标准工时制定与工作改善1.ppt
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标准工时设定与工作改善目 录第一章 标准工时的应用方向第二章 订定标准工时的应有基础理念第三章 马表测时法的关键技巧第四章 宽放的设定与赋予第五章 预定动作时间标准法第六章 综合数据法第七章 工作设计改善与产销经营第八章 运用稼动率分析技巧进行改善第九章 运用工艺手段做好工作设计第十章 运用程序分析与搬运减少浪费第十一章 作业站效率化设计改善第十二章 如何使流水线平衡提升绩效 标准工时制定与工作改善 第一章标准工时的应用方向 一、标准工时在工厂管理的工具性角色1、多项“计划”作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准2、多项“查核”工作的基准 员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析3、其他 方法比较与工作改善 二、标准工时之应用范围1、生产管理方面A、生产排程 各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之 最好运用“有限产能法”即时控制B、产能负荷管理排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时” 作产能比较，以复核与再调整之依据 2、绩效管理方面作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率”依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据3、工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机台数改善案之评价与选择4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制费分摊基准）价格决策 三、生产排程的两大重点MPS主排程依据销售预测或直接订单---确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期作用料购备与其他生产准备工作之基准DPS细排程针对 生产线/生产组/工作站依据现场实况，排出近数日的制令排程量必须考虑产能负荷与备料实况做现场派工与 投产准备依据做进度管理依据 1、基本架构 产品现有库存量月份月份销售预测量生产计划量生产计划量销售预测量生产计划量生产计划量生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量 +库存已指派出货量+最底安全存量 2、大日程计划量与生产批设定 产品周次 123456A111计划量3004004002005000生产批号数量：700第一周数量：600第三周B222 计划量生产批号 3、简单分析MPS基本格式 生产批号 时段 产品21前21后22前22后23前23后1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D 4、多阶式主排程计划基本格式生产批号：___品号：___生产批量：____ 应完工日期：_____ 大制程制令No品号21周22周23周24周25周主装配1#X分装配2#A3#B零件产制4#A15#A26#A37#A4 四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考 粗略产能负荷管理基本格式生产线：___产品群___月份___ 周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率 主排程的负荷展开约当产量=排程数量X（产品）产量系数符合工时=排程数量X标准工时X制程系数 五、细排程适用范围1.分批订单生产的加工程序安排 （订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排 1.甘特图基本格式生产线：____月份：___周次___ 生产批号产制件号一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234Ａ制程 2.另一种形式的甘特图 排程对象制令No.制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B300200200乙#900056C100#900065C100100100 3.排程工时展开制程期间（小时）=标准准备工时+ 排程数量X单件标准工时X（1+制程系数） 途程表基本格式产品件号：_____品名规格：_____ 序 制程工作中心标准工时单件工时良率夹工具道具作业标准 生产组细排程计划表 No：生产线（组）：___月份___周次____（机台：____） （从__月___日到__月___日） 制令单No产品型号料号工序制程名称制令数量排程日/排程量 4、有限产能排程法之运用架购 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意站 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心：B5立式钻床日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4*（8+3） 30 143/19 二 32 4*8 20 123/20 三 33 3*（8+3） 15 183/21 四 24 3*8 12 123/22 五 33 3*（8+3） 10 233/23 六 32 4*8 0 323/24 日 0 （例假日不出勤）… … 以有限产能排程法去展开排程，结果如下：日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14 （14*60-20）÷1.2=684 684 3/19 二 12 （12*60-20）÷1.2=584 1268 3/20 三 18 （18*60-20）÷1.2=884 2152 六、产能负荷分析之用途.