建筑工程施工项目商务管理手册(124页,中建2010年).pdf

中 建 二 局 第 三 建 筑 工 程 有 限 公 司 商务管理手册商务管理手册 版版 本：本： B 实施日期：实施日期：2010年年10月月 0 目 录 目 录 第一章 总 则第一章 总 则.1 一、概述.1 二、商务管理工作内容.1 第二章 商务管理组织机构及职责权限第二章 商务管理组织机构及职责权限.2 一、 公司商务管理体系一、 公司商务管理体系.2 二、项目经理部商务管理体系.3 第三章 项目商务策划第三章 项目商务策划.5 一、项目商务策划的主要阶段.5 二、项目商务策划的主要内容.5 第四章 劳务（专业）分包招标管理第四章 劳务（专业）分包招标管理.8 一、劳务（专业）招标管理办法.8 二、劳务（专业）招标程序.8 第五章 合同管理第五章 合同管理.11 三、索赔管理.16 四、合同管理策划与实施.17 五、合同执行情况评审.24 第六章 工程结算第六章 工程结算.27 一、工程结算的涵义.27 二、竣工结算的编制基础.27 三、建设工程结算内容.28 四、分包工程结算.29 第七章 商务管理相关制度第七章 商务管理相关制度.32 中建二局第三建筑工程有限公司工程价款结算管理办法.32 中建二局第三建筑工程有限公司项目目标责任制管理办法.44 中建二局第三建筑工程有限公司项目成本管理办法.60 中建二局第三建筑工程有限公司劳务分包管理办法.64 中建二局第三建筑工程有限公司预算管理制度.73 中建二局第三建筑工程有限公司项目资金管理、成本费用核算办法.76 中建二局第三建筑工程有限公司材料验收与付款管理办法（试行）.84 中建二局第三建筑工程有限公司合同管理制度.86 中建二局第三建筑工程有限公司授权管理制度.94 中建二局第三建筑工程有限公司物资采购管理办法.108 中建二局第三建筑工程有限公司项目薪酬管理办法.118 1 第一章 总 则 第一章 总 则 一、概述 建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承 包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。

在 施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重大改革 商务管理的内涵是项目施工的所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽 商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作，都是商务管理的管辖范围 二、商务管理工作内容 1. 建立和完善内部生产要素成员单位目标责任管理体制和内部价格体制； 实行责 任目标核算；并以内部经济合同为纽带，理顺项目内部各核算体之间的经济责任关系 2. 项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、 措施费用核算；核算资料完整、真实；建立健全耗料台账，严格执行各项财务费用开 支规定和成本核算规定 3. 项目经济活动分析，重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分 析达到每次分析主要问题透彻，采取措施明确，分析后严格控制，措施有力 4. 项目预结算工作做到预结算无漏项，各项取费合理，结算及时 5. 及时办理项目预算外项目、增加项目、重大施工技术措施等项的签证手续，及 签认相关费用 6. 控制材料采购价格和采购数量，及时办理材料价差的签证 7. 招投标管理工作，合同的管理工作 8. 资金管理： （1）组织项目相关人员制定资金使用计划。

（2）按合同及时办理施工过程的月产值申报及批复，尽可能将变更洽商的费用纳 入月产值报表之中，以便及时回收资金，避免形成过程垫款 （3）按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与控 制 9. 项目法务管理工作，提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障 项目生产经营活动有序进行 2 第二章 商务管理组织机构及职责权限 第二章 商务管理组织机构及职责权限 一、 公司商务管理体系 一、 公司商务管理体系 1. 组织机构 2. 经济管理部的职责与权限： （1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定 （2）负责公司内部合同管理工作： ① 合同管理制度的编制； ② 分包（专业）合同标准文本的编制； ③ 审核项目各种经济合同的合法性和可行性； ④ 对经济合同进行分类、登记、整理、归档，建立合同台账及档案 （3）负责各直管项目的责任目标核算，签订目标责任合同，牵头项目目标责任合 同最后考核的汇总工作 （4）负责各直管项目的结算工作： ① 对业主的结算工作； ② 对分包的结算工作； ③ 协助财务部制定分包资金分配方案 （5）建立公司内部市场，负责组织招标工作： ① 劳务分包的招标； ② 专业分包的招标； ③ 公司内部项目招标； 公司总经理 主管经营副经理 主管经济副经理 总会计师 经济管理部市场部 财务部 成本 资金 责任目标管 理 招投标管理合同管理 投标预算 3 ④ 参与物资、机械、租赁的招标。

（6）配合法纪监察室处理经济纠纷案件 （7）负责监督、指导分公司的经济管理工作 二、项目经理部商务管理体系 1. 组织机构 2. 项目商务部的职责与权限 （1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定 （2）负责项目部合同管理工作： ① 项目内部对业主合同的履行监控，填报合同卡片； ② 分包（专业）合同的起草； ③ 对项目分包（专业）合同进行分类、归档，建立合同台账 （3）实施项目的成本管理工作： ① 负责与公司签订项目目标责任合同； ② 项目成本控制，编制施工预算，定期向公司汇报项目的收入和支出情况； ③ 负责竣工后项目目标责任的分析工作 （4）组织完成项目结算工作： ① 对业主的结算工作； ② 对分包的结算工作； ③ 协助财务部制定分包资金分配方案 （5）负责组织招标工作： ① 配合公司完成劳务分包的招标； ② 配合公司完成专业分包的招标； ③ 配合物资、机械租赁的招标； ④ 负责组织业主指定分包的招标及其他内部项目招标 项目经理 商务经理 预算员 合同管理员 成本员 材料员 公司经济管理部 4 3. 项目法务经理（商务经理兼任）的主要职责 （1）每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的《法律风险月度分析报告》 ， 并随时报告项目法律风险事件情况。

