neusoft项目经理考试.doc

考试类型    考试对象考卷代码       学习材料国内晋四级待晋升为PSM的员工A41、东软项目经理基础知识2、PMO工作介绍国内晋五级待晋升为PM、高级PSM的员工A51、东软项目经理晋级考试材料2、东软项目经理手册（了解）3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍国内晋六级待晋升为高级PM、资深PSM的员工A61、东软项目经理晋级考试材料2、东软项目经理手册（了解）3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍第1部分 东软项目经理晋级考试材料2010年，针对项目经理系列人员需进行“FY10东软项目 经理系列人员考试”（2009年，针对项目经理、高级项目软件经理及继任者需进行“东软5级项目经理类认证考试”），其结果作为职位任职资格的准入条件之一对于不考试者不予晋升1.1 角色认识过去现在绩效个人的成功团队的成功管理的人管理好自己团队的成员关注的点关注模块的质量和进度关注人上升周边人群对您的期望：领导的期待：发展下属、双赢思维、勇于负责、经营意识下属的期待：果断决策、给予支持、目标导向能力要求—东软项目经理职位任职资格要求任职活动行为、 知识/专业能力、 职位差异能力项目变更管理 业务领域知识 成就导向 评审软件需求 软件开发方法学 沟通能力 制定项目计划 项目管理 发展他人 制定风险管理计划 需求管理和变更管理 资源管理 制定质量保证计划 软件开发度量 领导能力 制定产品验收计划 系统化复用 问题判断与解决 评审计划 质量模型 压力管理 监控项目过程 配置管理 知识分享能力 评价开发工作 外语读写能力 总结经验教训 外语听说能力 1.2 团队管理一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

TogetherEveryone è GoalAchieveMore什么是高绩效的团队取得优异的成绩（1+1>2）促进个人成长并提高工作满意度不断进行调整和改进团队中有效运作的三种人：实干、参谋、领导发展阶段：形成期、凝聚期、计划期、收割期目标的黄金原则：SMART原则• 具体 （Specific）• 可衡量 （Measurable）• 可达到 （Attainable）• 真实 （Real）• 时间要求（Time）激励他人的内外部因素外部因素、内部因素盖洛普的Q12• 1、我知道对我的工作要求吗？• 2、我有做好我工作的材料和设备吗？• 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？• 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？• 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？• 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？• 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？• 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？• 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？• 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？• 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？• 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？1.3 项目管理项目定义—》项目启动—》设计开发—》测试验收—》项目总结项目定义客户第一次见面的方法系统接口和报表开发问题项目完工时间的承诺报价项目启动外部启动会内部启动会设计开发制定计划需求确认需求变更人员管理测试验收软件的质量不是测出来的，在项目初期，您的设 计方案和您的职业态度就决定了软件的质量。

质量检查、质量改善项目总结精心的为您的客户准备一份他向他的领导汇报的材料选择一个安静的空间与时间，冷静的回顾一下项目里做得好的地 方与需要进一步完善的地方如果用邮件向自己的领导进行项目总结时，别忘了CC给团队里的成员，感谢他们，写下他们的名字，把更多的荣誉留给大家；也感谢您的领导所给与的帮助，以便后续项目得到继续的支持及时进行庆功宴，您的成功有您辛勤的付 出，但团队成员的共同努力才成就了您的 成功不要忘了感谢他们1.4 个人管理新经理的自我提升：时间管理与工作计划能力、沟通能力、问题分析与解决能力时间管理时间管理的六大基本原则：明确目标有计划、有组织地进行工作分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作制定规则、遵守纪律制定计划确立目标探寻完成目标各种途径选定最佳途径将最佳途径转化为每周或每日工作事项编排每周或每日工作次序并加以执行定期检查目标的现实性及完成目标最佳途径可行性沟通能力——沟通过程1.沟通前澄清概念2.慎选沟通的方式3.减低沟通中的情绪成分4.重视非语言的部分5.要求反馈确认6.发挥同情心有效沟通的步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施问题分析与解决问题解决 步骤第一步界定问题第二步分析根源第三步产生方案第四步计划方案第五步执行计划第六步评估结果问题分析与解决的工具帕累托分析鱼骨图结构树分析头脑风暴法第2部分 东软项目经理手册（解决方案业务线）解决方案业务线：项目管理最关键的因素： 一个称职的项目经理（PM/PSM）需要项目管理的科学、专业能力，更需要有很强的责任心和沟通艺术让所负责的项目能赚钱手册构成：第一章. 项目管理知识体系概述 第二章. 工作环境 第三章 专业与行业知识 第四章. 任职说明2.1 项目管理知识体系概述项目管理知识体系 是在项目管理实践中成熟的理论、方法、工具及技术的总称。