计量化确定订单（生产批）之交期可能性.确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据.提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考.作部门间人力调度及作业工时调整之依据.作自制/让工外发指令之依据 七、产能负荷管理之程序范围.生产线（大制程）产能预估/修订.依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出.产能负荷异状之提示/建议.MPS（DPS）再调整.作自制/让工外发指令之依据 1.产能负荷管理基本格式工作中心： 时段产能工时负荷工时负荷率产能闲余过负荷备注 2.产能负荷管制卡工作中心：___月份：___周次：___机台（M）/人力（L）：___ 星期日期可动数正班工时加班工时共计产能本周产能合计：________ 负荷明细生产批号品号制令NO制程排程量标准工时负荷工时累计负荷 生产批号：#0302019 产品号：MG0314 制令批量：60 工序：#3 制程：精钻齿 排程应开始日：4/2 工作中心：M06 机台数：8 准备工时：1.8小时 单件工时：65分 预定 预定排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.24/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.84/4 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*12）=22.24/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.2 3.计量化的产能负荷管理1.产能 可动人机数/班次数 正班工时/加班工时––产能工时2.负荷（排程数量X标准工时）+准备工时––负荷工时3.差异之调整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整 八、APC现场绩效管理的机能1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率” 状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策 1、PAC的运作方向1、作业员效率2、部门及现场主管之责任绩效3、损失工时之部门责任追究 （包括管理幕僚部门） 2、PAC效率计算公式1、 ∑（合格完工数量）×（制程标准工时） 毛效率＝ ─────────────────── 部门（个人）总投入工时2、 ∑（合格完工数量）×（制程标准工时） 净效率＝ ─────────────────── 总投入工时－责任外损失工时3、 总出勤工时－责任外损失工时 损失工时率＝ ─────────────────── 总出勤工时 3、有效产出工时依据“标准工时”为准有效产出工时 Ａ、完成良品量（制程别） Ｂ、标准工时（制程别） Ｃ、标准准备时间（Set-up Time）有效产出工时＝准备工时＋（完成良品量×标准工时） 九、生产线平衡基本锥形途程＃1 途程＃2 途程＃4 途程＃3途程＃5途程＃6 1、生产线平衡以标准工时为依据 途程＃1途程＃2途程＃3途程＃5途程＃6途程＃4→→→→→单件工时（分）0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5 基本 配置数1 2 1 4 3 1 2、工作站不平衡的结果A、作业时间短的工作站━停业等待 作业时间长的工作站━忙碌不停B、整体产出效率低━瓶劲制程的影响C、不平衡损失工时━浪费 3、生产线平衡改善的方向重新配置各制程的工作站数 使更为平衡细分各制程作业单元，再重组工作站 有些单元移前/移后工作站，使更为平衡瓶颈制程的直接工作改善 运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈 十、工作方法设计改善之应用1、生产线设计 在确立工作方法/作业标准之下 计算出Tact Time 依生产线Pitch Time算出生产线（条）数 各生产线依各作业站与Pitch Time比率 算出各工作站站数 依之配置机台/模具/夹道具 2、工作站工作方法设计设计工作方法锥形（包括夹具/道具）预估该工作方法之标准工时与Tact Time比较，检核可行度进一步改善工作方法之设计使符合Tact Time需求 十一、标准成本之运用1、标准成本之需求背景 新产品订单承接之决策 （产品订价）订单售价变化之决策 经营计划之复核 成本差异管理之基准 利润中心制度（部门计价）之参考基准 2、标准成本范围与标准工时之关连A、直接材料/间接材料成本 （与标准工时无关）B、直接人工成本 （以制程标准工时/工资费率为基准）C、间接人工成本及管销费用 （采取分摊法）D、制造费用 （以制程标准工时及制程各制造费率计算） 制程标准直接人工成本之计算1、公式 准备作业工时 ────────＋单件标准工时×〔该制程工时工资率×（1 基本（经营）批量 ＋调整率）2、注意点 ……准备作业仍需建立标准工时 ……工时工资率由工资直接换算 ……调整率要深入研订 第二章第二章订定标准工时的应有基础理念 一、标准工时的意义（在一定的“科学化”条件下订定）： Ａ、一定的作业环境条件 例如：气温/湿度/人体工学状况 应在合理合宜条件下 （否则要改用“宽放”调整之） Ｂ、一定的作业方法 至少是现今仍属“较合理”的操作标准 例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具 Ｃ、胜任而熟习的作业者 至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员 身体善的“胜任”水准 （例如：四肢健全度、重量负荷能力……）Ｄ、标准的速度 现下可接受（公认）的可行标准 最好可以用“科学方法”测定比较 二、科学化的原则细分化 以“制程工序”为中心 细分到“作业单元” 细分到“细微动作”系统化 一定的观测分析程序 确定的观测分析表格 世界性的基准资料留有分析过程纪录 Work Sheet 整理过程透明化配合统计原理 合理的观测过程数 数据整理 三、工艺面的基础充分了解制程 产品结算 自制件工序途程（Routing） 作业机台（工作站）作业标准深入作业细节 观察了解实际作业内容 最好自己会做掌握工作方法 作业程序 使用模具治具 动作 四、工作设计合理化的原则拒绝不正确的工作方法建立标准工时 明显的不良工作方法必需提示 包括治工具 核对/确立作业标准先做好方法改善，再进行工时测定分析 最好跟工艺工程师讨论确立一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时 设计图变更知会 工作方法/作业标准变理的知会 五、标准工时的结构1、标本结构|←──准备作业──→| |←──单件作业工时──→|正常工时宽放正常工时宽放|←───────生产批总标准工时───────→| 2、正常工时 运用科学化方法测定 不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的 理想水准为准 正常工时＝实作工时×评比3、宽放工时 以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用 科学方法设定宽放率4、标准工时 ＝正常工时×（１＋宽放） 六、标准工时的设定方向1、非科学化的方法 Ａ、经验的方法 主事者/资深作业者接臆测 易争执/无依据资料 Ｂ、历史记录法 运用“工时记录单”作资料来源 运用简易“统计方法”分析 2、科学化的方法 Ａ、马表测时法（Stop Watch Time Study） 传统方法 用途/适用性最广 Ｂ、预定动作时间标准法（PTS） 以“动作”的科学分析为主体 例如： 适用于人体作业 Ｃ、综合数据法（MTM-2 MODAPTS Work Factors） 以“作业单元”为主体对象 适用性很广/易为现场人员所接受 第三章马表没时法的关键技巧马表没时法的关键技巧 一、马表时间研究特性1、在作业“现场”实地观测/记录“工时” 由主管人员（或助理人员）担任 由特别委任的“工业工程师”担任2、以作业“单元”为观测/记录对象 再调整为“制程”标准工时3、运用马表为测时工具 包括附属工具/表格4、必须施予“评比” 使调整为“标准”状况下之工时5、其他科学方法之要求 二、使用工具1、马表（Stop Watch） 机械式/电子式 60进分/100进分/万进时 运动式马表2、没时纪录表格 有系统的事先规划设计 方法标准之叙述 单元工时之纪录 工时整理3、观测板4、其他辅助器材 三、马表没时的总程序1、观测前的准备与确认 作业方法与标准化条件2、割分作业单元（Element）3、现场实地观测及纪录单元 归零法/连续法/累积法4、基本时值整理 异常值之排除 观测过程之复查5、评比调整 求取“正常工时”6、赋予宽放 成为“标准工时” 四、割分作业单元1、马表测时的直接对象 是“单元”（Element）而非“制程”（Process）2、割分作业单元之理由 Ａ、正确施予“评比” Ｂ、明确作业方法细部 Ｃ、作业条件（方法）编定之用 Ｄ、日后“综合数据”编定之用 Ｅ、与其他通用（类似）单元之比较/标准化 3、割分作业单元的原则 宜有明确开始/终止点 太短工时的单元不宜割分 一低于0.04分单元没有意义 手作业单元与机器自动单元分的割分 机器内手作业与机器外手作业单元分离 规则单元与不规则单元分离 一尤其间歇性发生单元 异常/例外单元之分离 4、基本格式实例 过程 单元123456789101、取工件放锁上2、工件装入治具内锁紧3、调整锁刀迫近孔位4、自动锁孔5、移开锁刀6、松螺丝卸下治具7、移完工件于堆置架 五、单元工时之纪录1、记录方式 Ａ、归零法（Snap Back） 每个单元均归零重新测定 Ｂ、连续法 一开始启动马表，一直贯穿所有过程 到最后过程最后单元，才按信马表 但每个单元逐将记录 Ｃ、累积法 必须使用变表运动式特制马表 2、连续法的基本过程 单元 周程ABCDEFGHRTRTRTRTRTRTRTRT12345678910 六、异常值之摒弃1、摒弃异常值的理由 Ａ、统计精确度的需求 不合理的极端值，严重影响到平均值 的准确性 Ｂ、统计上观测次数的限制 Ｃ、实务上的困难 作业者的故意 2、算术平均法 先求总平均 