见的问题项目被项目成员的部门耽搁12.,成熟的项目管理特征,采用一套系统管理项目，贯彻使用,建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工,项目一开始，就决心订定有效的计划,制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动,,13,.,成熟的项目管理特征采用一套系统管理项目，贯彻使用13.,成熟的项目管理特征,明了成本管理与进度管理是密不可分的,选择适当的项目经理,为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节,加强参与，支持一线经理,,14,.,成熟的项目管理特征明了成本管理与进度管理是密不可分的14.,成熟的项目管理特征,管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”,建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度,与基层管理及所有队员分享成果,屏除无效益的会议,,15,.,成熟的项目管理特征管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取,成熟的项目管理特征,尽早确认问题，迅速有效解决,定期检讨进度,采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧,正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新,,16,.,成熟的项目管理特征尽早确认问题，迅速有效解决16.,项目管理的方法体系,自行发展,外购：,瀑布式、RAD、Agile，等,外购再个性化,不论何种方法体系，都管理九大领域,,17,.,项目管理的方法体系自行发展17.,PMBOK项目管理五大阶段,启动,意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺,计划 （开展）,为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表,执行（实施）,协调相关人员及资源将计划逐步实行,,18,.,PMBOK项目管理五大阶段启动18.,PMBOK项目管理五大阶段,控制,对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成,收尾,正式总结项目、接受成果,,19,.,PMBOK项目管理五大阶段控制19.,项目生命周期,依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段,Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary,,20,.,项目生命周期依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段20.,项目阶段举例,制造业,成型,加强,制造,淘汰,审计,,21,.,项目阶段举例制造业21.,项目阶段举例,电脑软件业,概念形成,测试概念,规划,定义、设计,实施,修改,,22,.,项目阶段举例电脑软件业22.,项目阶段举例,工程/建筑业,计划、收集资料,研究及基础设计,审查,细部设计,细部设计可行性确认,建造,验收与使用,,23,.,项目阶段举例工程/建筑业23.,各阶段注意事项,每一阶段都像项目，有自己的生命周期,阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付,确知是谁在控制生命周期,公司内应将生命周期标准化,,24,.,各阶段注意事项每一阶段都像项目，有自己的生命周期24.,PMBOK项目管理九大领域,,25,.,PMBOK项目管理九大领域25.,项目管理十大步骤,明确各种工作的定义,制定工作计划,工作计划管理,外控难题管理,范围管理,,26,.,项目管理十大步骤明确各种工作的定义26.,项目管理十大步骤,沟通管理,风险管理,文档管理,质量管理,规律管理,,27,.,项目管理十大步骤沟通管理27.,项目与步骤（程序）,项目：该做的事,步骤：如何做到,,28,.,项目与步骤（程序）项目：该做的事28.,项目的大小,大小,工时,小型,1-250小时,中型,251-2500小时,大型,2500小时以上,步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。

29,.,项目的大小大小工时小型1-250小时中型251-2500小时,1明确各种工作的定义,,30,.,1明确各种工作的定义30.,工作定义的好处,基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意,可以复查项目对企业是否仍然有意义,确认资源可以及时供应,有可供参考的盈亏标准,及早与客户共同熟悉项目管理程序,,31,.,工作定义的好处基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风,需要清楚定义的工作,项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的,项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等,企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义,,32,.,需要清楚定义的工作项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的,需要清楚定义的工作,项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续,项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序,项目团队：所需人数、时间、技术,,33,.,需要清楚定义的工作项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适,项目的特征,项目不是例行工作,项目有定义的起始日、终止日,每个项目有其特点,有范围、预算、特定成果、特定资源等限制,,34,.,项目的特征项目不是例行工作34.,项目经理的素养,弹性、变通,主动、进取,善于沟通,有整合能力,敢做决定,能解决问题,全盘认识,鼓舞人心,谈判协商,解决外控难题,以身教导,革新开放,,35,.,项目经理的素养弹性、变通全盘认识35.,项目经理的素养,善于规划、积极乐观、永不言败,销售大师、心理导师。