（2）每月上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、材料买卖合同、租 赁合同等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和安全的异常情况和 违约事件的报告 （3）每月上报由项目经理签字的《合同履约情况月度跟踪表》 （4）审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料 （5）整理、收集和保管项目法律文书，建立法律工作资料档案 5 第三章 项目商务策划 第三章 项目商务策划 一、项目商务策划的主要阶段 1. 施工阶段的商务策划： 总承包合同签订后， 项目对工程在施工过程中所有商务 工作进行的可操作性工作计划，在施工过程中会随着工程进展及变化进行动态调整 2. 结算阶段的商务策划： 施工过程中为竣工结算工作所做的准备以及竣工结算报 出前的准备和策划工作 二、项目商务策划的主要内容 1. 工程概况，其中应该包含工程的指标情况，合同收入情况，业主指定分包和供 应情况 2. 项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、 人员配备及分工、 项目其他职 能部门同商务管理部门的业务联系和关系 3. 劳务（专业）分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订计划：根据 工程进度计划、施工组织设计等编制上述人材机招标计划，劳务（专业）分包招标要 策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、提供劳动力数量、分包工程的工期 节点要求等条件；材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材 料、招标方式等条件；大型机械招标要根据施工组织设计确定拟租赁的数量、规格型 号、进场时间等条件。

4. 预算成本的编制、目标责任成本的初步测算 5. 资金计划的编制 6. 针对投标报价进行盈亏风险分析，主要包含以下内容： （1）主要材料价格的分析：对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较， 并对市场变动趋势进行预测，并和物资部门提出风险应对措施； （2）人工价格的分析：对报价中的人工费同市场价格进行比较，并对市场变动趋 势进行预测; （3）漏项、错项的分析:对照合同清单项目和实际施工图纸，提出报价中漏项、错 项的项目，会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施，尽量作为设计变更洽商或 合同外项目办理，争取到重新调整的机会 7. 对合同的商务条款进行分析，进行风险识别和应对,重点针对如下条款： （1）应对合同中的洽商最低限额条款： 6 合同中经常存在诸如：单项单次清单费用变更不超过ⅹⅹ元，或者变更幅度在± ⅹ%以内，不进行造价调整的条款在编制策划中，必须明确该项条款的应对措施如： 尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后 再进行变更的申请，从而可以调整合同价款；或者与发包方相关人员接洽，通过签订 补充协议或者其它方式，对不予调整价款的额度进行调整，调低此额度，从而增加调 整价款的可能性；或者在对分包的合同中约定类似条款，分解自身风险。

（2）材料价格变动调整合同价款的条款： 合同签订后，必须对材料价格调整的条款进行梳理，明确合同中材料价格调整的 方法分清楚材料价格调整的对象范围，调整的幅度范围，调整价格的计算方法（比 如：加权平均、算术平均等） 在编制策划中，必须明确对该项条款的应对措施对于 合同中明确约定材料价格包死的情况，通过对市场变动趋势的预测来进行评估；如存 在较大亏损风险，要积极与甲方协调，同物资部联动，争取主材价格可调 （3）合同中工期顺延及费用补偿的条款 合同签订后，必须对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理，明确合同中同意或 者禁止工期顺延、费用补偿的情况，在编制策划中，对于增加我方义务的工期条款提 出应对措施，并策划好如何创造有利条件对工期条款，若合同中规定工期包死，则 积极与业主协整，争取对于非我方原因造成的工期延误进行顺延，造成的费用损失进 行费用补偿的机制协同公司经济管理部门、法律部门，充分利用相关法律法规，解 决工期问题 8. 现场成本控制的策划： 内部成本控制是增加效益的有效途径之一，内部控制的重点是材料的损耗、零星 人工的使用、机械设备及材料的及时停租、退租等方面不论现场在哪方面控制好了， 都会产生较好的经济效益。

故加强内部成本控制管理，摸索全员参与成本控制的新思 路和新方法，也是合同商务策划的重点内容 9. 结算阶段的合同商务策划内容： （1）施工过程中及时收集完整有效的技术经济资料，分阶段编制工程结算，根据 现场实际施工和变更情况进行策略调整，在合同约定时间内完成评审工作并按时报送 业主结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值完工后 1 个月内必须全面完成内 部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人 7 签字确认报公司主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加 （2）在项目结算的策划中，必须明确结算可能遇到的风险，并提出应对方案主 要包括：合同内项目是否实施完成；部分可能引起争议的洽商是否进入结算；为整体 利益考虑是否应该放弃部分洽商；分包结算中是否有对总包结算不利的内容；合同内 工期、质量是否达到合同约定标准等方面 （3）良好的沟通是办理好结算的有利辅助，部门主要负责和结算对口单位人员主 要领导的对接，项目上负责和具体办事人员及一般领导对接合同商务策划中必须明 确项目的结算过程和结算分工，做到有的放矢 8 第四章 劳务（专业）分包招标管理 第四章 劳务（专业）分包招标管理 招标承包制是择优选出分承包单位的一种经营方式。

一般由项目提出拟分包工程 的规模、内容、使用要求等招标文件，邀请愿意承包并合乎投标资格的承包者，对承 包项目的施工方案及造价进行书面报价，通过比价择优确定中标者 不同项目的招标方式不尽相同，各有其特点及适用范围，至于采用何种方式，要视情 况而异。