再把比平均高25％（或低30％）弃去3、罗数法 依现有10～20个工时数据中，取“集中”范 围再弃去偏高偏低者（用主观方式）4、管制上下限法 七、复查观测过程数/并予补足1、合理观测过程数的背景 Ａ、到现场“测时”也是“抽样”（Sampling） 的一种，必须符合“统计学”原则 Ｂ、抽样数不够，对“整体”不具有代表性 Ｃ、但抽样数太多就等于要“没时”很长时 间人力成本上为不值得 2、使观测更准确的条件 测时员的技术良好 操作员技术/心里上的良好配合 作业方法/条件的标准化程度3、观测次数复查公式 Ａ、基本条件 +5％误差界限，95％信赖水准 4、运用d2值法复查观测次数5、自订复查标准 （美国General Electric实例）周程时间次数40分以上20～40分10～20分5～10分2～5分3581015周程时间次数1～2分0.75～1分0.5～0.75分0.25～0.5分（以下不列）20304060 八、评比的背景1、测时实务上的需求 Ａ、标准工时在“测定”胜任而“熟习”的作业员，及“以标准速度”进行作业 •事实上，无法要求现场找出“标准熟习”的作业员 •作业员不可能随时都“以标准速度”作业 Ｂ、解决方法 以测时员的“技巧”，去“调整”为“标准速度”状态 九、评比系统1、速度评比（Speed Rating）Ａ、以测时员之直觉，以较作业速度与标准（理想）速度 例：某单元“平均”5.0秒 速度评比为90％（稍慢） 故正常工时“调整”为5.0×90％＝4.5秒Ｂ、易产生误解/争执2、客观评比 由Dr.Mundel所提倡 已很少人使用 3、平准化评比（Leveling） Ａ、由西屋电器公司所倡用 Ｂ、基本原理 把影响“作业速度”的要因区分四项 熟练度（Skill） 努力度（Effort） 工作环境（Condition） 一致性（Consistency） 把每一个因各予（全世界）一致的分级，并定出 “评比值” 超佳/优/良/平均/勉强（可）/劣 C、四要项之程度及评比值（Skill）超佳Ａ１Ａ２＋0.15＋0.13优Ｂ1Ｂ2＋0.11＋0.08良Ｃ1Ｃ2＋0.06＋0.03平均Ｄ0.00可Ｅ1Ｅ２－0.05－0.01欠佳Ｆ1Ｆ2－0.16－0.22 努力系统（Effort） 超佳Ａ１Ａ２＋0.13＋0.12 优Ｂ１Ｂ２＋0.10＋0.08 良Ｃ１Ｃ２＋0.05＋0.02 平均Ｄ0.00 可Ｅ１Ｅ２－0.04－0.08 欠佳Ｆ１Ｆ２－0.12－0.17 工作环境系统（Condition）理想Ａ＋0.06优Ｂ＋0.04良Ｃ＋0.02平均Ｄ0.00可Ｅ－0.03欠佳Ｆ－0.07 一致性系统（Consistency）理想Ａ＋0.04优Ｂ＋0.03良Ｃ＋0.01平均Ｄ0.00可Ｅ－0.02欠佳Ｆ－0.04 第四章宽放的设定与赋予宽放的设定与赋予 一、宽放的必要性1、人，不可能像“机器”，可以不断“正常”作业，人，必定“因人而异”。
2、人，必然有生理上与心理上的困难与限制3、由于作业环境的不同，使作业“中断”损失，会以一定比率发生4、作业中难免发生“行政管理”上的需求阻碍”作业的顺畅进行 二、宽放的赋予 标准工时＝正常工时×（1＋宽放率） 问题：只在于宽放率的订定问题：只在于宽放率的订定 三、宽放适用范围生理宽放 上厕所/喝茶……私事宽放疲劳宽放 精神疲劳 体力疲劳管理宽放 现场行政管理需求特殊宽放 小批量宽放 平衡宽放 四、运用ILO世界性的宽放标准（联合国国际劳工局 标准）1、固定宽放项目男女私事宽放5％7％基本疲劳宽放4％4％ 2、变动宽放（疲劳） 区分 男 女 立姿操作 1 2不自然姿势稍不舒适 2 3挂向上 5 5 极舒适 7 7重量/阻力5磅以上 0 110磅以上 1 2 其他：照明不良 •大气条件 •最密的注意力 •噪音 •精神疲劳（加工复难度） •单调感 •无聊感 五、定率宽放公式（疲劳宽放） 1、基本架构 合计疲劳宽放率＝（Ａ＋Ｂ）×Ｃ＋Ｄ Ａ→肉体努力宽放率 Ｂ→精神努力宽放率 Ｃ→对停休时间之恢复系统 Ｄ→对单调感之宽放率 2、肉体努力宽放率（肉体之努力/作业姿势） 程 度 宽放率 极 轻 1.8％ 轻 3.6％ 中 5.4％ 重 7.2％ 极 重 9.0％ 3、精神努力宽放率 程 度 宽放率 轻 0.6％ 中 1.8％ 重 3.0％ 4、对停休时间之恢复系统 停休时间％ 恢复系统 0～5 1.00 6～10 0.90 11～15 0.80 16～20 0.71 21～25 0.62 26～30 0.54 六、西屋式疲劳宽放率表1、影响要素 Ａ、努力 Ｂ、姿势 Ｃ、特殊作业衣与装具 Ｄ、细密度与眼部疲劳 Ｅ、反复动作与神经紧张度 Ｆ、单调度 Ｇ、责任与对危险之注意度 Ｈ、创造力/集中力/注意力 Ｉ、环境 Ｊ、噪音 Ｋ、温度 Ｌ、光亮度 Ｍ、地面状况 七、特殊宽放Ａ、管理宽放 例如：朝会/作业场所清扫……等杂项Ｂ、组宽放 针对“输送带”型态，多人连贯流程而设。