专业知识、技术与人际关系技术的平衡,,36,.,项目经理的素养善于规划、积极乐观、永不言败36.,项目经理,是项目综合管理的焦点,对项目成败负具体责任,献身于项目而非部门,负责部门间的协调,必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制,PMI认为项目经理对所有的事负责,,37,.,项目经理是项目综合管理的焦点37.,项目经理的主要责任,在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，,负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）,作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目,对项目损益（盈亏）的责任,,38,.,项目经理的主要责任在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出,项目经理的主要责任,是客户、高层、部门沟通的中心,负责与各相关部门商讨“纪律”,尽可能解决所有外控难题,建立团队鼓舞士气,为项目成员设定合理、有挑战性的目标,,39,.,项目经理的主要责任是客户、高层、部门沟通的中心39.,项目经理的困扰,对跨部门成员没有权威,无权核准预算、费用,人微言轻，无法决策,政治斗争，非战之罪为项目经理责任下定义！,要知道谁有权、什么程序能有行动,,40,.,项目经理的困扰对跨部门成员没有权威40.,项目保障人的责任,对外推展及谈判的主要人物,建立、维持与高层的关系、沟通主要问题,保障项目的资金、核准项目交付成果,对项目范围变更予否有决定权,协助项目经理进行规划、招募工作,协助项目经理找出并解决主要问题,,41,.,项目保障人的责任 对外推展及谈判的主要人物41.,项目保障人的责任,对项目主要活动进展保持高度了解,参加项目指导委员会,处理合约主要事项,派定项目目标优先顺序,为项目经理阐释公司政策,,42,.,项目保障人的责任 对项目主要活动进展保持高度了解42.,项目保障人的困扰,有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作,没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林,,43,.,项目保障人的困扰有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，,为其他角色责任下定义,项目团队队员：,明白要做的工作,将分配的任务细节规划出来,在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务,随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题,主动沟通进度和期望,,44,.,为其他角色责任下定义项目团队队员：44.,为其他角色责任下定义,客户：项目的直接受益人、团体,客户项目经理,部门经理,综合方案经理,项目总监、经理,,45,.,为其他角色责任下定义客户：项目的直接受益人、团体45.,为其他角色责任下定义,项目相关人士,项目审查委员会,项目指导委员会,使用者、专家、顾问,,46,.,为其他角色责任下定义项目相关人士46.,为项目管理的组织结构下定义,功能、部门结构,项目成员由同一部门构成，不足,纯项目结构,不同功能人员组成，重复,矩阵式结构,专业的“项目管理中心”,,47,.,为项目管理的组织结构下定义功能、部门结构47.,矩阵式结构项目管理,管理结构（报告结构）复杂,项目成员必须很懂“时间管理”,很多矛盾,成员时间分配、优先顺序、政治、情绪,解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与,需要主动的、高超的沟通技巧维护成员,,48,.,矩阵式结构项目管理管理结构（报告结构）复杂48.,矩阵式结构项目管理,在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺,将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导,亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达,再度提醒对方领导,,49,.,矩阵式结构项目管理在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书,矩阵式结构项目管理,敏锐觉察是否有延误迹象,及时向项目保障人提出排序升级要求,必要时，按程序提出“外控难题”,即时拟订、实行应变方案，以减少影响,,50,.,矩阵式结构项目管理敏锐觉察是否有延误迹象50.,矩阵式结构项目管理,确定单一沟通人、程序,一视同仁，重要活动不可遗漏,正确掌握项目进展，注意借口,与对方部门领导主动联系，多赞扬,工作计划、定义必须更清楚、灵活,面对现实，及早修正,,51,.,矩阵式结构项目管理确定单一沟通人、程序51.,矩阵式结构项目成员,你不可能同时做所有老板们的事,有组织地排定优先顺序，集中火力,按期限、公司内部的重要性,与其他领导打招呼,取得部门领导支持,,52,.,矩阵式结构项目成员你不可能同时做所有老板们的事52.,矩阵式结构项目成员,与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题,减少猜测、改正时间浪费,不可因不明白而不理、不开始,与所有老板一同开会,可以组合、解决矛盾,不当传话人,,53,.,矩阵式结构项目成员与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题5,提高士气,授权与支持,外控、范围、政治、更改承诺、增加风险,及早参与项目重