经济性和适用性2.1.1UNP简介：(东软统一过程) Neusoft Unified ProcessNUP是RUP在东软的实践、最佳经验的总结和扩展，是公司R&D项目中关于软件开发过程中对方法、过程、文档、评估和度量等方面要求的体系文件四个阶段(先启、精化、构建、产品化)六个最佳实践(迭代式开发、需求管理、以架构为中心、可视化建模、持续质量验证、变更管理)九个规程(业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置与变更管理、项目管理、环境)图 NUP的核心框架2.1.2QMS2005 简介：(质量体系文件) Quality Management SystemQMS确定了公司的质量方针、质量目标、质量管理的程序和要求，是实施满足ISO 9001:2000标准的质量管理体系适用于公司计算机软件产品、系统解决方案、技术服务项目的设计开发、实现和维护过程当前版本是QMS2005-A文件结构主要包括管理职责、资源管理、产品实现和 测量、分析与改进 四个部分，同时对其中的19个过程的输入、输出、规程、资源和测量进行了定义、规范，并对具体操作提供了方法和模板图 QMS2005体系文件框架目前在公司主要应用于行业解决方案项目2.1.3CMM/CMMI简介：(能力成熟度模型/能力成熟度集成模型) Capability Maturity Model/Capability Maturity Model Integration。

美国卡内基梅隆大学软件工程学院(SEI)开发的、作为采购商评估软件供应商的过程能力成熟度与组织成熟度的标准CMMI是一个针对产品与服务开发的过程改进成熟度模型，它包含开发与维护活动的最佳实践，涵盖产品从起始到交付与维护的生命周期同时CMMI构造了一个软件过程成熟度框架，该框架描述了一条从无序的、混乱的过程到成熟的、有纪律的软件过程的进化途径CMMI将组织的软件过程的成熟度划分为不同的阶段，并将这些阶段排序，每个阶段对应一个成熟度等级包括五个成熟度等级，每一个等级都是进行下一个等级的基础1. 过程不可预测，控制差 初始级 Initial2. 过程为项目而制定 受管理级 Managed3. 过程为组织而制定 已定义级 Defined4. 过程得到测量和控制 定量管理级 Quantitatively Managed5. 关注过程改进 持续优化级 OptimizingCMM/CMMI目前在公司主要应用于服务外包项目2.2 工作环境了解公司内部的工作环境是成为PM的第一项工作2.2.1组织支撑：矩阵式架构，大区/事业部是项目的执行主体，各部门的PMO负责组织层面的项目管理职能，各职能部门能够为项目提供人力资源、财务、技术等方面的支持与保障。

2.2.2规章制度：除了需要遵循项目管理职业规范，还应该遵守公司相关规范制度包括：《员工手册》、《公司外埠差旅费报销管理制度》、《QMS2005-A》、《重大事件上报制度》、《客户现场工作规范》、《内部分包管理制度》、《公文管理规范》、《公章管理制度》、《信息安全规范》以及客户方的机房管理规范、信息安全规范、现场工作规范等2.2.3系统工具：PM-online：公司为规范项目管理流程，控制项目执行过程，提高项目管理水平，为PMO工作者、PM等相关人员提供的项目管理应用系统系统实现了从项目立项、编制项目计划、计划评审、填写项目周报(在周报中可记录项目组成员工作量)、项目执行过程跟踪、项目结项的项目管理全过程的监控和管理相关指引请参阅《PM-online系统操作指引》Service-Online：主要用于客户服务中心、各业务部门的客服或项目管理人员处理客户提出的请求或问题、进行工作分派并跟踪服务过程状态等工作，系统中保留了完整的服务过程记录业务范围主要针对小批量、短期的咨询、产品安装、售后服务和技术支持服务等工作相关指引请参阅《Service-Online操作手册》、《CASE管理办法》其他：1. 邮件服务系统：2. 人力资源自助平台：3. 网上报销个人自助平台：http://i-4. TCOE技术经验交流共享：2.3 专业与行业知识2.3.1专业领域知识: 美国项目管理学会(Project Management Institute，简称为PMI)提出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）PMBOK中描述了有效的项目管理要求项目管理团队应具备的5个专业领域知识和。