以弥补其连续作业移运中的“不平衡”损失Ｃ、小批量宽放 针对经常“多批小量”产品多变的生产现象 为弥补“熟习曲线”问题而设 第五章 预定动作时间标准法预定动作时间标准法 （ＰＴＳ）（ＰＴＳ） 一、PTS法的需求背景1、马表测时缓不容急 要等到“生产效率稳定”才可准确测时 待到标准工时测时建立，该产品批已经生 产完成2、产销环境的逼迫 设计完成，就要有“标准工时” 多批小量/短交期/产品多变的经营环境3、成本耗费 耗费工程师人力工时与成本4、评比的困扰 评比不易标准化 二、PTS法的特色1、在“上生产线之前”，就已建立标准工时 对多批小量/短交期生产型态，最为有利 对产品寿命周期较短者，更为经济实用 工作设计上的要求 管理上的优点2、效率最高 不必到现场测时3、避免评比的困难 一次OK一组合法4、使用世界性标准，最有一致性及说服力 三、MTM-2法1、倡用者─瑞典2、基本理念─MTM系统之简化与合并 （成为37个时值单元） 3、时值表 代号 GA GB GC PA PB PC 距 离（CM) -5 3 7 14 3 10 21 -15 6 10 19 6 15 26 -30 9 14 23 11 19 30 -45 13 18 27 15 24 36 -80 17 23 32 20 30 41 GW-1Kg PW1-5Kg A R E C S F B 14 6 7 15 18 9 61 4、时值单位：TMU（Time measurement Unit） 1TMU＝0.00001小时 ＝0.0006分 ＝0.036秒 5、动作单元说明 G取物（Get） GA 触取 GB 一次抓取 GC 多次抓取（含一次以上修正动作） P放物（Put） PA 简单放物（不必对准） PB 稍复查放物（有对准动作） PC 复查对准放物（有二次以上修正动作）取 取重（GW）/放重（PW） 以2Kg为准，超过2Kg即予补足 D、其他 A、按摩 （Apply Pressure） R、重握 （Regrasp） E、眼动作 （Eye Motion） C、摇转 （Crank S、移步 （Step） F、脚动作 （Foot Motion） B、弯身及起立（Bend） 6、MTM－2建立标准工时实例步骤左手说明符号TMU符号右手说明18GB45取电机铁心24PB45给左手接过铁心握持GB5710GB15取出固定铁线15PB156PA15放铁线14GB30取固定销固定19PB3014PC527GC45取铁心绝缘放入 四、其他变体之应用1、MODAPTS法 Ａ、倡导者－澳洲 Ｂ、特色－与MTM-2类似 为MTM-2之再简化与合并（仅21个单元时值） Ｃ、基本架构 M1 手指动作 M2 手腕动作 M3 前臂动作 M4 上臂动作 M5 肩部动作 L1 取重/放重 E2 眼动作 R2 重握 D3 判定（思考决定） F3 脚动作 A4 按压 C4 摇转 W5 移步 B17 弯身及起立 S30 坐下及起立 第六章综 合 数 据 法 一、综合数据法之需求背景1、产品投入生产之前，就可准确估定标准工时 多批小量生产/产品寿命周期短 管理计划上的需求2、机械自动作业与手作业经常并存 愈是领导性工厂，愈自动化 附加价值高之工厂，愈有技巧性决发性3、产业现场作业形态不同 不易套用世界性标准4、生产现场接受度的问题 二、综合数据法的特色1、合成法 与PTS相同2、预定标准 投入生产前（甚至设计完成时）已可估定工时3、不必到生产现场测时4、人手作业/机械作业同时并存5、容许技巧性/思考性/困难度单元之适用6、完全符合生产现场特性 接受度最高 三、定常单元的表达方式（冲床加工综合数据表）作业项目作业形态标准工时（秒）取物塑胶篮蝴蝶龙栈板冲压5T（易）12.5T（中）20T（难）放物塑胶篮蝴蝶龙栈板清机台350T以上350T以下检验调值350T以上350T以下 四、变动单元之时值表达法1、单纯直线图（例：“取材料”－以“重量”为单一变动要因）1 2 3 4 5 6 7 8 9 1012 11 10 9 8 7 6代数公式 Y=a+bX工时（0.01分）重量（Kg） 2、机械自动作业计算公式 Ａ、车床切削加工 t= dL d：加工件直径 1000Vs L：加工长度 V：加工长度 B、平铣床加工 s：进刀速度 t= dL L：加工长度 1000Vs s：每边进刀速度 D：铣刀直径 V：切削速度 五、如何道出自己所需的综合数据1、马表测时资料之整理 以过去的马表测时原始资料整理之2、运用马表法，针对特定单元进行严密测时 针对该单元有关“作业”，举出较广范围之样本作业 实施马表测时 运用统计方法，得出该单元综合数据3、运用PTS法，求取特定单元之标准工时 先研定各“单元”（人手作业），并设定“变动”范围 依以上条件范围进行PTS设定工时 编成单元标准时值表 综合数据的大区分1、设定工时的对象－作业单元（Element）2、区分“定常单元”与“变动单元” Ａ、定常单元－不受任何“变动原因”影响者 Ｂ、变动单元－受到若干“变动要因”影响者3、定常单元之时值处理 以“平均值”求出一代表时值4、变动单元之时值处理 圆表（直线图/曲线图） 计算公式 数值表 多变数表 第七章工作设计改善与产销经营工作设计改善与产销经营 一、产销经营竞争力所在依新产品开发/商品化取胜 有人气的新产品 快速投入市场以产销经营规模取胜 造成市场优势 包括通路以低成本/合宜售价取胜 降低成本就是策略 直接成本的降低 分摊费用的降低以多批小量/短交期接单取胜 必需使制程期间为最短 必需快速回应订单变更 二、内部管理对工作改善的需求稳定的制程，才有稳定的管理 制程不良频仍，不可能有稳定有效的管理 经常交期延误，不可能有稳定有效的管理计划管制基准的必要条件 标准工时必须以正确工作方法为基准 从工作设计建立正确基准，才可能做出正确计划激励必须建立在正确有效的工作基准之下 浪费错误的工作方法，再如何努力都不值得激励 对企业不利的结果，不值得激励工作设计在工作改善之先 三、车间绩效的来源1、高精度/高效率生产设备 资方的努力2、高技术/高效能的工作方法 生产技术幕僚/基层主管的努力3、周说最密的管理 生管/物管等管理幕僚的贡献 基层主管也要参与4、肯配合有干劲的员工 而且要胜任/有能力 四、现场生产力浪费的根源1、由于设计生产技面引发2、由于制程不良所引发3、由于低效率工作方法所引起 