要决定,一起进餐、笑、闹、埋怨,偶尔出去一起活动，老板出钱,诚实对待员工,,54,.,提高士气授权与支持54.,提高士气,在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策,提供资讯，明白项目目标及地位,注意人员变动的影响,注意个人关系变动对士气的影响,不在外面批评队员,,55,.,提高士气在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策55.,提高士气,不批评竞争对手（尤其是内部的）,队员共同制定纪律,维持纪律,提高队员的技术水平,给队员个人成功及受表扬的机会,奖、惩要及时,,56,.,提高士气不批评竞争对手（尤其是内部的）56.,提高士气,增加工作挑战性,增加学习新技术机会,环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进,建立对项目的共识,停止指责，定义成功、职责，转移焦点,,57,.,提高士气增加工作挑战性57.,提高士气,经常与每位队员个别交流,确认队员明白任务及期限,每月至少一次,在“中性”的地点,要有准备：,记录、改进事项、期望、下次复审的时间,下次要谈的改进事项,,58,.,提高士气经常与每位队员个别交流58.,提高士气,经常与每位队员个别交流,留一半时间给队员发泄,不谈项目经理的难处，不谈公司大事,让队员多说,,59,.,提高士气经常与每位队员个别交流59.,提高士气,换项目经理,解释、保卫、指责的邮件增多,里程碑没有按时达到,越来越多的小会议,项目进度报告不清，更新不勤,,60,.,提高士气换项目经理60.,纪律,纪律是保障项目成功的重要条件,纪律是团队的灵魂,纪律的目的是在鼓励正当行为,对目标有益的纪律才值得推行,,61,.,纪律纪律是保障项目成功的重要条件61.,如何建立纪律,设定实际的目标,对遵守纪律许下个人承诺,有跟踪并严格执行的纪律,强制承诺，从上到下，贯彻纪律,,62,.,如何建立纪律设定实际的目标62.,为项目下定义的程序,从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料,从项目保障人、领导那里了解核准《项目定义》的流程,会见,所有,对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义,,63,.,为项目下定义的程序从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成,为项目下定义的程序,写出《项目定义》草稿，特别描述“读者” 而非“项目经理”的利益,准备《项目工作计划》草稿，尽量详细,书面记录,各种,《项目管理程序》,将《项目定义》与《项目管理程序》发出，征求反馈、求得共识,,64,.,为项目下定义的程序写出《项目定义》草稿，特别描述“读者” 而,为项目下定义的程序,根据反馈更新文档,如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新,依照已定义的核准程序寻求核准,将核准的《项目定义》与《项目管理程序》发到每一位有关人员,项目即将正式开始,,65,.,为项目下定义的程序根据反馈更新文档65.,为项目下定义的技巧,《项目工作计划》与《项目定义》是互补的,将大项目分割成许多小项目,技术、环境变化，假设也跟着变化,越大、越远，越无法清楚描述,太长的延误，有失去公司支持的风险,,66,.,为项目下定义的技巧《项目工作计划》与《项目定义》是互补的66,为项目下定义的技巧,以“综合方案” （Program）的方式管理相关的小项目,明确项目组织架构所有角色的责任,,67,.,为项目下定义的技巧以“综合方案” （Program）的方式管,为项目下定义的技巧,规划适当行动以加速正式取得核准,必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准,其他相关人士，可以设定期限，取得默许,明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考,,68,.,为项目下定义的技巧规划适当行动以加速正式取得核准68.,为项目下定义的技巧,客户可能无法提供足够资料,只定义你现在所能确定的项目,剩下的由下一个项目去定义,,69,.,为项目下定义的技巧客户可能无法提供足够资料69.,为项目的成果下定义,项目目的简介：什么、为何,范围：尽量详细,所需时间估算：包含估算方法、假设,成本估算：人工、及其他费用,完成日期估算：启始日、完成日,,70,.,为项目的成果下定义项目目的简介：什么、为何70.,为项目的应交付成果下定义,主要假设,主要风险,主要方法,所需核准人名单,项目管理程序,,71,.,为项目的应交付成果下定义主要假设71.,为项目的目标下定义,主要目标（Goal）,宏观描述项目想要得到的成就,可能需要很大改动才能成功,应该与企业利益结合,难测量,综合多个项目应该可以达成,,72,.,为项目的目标下定义主要目标（Goal）72.,为项目的目标下定义,一般目标（Objectives）合乎SMART,Specific-simple：简单、明确,Measurable：量化、可量,Achievable：实际可行,Reward-related：与赏罚有关,Time-bounded：与时间捆绑,,73,.,为项目的目标下定义一般目标（Objectives）合乎SMA,2。

