(时代光华)跨部门沟通.doc

第二套答案1.跨部门协作困难最关键的是： 回答：正确 1. A 企业的组织方式不同 2. B 没有协作标准 3. C 缺乏沟通 4. D 没有合作 2.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是： 回答：正确 1. A 实行岗位轮换 2. B 赞美对方 3. C 用道具 4. D 闲聊 3.处理抱怨的方法： 回答：正确 1. A 提炼出 20%的进行处理 2. B 提炼出 80%的进行处理 3. C 提炼出 60%的进行处理 4. D 提炼出 70%的进行处理 4.企业中最直接、最根本的“部门墙”是： 回答：正确 1. A 权力分配 2. B 利益分配 3. C 个体差异 4. D 沟通能力 5.不属于因人而异的关键因素的是： 回答：正确 1. A 性格 2. B 固有心理 3. C 价值观 4. D 爱好 6.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是： 回答：正确 1. A 融洽的题外话 2. B 赞美 3. C 保持距离 4. D 善用道具 7.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是： 回答：正确 1. A 沟通 2. B 网络沟通 3. C 邮件沟通 4. D 面对面沟通 8.在跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要： 回答：正确 1. A 能力重要 2. B 关系重要 3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 9.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是： 回答：正确 1. A 将变化做成计划 2. B 建立有效的投诉机制 3. C 给自己定规则 4. D 树立共同的团队目标 10.常用的避免跨部门沟通的短接的方式有： 回答：正确 1. A 点对点的人员的沟通接触 2. B 人盯人的方式 3. C 制度约束的方式 4. D 以上选项都是 11.不属于跨部门沟通中的八个不要的是： 回答：正确 1. A 不要嫌麻烦 2. B 不要英雄主义 3. C 不要主动提出 4. D 不要回避问题 12.跨部门沟通中的常见词有： 回答：正确 1. A 主动 2. B 推诿 3. C 执行 4. D 以上选项都是 13.换位思考是一种： 回答：正确 1. A 意识 2. B 方式 3. C 技巧 4. D 思想 14.下列关于跨部门沟通技巧描述错误的是： 回答：正确 1. A 把事情要做得复杂化 2. B 只要觉得哪种方式更好，就大胆地借力使力 3. C 面对面的沟通是一种模式 4. D 到位不错位是要明确该跟谁谈才能有效果 15.跨部门中的抱怨： 回答：正确 1. A 40%的抱怨是小事，60%的抱怨是下属对你的提醒 2. B 60%的抱怨是小事， 40%的抱怨是下属对你的提醒 3. C 80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下属对你的提醒 4. D 20%的抱怨是小事，80%的抱怨是下属对你的提醒 跨部门沟通技巧说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。

1.跨部门中的抱怨： 回答：正确 A.40%的抱怨是小事，60%的抱怨是下属对你的提醒 B.60%的抱怨是小事，40%的抱怨是下属对你的提醒 C.80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下属对你的提醒 D.20%的抱怨是小事，80%的抱怨是下属对你的提醒 2.不属于因人而异的关键因素的是： 回答：正确A.性格 B.固有心理 C.价值观 D.爱好 3.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是： 回答：正确A.沟通 B.网络沟通 C.邮件沟通 D.面对面沟通 4.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是： 回答：正确A.将变化做成计划 B.建立有效的投诉机制 C.给自己定规则 D.树立共同的团队目标 5.跨部门沟通中的常见词有： 回答：正确A.主动 B.推诿 C.执行 D.以上选项都是 ◆课程意义◆为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？衡量一个部门经理是看能力好还是看关系好？部门间的交叉与重叠如何处理？---如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？如何打破部门墙，克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力为本课程的要旨所在。

◆课程目标◆挖掘跨部门沟通中常见问题的根源；掌握跨部门沟通的关键技巧与方法； 分享跨部门沟通的要点；减少冲突，增强跨部门间的沟通与协调；了解跨部门成功会议的组织；提升跨部门人员的沟通技能◆课程提纲◆第一讲 深入挖掘跨部门沟通问题的根源（上）第二讲 深入挖掘跨部门沟通问题的根源（下）第三讲 跨部门的沟通技巧（一）第四讲 跨部门的沟通技巧（二）第五讲 跨部门的沟通技巧（三）第六讲 跨部门的沟通技巧（四）第七讲 跨部门沟通的解决之道（一）第八讲 跨部门沟通的解决之道（二）第九讲 跨部门沟通的解决之道（三）第十讲 跨部门沟通的解决之道（四）第十一讲 跨部门沟通的解决之道（五）第十二讲 跨部门沟通的解决之道（六）第一讲 一 前言课程一共分三个部分：1、跨部门沟通问题的根源；2、十六个沟通技巧；3、二十个解决之道课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句话第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手既然学沟通，就要学技巧。