作业场所问题 夹工具/辅助工具问题 作业方法本身 生产线不平衡4、由于管理不良所引起 停工待料损失工时 机台故障损失工时 制程安排不衔接的待工 员工意愿低落 总制造时间的构成与生产力关系制造基本必要时间Ａ附加时间－设计或规格问题而发生B浪费时间－低效率生产设备或工作方法Ｃ浪费时间－制造管理问题发生Ｄ无效时间－作业员问题发生 五、提升现场绩效的策略方向1、从设计阶段就考虑生产力 更少的用料组成 更少的制造途程2、从生产技术面提升生产力 更有效的作业标准 镆具/夹道具/辅助工具设计/配置 减少制程不良 缩短准备作业工时 3、从工作方法面提升生产力 更少的细部作业程序 更佳的人机作业配合 更直接有效的作业方法/动作 生产线平衡4、从制造管理面提升生产力 MRP物料管理方法，减少停工待料 有效的生产排程及管制，使制程衔接良好 预防保养机制，减少机台故障待工损失 六、工作改善的目标指向1、消除浪费2、提高工作效率3、直接降低成本4、缩短制程时间5、减少摸索时间 更短的交期，更具竞争力6、消除无效疲累的作业 包括危险的作业7、更高的成就感/高报酬 七、工作改善六大步骤 154623↓↓↓↓↓选择改善主题对象观测及记录现状事实检讨现状问题站提出改善构想方法建立实施计划推动及维护新方法 八、工作改善基本理念1、五个Why的深入分析 深层追求 细分化2、以事实为基准 要有具体数据 要记录事实细节3、从合理的怀疑下手4、必须有具体的改善对策 不能只是抱怨（或反应事实）而已5、追求永远的再改善 1、从5WIH质问法产生构想 What （做什么/意义/最终目的） Where （何处做） Whern （何时做） Who （何人所做） Why （为何要做） How （如何做的） 2、工作改善的著眼法则1、删除2、少量化3、多量化4、合并5、重组6、替代7、简化8、改换 第八章运用稼动率分析技巧进行改善运用稼动率分析技巧进行改善 一、稼动率分析的背景1、一目了然，掌握问题重点，不在枝节打转。
2、以现场实况调查分析为依据，分析调查 操作／停开的内容分配3、运用科学方法，主观臆测4、深入检讨分析，作出改善构思 二、科学化的稼动率分析工作抽样（Work Sample）1、在现场进行实际观测并记录实况 真实的数据 由大量数据归纳提炼出真象2、以统计学为背景的数据分析法 从有效的样本（Sample）推测母群体 符合统计分析原则 注意补观测“样本”的有效性/代表性 3、分析出真象（比率）找出重点 先从若干最大的“浪费”项目下手4、依重点分析原因，找出改善对策 特性要因的理念 主产技术面/作业方法面/ 制造管理面的改善对策 三、稼接率调查记录表1、基本格式 时刻事象8:159:2510:1011:201:302:353:154:25合计正常作业准备作业搬运检验休息不在岗故障停开重制重修 2、位内容 Ａ、观测对象 作业员或机台 Ｂ、观测“事象”内容 例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、“人不在” Ｃ、观测时刻 大多一日一张表 Ｄ、观测次数记录 四、工作抽样的进行程序1、事前的准备 Ａ、决定观测对象 Ｂ、决定观测次数及进行期间 平常以3－10天内为原则 观测次数约略符合统计需求 Ｃ、预备观测，决定“事象”记录之具体定义 稼动/非稼动之区分 必须具体，又简捷易观测/记录 Ｄ、确定观测次数及观测时刻/方式 例如：每天几次，多久一次 再修订观测次数 Ｅ、备妥观测记录表格 2、进行现场实地观测 Ａ、设定观测时刻/观测人机/观测路线 注意“随机”（Roandom）的统计要求 Ｂ、采取Snap Reading观测记录 依照观测记录表之“事象”区分 必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号（5个为最大单位）作记录 五、稼动率分析的结果－问题重点实例区分观测事象比率％稼动中有效作业29准备作业20不良重制重修14非稼动（作业员原因）休息4如厕/喝茶5交谈5非稼动（非作业员原因）停工待料11机台故障4 六、问题的重点1、有效的真正作业，才占29％（大警讯） 作业员仍很忙（稼动占63％） 但实际生产力低 准备作业占20％为何？ 不良重制重修占14％，为何？2、作业员责任很小，已够努力 如厕/休息仅各占5％左右 已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11％，为何？ 七、原因对策的实例1、准备作业工时比率高 原因 对策多批小量生产运用群组技术集合派工法，减少准备次数/时间供料不及，分段生产运用DPS缺料分析手段，抑减不必要的分段生产换刀换道具模具时间长，尤其调整时间长进行Single Set-up准备作业改善 2、不良重制重修比率高 原 因 对 策前制程不良的蔓延各主制和运用Gauge作处主检查/顺次点检/线上检查材料本身不良强化并落实进料品质保证机台精度未能确保，产生冤枉不良运用制程能力分析手法，确保机台精确度/精密度作业员不小心的疏忽运用Fool Proof防呆式工作设计，完全避免出错新进人员不会做/不熟练训练基层干部工作教导能力 八、办公室稼动率分析事象举例停业等待准备作业 电脑机台准备 归档及找档联络中当面讨论中文件登账及处理 电脑登录 人手登录 管理分析报表编制计算中人不在岗位 会议中外出 第九章运用工艺手段做好工作设计运用工艺手段做好工作设计 一、Single Set-up的背景1、换镆“准备工时”太长，本身就是非效率－没有产量。