制定工作计划,,74,.,2制定工作计划74.,制定工作计划的程序,细读《项目定义》确实了解各项要求、条件,采用WBS（Work Breakdown Structure）将工作逐层分解：,从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准,检查所有细块，试着估算有超过基准的，再分解,,75,.,制定工作计划的程序细读《项目定义》确实了解各项要求、条件75,制定工作计划的程序,继续分解至没有任何工作细目超过估算基准,估算所有工作细目的工作量,产生网络分析图（工作顺序图）,在工作细目中，大致排序,检查排序，找出逻辑关联重新排序,,76,.,制定工作计划的程序继续分解至没有任何工作细目超过估算基准76,制定工作计划的程序,将所有活动及依存度录入软件,结束-开始：活动B开始前活动A必须结束,买了硬件、安装软件；,开始-结束：活动B结束前活动A必须开始,很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期,开始-开始：活动B开始前活动A必须开始,空中与地面攻击；,结束-结束：活动B结束前活动A必须结束,客人结帐、餐厅打烊,,77,.,制定工作计划的程序将所有活动及依存度录入软件77.,制定工作计划的程序,录入已知日期限制,分派资源,就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表,检查每人工作量，尽量将工作量平均分派,计算项目完成日期、人工成本,,78,.,制定工作计划的程序录入已知日期限制78.,制定工作计划的程序,调整各项变数，以期准时完工,订定里程碑,如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础,决定是否跟踪实际工时,,79,.,制定工作计划的程序调整各项变数，以期准时完工79.,估算工作计划,开始前：,清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作,找当事人、有经验的人帮忙,找出所有的限制、条件,用至少两种方法估算、验算,,80,.,估算工作计划开始前：80.,估算工作量：,越精确的估算，需要越多的工作细节,应用估算方法做出初算,如果确知某资源价钱，用实际数目,单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）,,81,.,估算工作量：越精确的估算，需要越多的工作细节81.,估算工作量：,单独另条加上项目管理时间（15%）,别忘了加上间接帮手的时间,考虑重做的时间,将上述所有工作量相加,太高？太低？调整。

将所有假设记录留底,,82,.,估算工作量：单独另条加上项目管理时间（15%）82.,估算工作期：,描述工作期必须加上完成目标日,估算每日有效工时,检查人数，注意加人与效率的衰退,祛除假期、培训等事先可知的日子,,83,.,估算工作期：描述工作期必须加上完成目标日83.,估算工作期：,检查兼职人员时间素质,计入延迟、等待时间,找出所有可同时进行的工作，调用资源,将所有假设记录留底,,84,.,估算工作期：检查兼职人员时间素质84.,估算人工成本：,工作量乘钟点工钱，找出公司政策,计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等,将所有假设记录留底,,85,.,估算人工成本：工作量乘钟点工钱，找出公司政策85.,估算WBS基准：,没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的,大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型20,对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险,,86,.,估算WBS基准：没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是,估算WBS基准：,将工作细分至小单位能帮助成员了解任务,工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期,,87,.,估算WBS基准：将工作细分至小单位能帮助成员了解任务87.,估算方法,历史经验：最好的方法,类比：接近的方法，包括比率计算,专家意见：常得到行业内其他同业的资料,专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性,WBS：细目容易估算,,88,.,估算方法历史经验：最好的方法88.,估算方法,PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均,（P+4M+O）/6,参数模型法：参照模式变动参数加以计算,,89,.,估算方法PERT（Program Evaluation an,估算的其他考虑,分阶段估算,变动成本与固定成本,时间限制型、资源限制型,会议及管理,以范围或不准度表示,加权风险：蒙地卡罗模型,,90,.,估算的其他考虑分阶段估算90.,估算的其他考虑,团队变动时，要复算,是否加上客户的成本、工时？,不可期望一切都会顺利,客户说你估的太高,有无我不知的因素,功能及需求可以降低吗,不确定因素降低了吗,有更多细节可以精确估算了吗,,91,.,估算的其他考虑团队变动时，要复算91.,估算的其他考虑,除数字外，给客户完整的估算报告,你所了解的工作内容,你的估算程序,用的方法,估算的实际工作量、工作期、成本,详细的估算资料,所有的假设,不确定因素（风险）程度、加成范围,,92,.,估算的其他考虑除数字外，给客户完整的估算报告92.,撰写项目简介,项目简介是《项目定义书》里必要的一章,为没时间、或不了解项目的人描述《项目工作计划》,可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动,将内容与读者的利益绑在一起,,93,.,撰写项目简介项目简介是《项目定义书》里必要的一章93.,撰写项目简介,可以讨论公司其他战略对本项目的影响,表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响,指出任何会影响本项目的公司标准,说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响,说明在许多方案中，你为何选中本方案,,94,.,撰写项目简介可以讨论公司其他战略对本项目的影响94.,撰写项目简介,说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中,讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系,指出任何新科技的应用及进展,说明任何外界资源的需要及应用情形,,95,.,撰写项目简介说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在,3。