第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决的分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？在这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发调研这个公司， 13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？制 度37%沟 通 技 巧9%沟 通 机 制18%文 化 氛 围36%36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上我们不是要听技巧吗？但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用第三个部分有 18%的人探讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生所以同样一个事情议而不决，那么依然还是有 9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？如果用一句话来看：跨部门沟通中有没有问题？问各位，公司现在跨部门的会议多不多？如果是跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题再问一个问题：同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。

我们今天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：跨部门体系是不是有必要进行整体进行检测？那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意如果今天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通到底用哪种方法更好关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自己的心得体会分享出来这些问题体现后，再看这家公司发生的一个实际问题，也是近期仍发生的问题，和大家分享一下：二 案例：一场投诉引发的思考经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限而中层上面还有领导，下面有员工在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型但是这张过程的模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？发觉有很多问题，最后返本求源的时候，发觉了个问题 ——源头有问题！发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大了。

那么这里边咱们分享一个小的案例：某一企业要举办一个比较有规模的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道高层只告诉我们一句话：品牌管理部、人力部和现在的几个管理骨干组成一个项目组，去做这项工作现在思考一下，这个安排清不清晰？交代安排是哪些人、是谁、干什么说得很清楚这几个人去做，但困惑来了：发觉这个事情，应该由品牌部主导但是品牌部主导的过程中，品牌部有问题——调不动资源大家几个部门，工程庞大，要人怎么办？要钱怎么办？外部的关系怎么协调、找谁？几人商量：这事说是说清楚了，但是细节要落地没办法，几人赶紧连夜搞了一套方案：整体的策划案再报一次、研讨，可以了吧？探讨外部的事谁负责、内部的事谁负责、资金有多少，然后遇到什么问题？这个问题哪些需要高层解决的，哪些需要外部关系来辅助的，这样又清晰一些问题又来了：所有的事情都安排了，发觉原来这个事大家都没有做过第一次探讨，几个项目组，承办这么大一个事、责任重大，而且这个事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的新的问题点一个一个的层出不穷地出来了...分析到这里，回过头来看：源头的一个问题，今天我们只安排由谁去做，告诉你，几个人 、够不够、如果不够，在第一个发布源头信息这一块，我们是否需要重新来检讨和检测。

所以我们站在高管的角度，因为我们更多的时间管理和分配，一个大的问题就是你看，假如我把这个事情，安排给你了，我说完了就要做完了是不是所有的事情说完了都能做完了呢如果不是的话那么来探讨的就是你在做这件事情时，就要有一个衡量，首先要清楚的：你安排的这些人和这件事，他们能做到什么程度，你要进行关键点的把控如果这个点你不去控，在你的源头信息这个环节，他们一定会遇到问题在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反思的我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：这件事他能做到什么程度？这个是第一个点第二点，说怎么说的问题？我相信在这块，都非常清楚 ——怎么把话说明白？第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上背后演绎的是什么？是障碍的两个字障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍在这块恰恰的在跨部门沟通中体现得非常多会议是一种通道、一对多的沟通我们的会议开到了什么程度：开了还要再开；再开一次不行，还要再开第二次如果这样的一个通道，最后出现的是先做了再说如果是这种结果，障碍在这块留下了伏笔。

把这个问题留在了后边的过程之中，跨部门中有新的点又出来了最麻烦的是这个解码的问题因为有一个非常重要的现象：我们所有沟通中，一个说了敏感但是事实又不得不说的一句话，可能说了会得罪很多人，但是它一定存在的好消息的时候，大家都愿意说留给我们分享的潜台词有一句话：既然有好事的时候我们都愿意说；那有了麻烦呢？这个麻烦跟我有关来 我是品质部经理，我发觉我的下属，居然把品质已经做到了这种程度，这样他都自己要跳下去了怎么办？来 再看一下，我们今天有没有研发的高管转了一圈发觉原来是这样的问题，结构出了问题我们大胆地站出来：是我的错，都是我的错这个损失承担得起吗？在这个点上，涉及到你的检测机制对你要求的就更多了解码这个环节再看反馈：其实经常跨部门沟通中，就在这个反馈上经常提疑义反馈我告诉你，你告诉我，不就叫反馈就完了吗？但是试想一下，一对多沟通的时候，我一个人要面对十几个经理；我刚刚要做反馈的时候，我们品质部经理在开会；刚刚要反馈的时候，我们生产部经理还在出差；刚刚遗了个小问题，就在这个环节出问题了…想一想，想做反馈很难，不容易如果你没有一套非常好的方法，一定让每个人在第一时刻知道的话，这块一定出问题！这张图里，检测回来，所有的环节完全应该在这张图里。

有一个经理跟我分享了这样一句话：我自己的体会，往往问题都出在发起者真的没有把话说明白所以今天给我们一个很大启示：我们在跨部门沟。