2、在多批小量生产形态下，准备工时已经成为效率最大负担 二、新乡式的Single Set-up要领1、内准备与外准备之分化2、将内准备转化为外准备 互换零件之利用 预热3、机能标准化之实施 中心位置标准化 安装部位厚度标准化 4、安装工具之机能性采用 分离/整合5、中介工具之利用6、调整作业之排除 正确位置之决定 使用专用定位量规7、机构的改善 三、Single Set-up实例1、塑胶射出成型作业改善 预热之运用（外准备）2、汽车钣金冲床之换镆作业改善 调整作业之排除 安装部位厚度标准化 四、制程品质不良的四大主因1、不会做/不熟练1、冤枉做坏 前制程不良之蔓延 材料本身不良 机台精度偏失3、疏忽做错4、不愿做好 意愿/领导统御问题 组织氛围问题 五、Fool Proof的背景需求1、防范不良发生，比如何检出不良/处理不良更重要2、很多的不良，是由于疏忽不注意3、很多的不良，是由于作业困难麻烦而产生4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或减少作业困难度，更为有效 六、Fool Proof防呆式设计方向1、防止过多的制程2、防止“准备作业”的错误3、防止“装卸”的错误4、防止机台精确度/精密度的偏差5、防止操作标准的偏差6、防止不良品的过关 七、Fool Proof的实例（某家电装配厂）现状 在产品完成包装时，要附加四个不同配件（附件），但装配作业员经常不是少装就是多装，引起抱怨以及损失。
改善对策 使用光电管，配合电路自动检查，以及Reset线路管制与Buzzer警示，已完全消除此不良缺失 第十章运用程序分析与搬运减少浪费运用程序分析与搬运减少浪费 一、整体制程的非效率因素1、非直接有效的稼接 准备作业 不良重制重修2、阻碍制程进行的劳动作业 检验 搬运3、阻碍制程进行的停开 停滞 储存 二、程序符号与车间四大浪费事象 操作/l加工检验搬运停滞储存 1、操作加工（换镆）准备作业/其他各项工作准备机台/人力操作（实际加工）（不良重制/重修） 2、检验停机检查/不停机检查作业员自主检查/顺次点检线上品管人员的全数（抽样）检验品保人员的制程稽催（作业标准稽催） 3、搬运 自动搬运/人手搬运 专人搬运/作业员搬运 装卸作业4、停滞 自主性停滞（例如：休息） 强制性停滞（例如：停工待料） 呆滞未处理5、储存 存仓/政策性 暂置现场 管理疏失 三、程序分析图的结构1、对象 作业者（以人为准） 料件（以物为准）2、事象记录 程序图符号/编号（注意混用符号） 事象内容说明3、问题点方向 距离（→布置改善） 时间（→各项改善） 困难危险（→直接动作改善/夹工具设计） 四、程序分析的实例1、锭剂包装工程程序图2、仓库橡皮管领料程序图 五、流程图辅助工具1、线图（Flow Diagram） 直接绘出现场配置图 依料品（或作业者）走动路线，绘出经路图 找出距离太长（或重复/逆向）的问题 进行问题点改善 六、程序分析的检讨要点1、操作加工 1、省力化→装卸工具/夹道具 2、省时化→装卸工具/道具 3、准备工时抑减 4、提升良品率～Fool Proof设计 2、检查 1、少人化→自动化/自主检查 2、无检查化→制程ZD化 3、时间→简化/检验工具之使用/抽验 4、次数→抽验/检查规范 3、储存1、期间→MRP之运用/看板方式2、品料项目→库存模式适用化 Lead Tune压缩/无库存化3、流通性→在制品容器化4、及时性→呆料之处理 4、停滞1、期间→派工方法/进度管制法/模式配列2、时间→Layout改善/搬运设备活性化3、无停滞性→制程多移转设备改善4、生产线平衡性？5、干涉性停滞→人机程序改善 七、场地布置造成的非效率因素搬运距离 时间/人力/建物运用搬运次数 逆搬运 不必要的搬运装卸作业 人力/时间〕 损失 设备 八、搬运程序图1、实例（略）2、记录分析要点 用什么搬运 搬运耗用时间 搬运距离 搬运困难度 九、搬运分析表从 到 料件搬运者容器用车重量距离时间次数改善 重点 十、搬运的检讨要点1、距离→Layout改善2、次数→多量化→自动化3、少人化→自动化4、时间→装卸方法/机械化5、省力化 十一、搬运改善方向1、非由作业员搬运2、避免重覆搬运/逆搬运3、运用自然力搬运4、使搬运距离/次数/时间为最少 →Activities Relation Chart5、缩减Lead Time 6、减少搬运困难度与用力度 十二、搬运的盲点所在1、装卸 搬运前的处理/搬运后的处理 反面不被重视 复杂的装卸，反面比搬运更耗时费力2、放置状态 以料品旋转的“活性系数”表示 超低阶的旋转，越花搬运人力工时3、逆搬运（Back Tracking） 应尽可能避免 十三、物品放置的活性系数0 散放在地板上1 小量放入袋子（容器）内2 放在栈板上3 放在车辆上（待移动）4 放在移动的搬运工具上 （输送带/滑台） 第十一章作业站效率化设计改善（人机程序与动作改善） 一、作业员效率低落的现象人机配合不佳的停关多人配合不佳的等待无效动案的存在 阻碍直接有效动素进行的动素 手的停滞等待方法/操作标准的缺失材料/工具/机台准备不佳的影响心态/意愿的问题 二、运用人机程序图进行改善目的找出人员或机台的原著等待状态找出合理的周程时间1人多机（或1机多人）的最佳安排 三、人机程序图的基本结构 停闲停闲停闲作业者时 间机 台 四、人机程序图编制要点1、确认作业员/机台的作业单元2、确定各作业单元间先后顺序及同进间关系3、测定各单元时间4、依时间绘入人机（相对）单元程序图5、检讨改善/构思新方法6、绘出新方法程序图 五、人机程序图实例（改善前） 时间时间机台单元作业员单元取出治具取出成品放材料等待取出治具停止机台加工关机放入治具关机等待停机放入治具1613908121810090118共257秒 现状的过程时间为257秒机器等待为118秒， 因此，一周程中的机器作业率 周程时间－等待时间 257-118 ＝ ─────────＝───＝54.1％ 周程时间 257 改善方法 作业员在开机后“等待”90秒时，同时将材料放入另一副治具中，因此省掉放成品后的“放入材料”的100秒钟时间，需要准备另一副治具机台原来停闲100分钟，现在减为18分钟。