工作计划管理,,96,.,3工作计划管理96.,工作计划管理程序,每星期检讨《工作计划》一次,在管理软件上更新完成的活动、成本、时间,检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》,执行软件检查是否仍能按时完成项目,,97,.,工作计划管理程序每星期检讨《工作计划》一次97.,工作计划管理程序,检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因,检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行,检查有无其他不好的迹象：,项目早期就出现超支、进度落后,有变数在项目早期就异常，而且加大,,98,.,工作计划管理程序检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划,工作计划管理程序,检查有无其他不好的迹象：,有已完成的活动还在进行,需要加班才能赶上进度,士气逐渐低落,应交付成果或服务品质下降,品管、测试、管理时间缩水,交到“风险管理”程序处理,,99,.,工作计划管理程序检查有无其他不好的迹象：99.,工作计划管理程序,检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策,调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算,对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变,每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算,,100,.,工作计划管理程序检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路,将进度拉回正轨,更多地加班,增加关键路径资源,重新检查所有活动的依存性,检查受限于时间的活动,调换人力、资源,改进流程,,101,.,将进度拉回正轨更多地加班101.,将进度拉回正轨,增加总体资源,改变设计，增加并行活动,严格拒绝增加、改变范围,鼓舞队员，重新振作,提高士气,缩减范围,,102,.,将进度拉回正轨增加总体资源102.,控制费用,不再支付加班费,换低成本资源,减少其他花费,改善流程,严格拒绝增加、改变范围,鼓舞队员，重新振作,启用备用预算,,103,.,控制费用不再支付加班费103.,交付任务,活动名称,说明,开始及完成的日期,估算的工时,估算的成本,应交付的成果,与其他活动的依存,其他资源的协调,,104,.,交付任务活动名称104.,队员抗拒《工作计划》管理,程序笨拙，影响个人工作,怕因报告坏消息而受处罚,不认为《工作计划》管理的有效,对任何“控制”，出于自然的抗拒,程序不完整，无意义，别人不重视,项目经理自己不遵守,没有处罚或不良后果,,105,.,队员抗拒《工作计划》管理程序笨拙，影响个人工作105.,《工作计划》管理的依据,依据完成百分比管理,问“什么时候完成”,依据要求完成日管理,成本是否按小时计算,按里程碑管理,可以整体对照进度，找出问题,,106,.,《工作计划》管理的依据依据完成百分比管理106.,突发任务,突发任务（Action Item）：,不在规划内的、需要跟踪的工作,没有必要修改《项目定义》,,107,.,突发任务突发任务（Action Item）：107.,突发任务管理,任何队员都可提出,项目经理或指定责任人列入记录,分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录,如果发现需要许多工作，立即知会项目经理,在项目会议中追踪,,108,.,突发任务管理任何队员都可提出108.,4。

外控难题管理,,109,.,4外控难题管理109.,外控难题,外控难题（Issue）：,是项目管理出现的重大问题,不解决会伤害项目的进行,必须借团队及项目经理以外的力量才能解决,,110,.,外控难题外控难题（Issue）：110.,外控难题管理,鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出,项目经理或指定责任人列入正式记录,分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序,,111,.,外控难题管理鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难,外控难题管理,将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决,记录解决方案或方向列入记录,对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整,透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态,,112,.,外控难题管理将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影,外控难题管理技巧,尽快处理以降低影响,项目经理或责任人必须负责寻求解决到底,难以解决常是因为难得到允许或难做取舍,延迟解决可能造成比找更好方案更大损失,根除原因，而不只解决现象,鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议,,113,.,外控难题管理技巧尽快处理以降低影响113.,外控难题管理技巧,按程序处理，尽早让客户参与,设法将非常大的难题分割,难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的,,114,.,外控难题管理技巧按程序处理，尽早让客户参与114.,分析难题的技巧,鱼骨图分析法,以箭头画出不同类别原因,思维冲击创出许多原因,找出或投票选出最可能的原因,祸根分析法,一直问“为什么”,Pareto法,统计发生次数用以决定顺序,,115,.,分析难题的技巧鱼骨图分析法115.,5。

