薪酬管理（晁玉方）2-1战略性薪酬：竞争优势的推进器.doc

战略性薪酬：竞争优势的推进器薪酬战略性设计的理论意义战略性(Strategic)是指具有战略意义的，主要是对外部环境的 适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性 选择以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素 的角度解释企业持久竞争优势的来源一个企业有人力、物力和组织 资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果一个企业并不 是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源 和能是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实 战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核 心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取 竞争优势薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将 大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从 战略的角度来看待它一方面，对最高管理层和人力资源主管而言， 当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须 使这一计划从“战略上适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一 点对企业來说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之 前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企 业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

二、薪酬体系战略化设计的现实原因冃前企业薪酬制度安排中尚存在许多弊端，正是这些问题启发笔 者，认为有必要将薪酬管理问题提升到企业的战略高度1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水 平之间的差距很小美国薪酬设计专家爱德华•海曾提岀“职务的现状 构成"概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之 间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山型， 如公司总裁、销售部经理等；“平路，型，如会计、办公室职员等；“下 dr型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水 平而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低 级职位领先型，“中级职位匹配型，而“高级职位落后型其实， 为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：（1）低端职务人 员众多，总成本相当大；（2）市场上此类人员的供给大于需求；（3） 这类员工的替代成本很低；（4）这类员工对企业的贡献有限而对于 企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以 获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低著名经济学家周 其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有 世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。

这也体现了企业的薪酬设 计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题2 •薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什 么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中， 反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有 统一的指导思想和原则或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企 业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地 位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或 整合了且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案有人 想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的 人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以 整体方案考虑另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱 怨内容又各不相同有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工 资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄S有的则反映工作过程 如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见那么是通通接 受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何 处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低企业现行薪酬制度，并非一口之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的 薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度 在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非 全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关 联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且 可能不同时期设计这些制度的人也不同因而会导致薪酬制度结构设 计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种 导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题4・薪酬体系有碍吸收新鲜血液这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员 工同样的待遇一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要 求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成 本的考虑，只好取消对在职员工的加薪这样，本來薪资水平就难以 吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机 会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不 满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。

企业如果没有不断吸纳和 保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更 新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存5・薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做 出出色业绩的高管人员；有的公司声明，将增加股东的长期利益作为 它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导 致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有 着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管 理变革等每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩, 团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这 必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力， 最终导致企业经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使 员工产生吃大锅饭的思想因此，如何处理个人和组织之间的矛盾， 实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务三、战略性薪酬体系设计(SCSD)模型基于以上对薪酬的战略地位及现实问题的深入研究和分析，提出 了从环境、文化和战略、薪酬制度、工作方法三个层面来系统化思考 的战略性薪酬体系设计模型(The Model of Strategic Compensation System Design )，如如图 1 所示。

)战略性薪酬设计的影响因素1 .环境、文化和战略层面：企业文化和价值观、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环境企业的文化和价值观是战略决策和是非判断的基点，明确公司倡导什么、反对什么只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能 创造一种共同语言而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和 传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计方而来考虑，如 公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力 导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合 方面来考虑，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中应加大 团队协作的考核权重一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业 的薪酬哲学理念或价值观基础上的，这是使薪酬分配上的大量投资得 到正的回报率的必要条件企业战略定义了其核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样 的架构，如何去吸引和培养人才薪酬设计必须以之为依据如前面 所述，对于企业战略是要成为市场上的佼佼者，而薪水标准定位于中 档水平，只奖励有出色业绩的高管人员的公司，其正确做法应是依据 战略提高薪酬标准，建立奖励机制，对于作出业绩的所有人都给予奖 励对着重于奖励短期绩效的公司来说，正确做法应是采用长期报酬 激励以维护股东价值，并结合短期报酬将二者融合于薪资制度中。

薪 酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为朝公司倡导的 方向转变企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度一方面必须 积极去适应，关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部 公平性和竞争性；另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革 的气氛因为员工一向对变革抱抵制态度，如果在薪酬分配上不倡导 变革，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为 给予处罚，则变革就只能是流于形式或中途夭折2.薪酬制度体系层面制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向 会更明确，制度的存在也才会有意义在企业文化和战略层面分析得 出所期望的态度和行为，制定薪酬制度时耍将各分配制度与这些期望 挂钩，以避免孤立地考虑单个制度，而各项薪酬制度的体系组合就能 发挥整体效用同时需要满足以下要求：激励应和企业的实际运营绩 效与结果相联系；清晰明确地表达薪酬制度支持的态度和行为，预期 的组织和个体的绩效和结果；将期望的内容和怎样才能获得奖励等传 递给所有参加薪酬计划的员工，并保证他们能够充分理解；定期对薪 酬制度是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查；薪酬 设计者必须与员工沟通，开放相关的薪资信息，这将使报酬制度变得 更有效。

3・工作方法层面工作方法是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术技术是制 度设计时运用的方法而不是出发点，如果没有技术会很难设计出能够 有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难因此仍需从战略层面 来考虑制度的设计o Saratoga研究所发现，无论薪酬战略的类型如何, 只要遵循了某一特定的设计方法，往往更易实现：当薪酬计划满足了 设计初始时所设定的目标；当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战 略性业务目标相关的结果时；当薪酬计划能够和组织的特定需要、经 营哲学以及运营环境相吻合时可见，即使具体的技术性制度编制也 仍要受到环境、战略和文化的影响如工作分析、工作评价、动态管 理等二）SCSD与传统薪酬体系的比较战略性薪酬设计与传统的薪酬体系相比，在设计的依据、薪酬体 系的目标、对人的认识等方面存在很大差异，如表1所示需要明确 的是，战略性薪酬设计的成效离不开对绩效的科学管理；虽然薪酬设 计要分析企业战略目标期望的态度和行为，支持的绩效结果，但它极 需要绩效考核将这些期望转化为可衡量指标以及从战略到个体目标 层层分解的重大作用，从而使得最终企业的所有行为、任务和业绩结 果都在支持企业战略平衡计分卡就是一种很好的选择，它通过财务 与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，使绩效考核的地位上升到 组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

战略性薪酬(Strategic Salary )战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展同时使员工的努力 与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划山它是将企业薪酬体系的构建与企 业的发展战略有机结合起來,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠 杆战略性薪酬强调酬佐系为企业发展提供带有前瞻性的战略支攥它在关注 为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心 人力资源设计出有垂点、有区别的薪酬体系与薪酬政策,以便为企业整体发展提 供战略支撑必战略性薪酬的核心观点m1、薪酬与组织目标的结合2、按绩效付酬3、薪酬的激励功能战略性薪酬的突出功能図与一般薪酬体系相比，战略性薪酬的突出功能是：1、 吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略价值的人力资源2、 滞留企业内既有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资 源3、 优化企业内部的人力资源配置,迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短 木版” o4、激发员工尤其是战略性薪酬之倾向性所指向的员工尽其所能地为企业奉 献其智慧与心力，同吋。