改善成果 周程时间由257秒缩减为167秒 机器使用率（167-28）/167＝83.2％ 比改善前提高29％ 六、动作改善的原理排除下列动作“单元”或“动素”提高效率1、非直接有效的单元或动素 例如：寻找/检查……2、抑减会疲劳的单元或动素 例如：不自然的姿势/需小心的工作 （需用力气的工作）3、去除停闲等待与无价值的单元或动素4、改善会影响作业员情绪/安全的单元或动素 例如：故障/噪音…… 七、动作分析（对动图Simo Chart）左手动作左手符号右手符号右手动作 八、动作改善的两种方式目视分析 以作业单元为记录分析对象动素分析 以动素为记录分析对象 九、目视单元分析的符号 加工作业（含检查）移动等待停闲等待 十、动素（Therblig）第一类：进行必要的要素 伸手 抓取 移物 装配 应用 拆卸 放手 第二类：阻碍第一类动素之进行 检验 寻找 选择 计划（思考） 对准 预讨 第三类：完全无益的动素 持住 休息 迟延 故延 十一、针对动素的检讨改善1、动作经济原则 手的充分运用 最不疲劳的身体部位 最易取用材料工具 尽量取代人手作业2、减少第二类动素3、去除第三类动素 十二、动作经济原则1、关于身体使用部位（１）双手应同时开始，并完成其动作（２）除规定休息时间外，双手不应同时空闲（３）双臂之动作应对称，反向并同时为之（４）手之动作应心低级次而能得到满意结果为安，动作可分为下列五级：Ａ、手指动作～级次最低，速度最快。
Ｂ、手指及手腕动作～上臂及下臂保持不动，手指及手腕移支Ｃ、手指、手腕及前臂动作～限制在肘部动作，肘以上不动，此通常视为最有效，不致引起疲劳之动作Ｄ、手指、手腕、前臂及上臂动作Ｅ、手指、手腕、前臂及躯干之动作最耗体力，亦最慢 （5）物体之运动量应尽可能加以利用，但如果肌力制止时，则应将其减至最小限度6）连续之曲线运动，较含有方向突变之直线运动为佳7）弹道式之运动，较受限制或受控制之运动较快确实8）动作应尽可能使其轻松自然之节奏，因节奏能使动作流利及自发 2、关于操作场所布置（１）工具物料应置于固定场所（２）工具物料及装置应布置于工作者之前面近处（３）零件物料之供给，应利用其重要坠至工作者手边４）“坠送”方法应尽可能利用之５）工具物料应依照最佳之工作顺序排列６）应有适当之照明设备，使礼堂满意舒适７）工作柜及椅子之高度，应使工作者坐立适宜８）工作椅式样及高度，应可使工作者保持良好姿势 3、关于工具设备（１）尽量解除手工作，而以夹具或足踏工具代替之２）可能时，应将两种合并之３）工具物料应尽可能预放在工作位置４）手指分别工作时，其各个负荷按照其本能，予以分配 （５）手柄之设计，应尽可能使与手之接触面增大。
６）机器上杠杆，十字杠及手输之位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械之最大能力 第十二章如何使流水线平衡提升绩效如何使流水线平衡提升绩效 一、生产线不稳1、输送带生产线工作站配置112334543 2、工作站不平衡的结果Ａ、作业时间短的工作站……停闲等待 作业时间长的工作站……忙碌不停Ｂ、整体产出效率低……瓶劲制程的影响Ｃ、不平衡损失工时……浪费 二、运用Pitch Diagram的技巧做出该产品在各“作业站”的途程表 各作业站作业内容标入各“作业站”的标准工时必要时将各作业站的“作业单元”明细列出 明细单元 各单元标准工时找出瓶劲Pitch Time进行分析改善 生产线平衡以标准工时为依据 途程＃1途程＃2途程＃6途程＃5途程＃4途程＃3→→→→→单件工时（分）0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5基本配置数 1 2 1 4 3 1 三、生产线平衡改善的方向1、重新配置各制程的工作站数 使更为平衡2、细分各制程作业单元，再重组工作站 有些单元移前/移后工作站，使更为平衡3、瓶劲制程的直接工作改善 运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时 使之不成为瓶劲 四、生产线平衡评价计算 各作业站的标准时间合计平衡系数＝─────────────── 瓶劲制程工作站标准时间×工作站数 ∑（瓶劲工作站时间－各工作站时间）平衡损失数＝───────────── 各工作站时间之综合 五、PTS横式配列的特性1、一人操作不同“工序”的机台2、弹性人员编制 产量大时……Tact time变小，人员编制变多 产量小时…… Tact time变大，人员编制变少 3、使走动与搬运为最小距离范围 形成三角形/菱形/交叉形/机台配置4、绝对的工作改善 个人轮作一圈必须平衡工时其Operation Time要与Tact Time密合（或倍数） Process Time的同期化 经常要达到One-touch式作业设计，包括自动化的“异常检知”工具以防止制程不良 工作站标准工时的确保 模工具最佳化 作业员工作站Ｂ工作站Ｅ工作站Ｄ工作站Ｃ工作站Ａ原料成品加工线的模式配列 六、横工本民列的基础品质意义/品质责任的明确化以工艺手段使作业时间平衡流程图布置（出口即入口）多能工制的实施 。