范围管理,,116,.,5范围管理116.,范围,描述项目疆界,定义项目将交付什么，不交付什么,大项目，范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等,,117,.,范围描述项目疆界117.,范围管理,项目失败的两大原因：,没有作好《范围管理》,没有作好《项目定义》,就算项目经理做好了《项目定义》，难的是“把项目管成那个范围”,,118,.,范围管理项目失败的两大原因：118.,范围管理,如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》,如果《项目定义》模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝,《范围管理》意在“保护”,现有,经大家同意的《项目定义》,,119,.,范围管理如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》11,范围管理,通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不”,有效的《范围管理》是让项目保障人说“不”,,120,.,范围管理通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不”120,范围管理的程序,鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动,项目经理列入正式《范围变动记录》,派队员研究“调查变动所需时间”,如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准,如果项目保障人不准，则记录、结案,,121,.,范围管理的程序鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在,范围管理的程序,如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准,如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理,记录解决方案或方向列入记录,对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整,透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态,,122,.,范围管理的程序如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项,定义范围,如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功,范围管理是项目管理中最重要的一步,定义越多方面越好,,123,.,定义范围如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成,定义范围,应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估）,在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试）,在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工）,,124,.,定义范围应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估）12,定义范围,在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资）,在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商）,在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表）,,125,.,定义范围在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资）,定义范围,项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果,从项目保障人处寻求资料,定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的”,定义受影响的、需要的、允许的。

126,.,定义范围项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果126.,范围管理的技巧,累积小变动，一起提出,项目经理来决定小的范围变动要求,不可用备用估算的资源来应允范围变动,适时冻结范围变动的请求,是项目保障人核准而不是客户核准,,127,.,范围管理的技巧累积小变动，一起提出127.,范围管理的技巧,老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”,项目保障人对说“不”通常没有问题,范围管理，人人有责，杜绝徇私,可以设立范围变动管理中心,,128,.,范围管理的技巧老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”128,6沟通管理,,129,.,6沟通管理129.,什么是沟通,让对方明白自己的意思,让自己明白对方的意思,确定对方明白自己，并达到自己设定的目的,确定自己明白对方，并充分明白对方设定的目的,,130,.,什么是沟通让对方明白自己的意思130.,沟通的重要,沟通不良造成期望不同,产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身,所有项目沟通都要了解进度、状态,项目状态沟通以进度会议、进度报告为主,,131,.,沟通的重要沟通不良造成期望不同131.,沟通管理的程序,进度会议：,客户应派代表出席,采用标准会议议程,是交换进度状态情报,不是解决问题的地方,每星期或两星期依次,每次不超过一小时,,132,.,沟通管理的程序进度会议：132.,沟通管理的程序,进度状态报告：,每月项目经理应送进度状态报告给客户及相关人士,内容应包括财务现状,队员应每周或每双周交项目经理状态报告,通常星期一、二开进度会，星期五上午交状态报告,,133,.,沟通管理的程序进度状态报告：133.,沟通计划种类,公司或法律规定的：,进度状态报告,进度状态语音信箱式报告,进度状态会议,项目指导委员会会议,财务报表,政府要求的各种报表,,134,.,沟通计划种类公司或法律规定的：134.,沟通计划种类,参考消息：,说明会,自由索取的项目说明资料,网上的项目说明资料,,135,.,沟通计划种类参考消息：135.,沟通计划种类,市场公关式的沟通：,项目新闻信,与重要相关人士的一对一会议,路演式的说明会,比赛节目、倒数计时,庆祝活动,,136,.,沟通计划种类市场公关式的沟通：136.,为项目打出名声,创造项目品牌形象：,为项目取正面的响亮的名称,设计、创造一个“商标”图案,将名称、图案以纪念品方式推广,面对面、一对一的会议,午餐会、广告辞、客户答谢。

137,.,为项目打出名声创造项目品牌形象：137.,沟通管理技巧,进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险,会议的重要目的是,肯定个人、团队成果,表扬特殊贡献,维护纪律,让队员互相了解现况,不是解决问题的地方,,138,.,沟通管理技巧进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风,掌握项目状态会议要素,有议程，事先发给参会人员,有主席、召集人,事先通知参会人员需要带到的资料或准备,只邀请有关人员,准时开始、结束,,139,.,掌握项目状态会议要素有议程，事先发给参会人员139.,掌握项目状态会议要素,主持人明确说明开会目的及期望结果,依照议程，注意时间控制，不要遗漏,有会议记录,结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限,,140,.,掌握项目状态会议要素主持人明确说明开会目的及期望结果140.,沟通管理技巧,使用标准格式报表、标准时间表,进度状态报告，报告期间内发生的：,根据《工作计划》完成的成绩,说明该完成而未完成工作的原因,遭遇的困难、影响及对应措施,变更范围的要求、新证实的风险,其他对读者有用的资料、讯息,不要烦琐、冗长,,141,.,沟通管理技巧使用标准格式报表、标准时间表141.,沟通管理技巧,使用附件说明细节，只发给有兴趣的人,越向高层报告，越少细节,项目经理综合队员报告，提出概要,选用最佳中介工具,创造鼓励报告真实状态的环境,,142,.,沟通管理技巧使用附件说明细节，只发给有兴趣的人142.,沟通管理技巧,使用状态指示警示符号,管理沟通就是管理期望,明定完成沟通的期限日,选造项目品牌,,143,.,沟通管理技巧使用状态指示警示符号143.,管理期望技巧,建立共识,管理范围变动,照共识的期望交付成果,主动、防范未然的沟通,避免“意外”出现,情愿先告诉客户，不要客户先告诉你,,144,.,管理期望技巧建立共识144.,管理期望技巧,定期检讨表现,必要时，调整期望，重新建立共识,与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项,,145,.,管理期望技巧定期检讨表现145.,7。

风险管理,,146,.,7风险管理146.,风险定义,将来的条件或环境下，可能存在外控的，如果发生了，会对项目有不利影响的难题,是潜在的、将来的、尚未发生的,风险管理是防止潜在难题发生的艺术，目的是增加项目的成功率,,147,.,风险定义将来的条件或环境下，可能存在外控的，如果发生了，会对,风险管理的程序,在定义项目时，就做风险评估,对每项风险加上发生等级,分为高、中、低,依影响的严重性及发生的可能性综合判定,发生的可能性又分极可能、可能、和不大可能,,148,.,风险管理的程序在定义项目时，就做风险评估148.,风险管理的程序,严重性/可能性,风险等级,高负面影响 / 极可能,高,高负面影响 / 可能,高,高负面影响 / 极可能,中 / 低,中负面影响 / 极可能,中,中负面影响 / 可能,中 / 低,中负面影响 / 不太可能,低,低负面影响 / 极可能,低,,149,.,风险管理的程序严重性/可能性风险等级高负面影响 / 极可能高,风险管理的程序,为每一项高等级的风险，制定一个防范计划,列出防范步骤、责任人、完成日、和定期检查日,对风险的五种反应：,不理、监视、避免、转移至第三者、减低风险,,150,.,风险管理的程序为每一项高等级的风险，制定一个防范计划150.,风险管理的程序,为每一项中等级的风险，检讨是否需要制定一个防范计划,为每一项低等级的风险，检讨是否该将其改成“假设”,将防范计划内的活动列入《项目工作计划》，并密切监督,,151,.,风险管理的程序为每一项中等级的风险，检讨是否需要制定一个防范,风险管理的程序,项目经理必须监督风险防范计划，确定计划被执行而且成功，如果效果不佳，应立即加上新的防范计划,项目经理必须定期就现有状况重新评判风险，加以修正,,152,.,风险管理的程序项目经理必须监督风险防范计划，确定计划被执行而,假设,假设基本上是极低的风险,“要求的资源会在需要时到位”是假设但,有风险,容易被推翻的假设应被列为风险,低可能、负面影响的事项为假设；高可能、正面影响的，也是假设,事项没有“不定性”，则为事实或空想,,153,.,假设假设基本上是极低的风险153.,风险管理,客户并不期望“零风险”,风险不可怕，是项目的天性,风险与原因及后果有别，例：,在全国各分支机构一同安装升级,全国一同安装？,有些地方不需要？不喜欢？,不能按时完成？,有些地方失败？,,154,.,风险管理客户并不期望“零风险”154.,风险管理,为“未知风险”列预算 – 5%,“已知风险”的管理费用应列入原始预算内,风险识别是全体的责任,检测风险与风险对策成本孰大,,155,.,风险管理为“未知风险”列预算 – 5%155.,风险管理,风险管理失败时可用的借口：,事先准备替罪羔羊,说明自己忙于追求成果，无心之过，寻求宽恕,证明自己不是算命的，无从预测,装作轻松：“麻烦总是会发生的，没啥好愁的”,,156,.,风险管理风险管理失败时可用的借口：156.,风险因素,如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败 – 你必须有防范计划,风险因素只是参考，经验可以降低风险,个别公司应累积过去风险因素，提供给所有项目经理参考,,157,.,风险因素如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败 – 你必,8。

文档管理 （略）,,158,.,8文档管理 （略）158.,9质量管理,,159,.,9质量管理159.,质量,质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望的接近度,最好的、无缺点的并不代表好质量,质量管理是一种程序，是过程，是心态,质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失，生产时，不是“后”,,160,.,质量质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望的接近度,质量控制,去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动,是持续的努力,由全体队员及项目经理负责,,161,.,质量控制去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动1,质量确保,关心产生交付成果的程序是否合格,与产品无直接关系,质量确保，才能较好地控制质量,项目经理、客户、第三方负责考核,,162,.,质量确保关心产生交付成果的程序是否合格162.,质量管理的程序,制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明、验证方法,记录所有活动在《项目工作计划》内,在执行项目中，确认所有质量控制、确保的行动都付诸实施 - 做产品查核,累积质量有关程序、规律，做日后参考,,163,.,质量管理的程序制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的,产品（应交付成果）查核,组织适当人选参加,定义查核阶段的完整及正确标准,如果可能，会前先送样品给查核员,执行查核,控制在一小时内,查核员应多问问题、关切和提建议,,164,.,产品（应交付成果）查核组织适当人选参加164.,产品《应交付成果》查核,执行查核,情况复杂时，另会讨论，不必在此寻求共识,查核产品，不是查核人,如果生产程序或人有问题，另案讨论,记录突发任务,,165,.,产品《应交付成果》查核执行查核165.,产品（应交付成果）查核,做结论,通过 – 合乎所有标准或虽有小瑕疵，可以改正而不需要复检,不通过 – 不合标准，无法接受，需要改正而且复检。

记录并加入《项目工作计划》追踪安排复检,将结果与所有有关人士沟通,,166,.,产品（应交付成果）查核做结论166.,质量管理,对事不对人,质量是习惯、信念，不是事件,质量是每个人的事,,167,.,质量管理对事不对人167.,质量控制技巧举例,产品《应交付成果》抽查,同僚检查 / 技术检讨 / 细则检查,重用验证过的软件,完整彻底的测试（单元、系统、整合、验收测试）,制订标准、方法体系,,168,.,质量控制技巧举例产品《应交付成果》抽查168.,10规律管理（略）,,169,.,10规律管理（略）169.,11项目的开幕大会,,170,.,11项目的开幕大会170.,项目的开幕大会,项目正式开始前，已有许多活动,有关人员还未正式见面、讨论，关系甚至暧昧，人人对项目认知不同,项目经理利用开幕大会,统一步调、口径,显示上层意志、意义、支持,定义规则、建立团队171,.,项目的开幕大会项目正式开始前，已有许多活动171.,项目的开幕大会,大会应包含的内容：,介绍参会人员,概要介绍《项目定义》,项目目的、范围、主要“应交付成果”、成果验收标准、风险、假设、估算的工作量、预算、期限、项目成功标准,,172,.,项目的开幕大会大会应包含的内容：172.,项目的开幕大会,各种角色与责任、义务介绍,介绍项目准备工作进展、近期的项目展开工作时间表,对团队的期望、管理理念（规则、纪律另会讨论）,问题与解答,明确宣布项目正式开始,,173,.,项目的开幕大会各种角色与责任、义务介绍173.,12。

项目的结束,,174,.,12项目的结束174.,项目结束的工作,项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好,,结束工作包括：,评价项目成功或失败 – 按项目开始时订的标准，先自行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见,,175,.,项目结束的工作项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订,项目结束的工作,举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论：,项目记录回顾,正确与错的事件、教训,项目及项目管理的强项与弱点,最佳、最差技术、程序,,176,.,项目结束的工作举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人,项目结束的工作,转移到产品（客户）支持阶段,支持工作是持续的,知识的转移,培训支持人员，应包含在工作计划内,交出所有文档,队员考核,队伍解散,,177,.,项目结束的工作转移到产品（客户）支持阶段177.,队员考核,考核系统通常作用不好，原因：,考核系统设计不佳，说明不清,项目经理与项目队员相处不佳,项目经理不注重管理,双方都无书面记录,没有实行目标管理,,178,.,队员考核考核系统通常作用不好，原因：178.,队员考核,考核间隔太长,受“指标”限制，考核成了轮流坐庄,奖励办法粗糙，成为变相补贴,惩罚是政治、人情游戏,没有KPI（Key Performance Indicators）,,179,.,队员考核考核间隔太长179.,队员考核,项目的总结成绩对每一队员考核都有影响,应配合MBO、KPI才有具体标准,双向考核与360度全方位考核,考核为了进步，跟踪更重要,,180,.,队员考核项目的总结成绩对每一队员考核都有影响180.,队员考核,考核系统要素：,（从MBO来）个人具体的目标、以及评判成功的标准,为达到目标，领导所需提供的协助,实际表现与目标的对照,订定下一季度的目标,,181,.,队员考核考核系统要素：181.,问题与解答,联络方法：,patduan@,patrickduan@,0139-0653-4980,,182,.,问题与解答联络方法：182.,。