中小民营企业成长的困惑与对策.doc

中小民营企业成长的困惑与对策中小民营企业成长的困惑与对策在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积聚起来的精神力量喷薄而出 ——罗纳德·里根（1980 年） 中小民营企业成长的困惑与对策 十六大召开以后，民营企业进入了一个新的发展机遇期在这片希望的田野上，中小民营企业如虎添翼、朝气蓬勃就像一个刚满十六岁的花季少年，它迷恋春天的花朵，它向往夏天的风雨，它更渴望秋天的成熟与收获它给自己放飞新的希冀，让梦想和勇气把前方照亮 然而，它在血气方刚、踌躇满志的成长中也充满着困惑和不安它幼稚的眼神多情而迷茫，它矫健的脚步激情而徘徊，它青春的心跳铿锵而躁动 这是一个多愁善感的时代，这是一个扑朔迷离的季节 充满困惑的季节 困惑一：方向的迷失 症状：当创业者走出了“小作坊” 、 “夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措主要表现是：1.没有坚定的目标方向感；2.对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业投错了胎；3.这山望着那山高，开始盲目多元化；4.满足现状，看不到潜在的危机；5.小富即安，随波逐流，得过且过。

其实，企业发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直闯之后难逃四处碰壁的厄运 对策：尝试进行战略管理并不是每一个轰轰烈烈的事业都有一个轰轰烈烈的开始，但对企业未来和发展没有清晰而明确的构想和定位，是肯定做不好企业的1.战略是以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略，战略是企业的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁？” 、 “我现在在哪里？” 、 “我要往哪里去？”的企业发展方向问题；2.在思想观念上，要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功；3.重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断；4.进行 SWOT 分析，找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会；5.战略一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀企业的创新活力；6.规模过小的企业，你可以不制定战略，但至少也应该制定一个 3—5 年的商业计划。

困惑二：管理的无奈 症状：从“作坊”式蜕变而来的中小企业，往往就事论事，凭着创业者的经验和一些约定俗成的规矩进行管理但随着企业的发展和竞争的加剧，这种传统的经验管理已不再奏效：1.没有系统的规章制度，责权利不清；2.没有适当而明确的授权，老板既管大事又管小事；3.规章制度不少，但流于形式，得不到有效落实；4.管理成本明显增加，而管理效果却不明显；5.企业规模扩大了，但效率显著下降 对策：管理尽管复杂，但它是一门科学，一定有规律可循，关键是要有耐心和正确的态度解决管理困惑的首要问题是解决管理观念问题毕竟， “作坊”不同于“车间” 、 “车间”不同于“工厂” 、“工厂”又不同于“公司” 因此，必须提高管理水平，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变老板管理为制度管理：1、管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制等，管理的对象包括人流、物流、资金流、信息流等，你可能在重复着部分管理职能或任务，但这并不能称为科学的管理；2、制度不存在谁先进谁落后，关键看是否适合自己，适合的才是最好的；3、没有“华为”的企业素质就不要模仿“华为” ，硬要制定洋洋万言的“基本法” 先抓住管理的瓶颈问题制定十条二十条切实可行的制度；4、制定制度的捷径是重新设计业务和工作流程，明确每一环节的责权利，环环相扣，形成封闭运行的管理循环；5、在重新设计业务和工作流程中，你将会找到“不拉马的士兵” ，清除原本习以为常的程序、层级和冗员，遏制刚刚抬头的企业官僚主义，提高效率，降低管理成本；6、制度是手段而不是目的，执行不力的制度将损害企业的诚信；7、管理是控制，但更多的是激励。

困惑三：经营的滞后 症状：错把管理当经营其实，经营和管理是企业硬币的两个方面，经营面对的是外部市场，而管理面对的是内部运作；经营强调创新，而管理强调科学；经营主张开放的资源整合，而管理主张封闭的制度稳定不少创业者凭着过人的聪慧和胆识，抓住了机遇，成功地掘取了“第一桶金” ，但随着市场竞争的加剧和经营环境的变化，原来的市场直觉没有了，企业经营陷入了困境：1、对市场失去了敏感和直觉， “茫茫商海，何为我求？” ；2、试图复制原来经营成功的模式却招来一次又一次的失败；3、经营决策飘忽不定，或固守本业或盲目扩张；4、只讲竞争不讲合作；5、缺乏经营创新的灵感和动力 对策：经营是企业的龙头，管理是企业的基础在访问一些中小企业主时，不少人总是抱怨说：“我原来想干的事总是干一个成一个，而现在却是干一个败一个真是想不明白为什么 ”究其原因，恐怕是小企业患上了大企业病，忙于内部繁杂的管理而忘了外部多变的市场1、回到你脚蹬三轮车跑推销找市场的年代，拿出一定的时间到市场上转悠，同顾客聊天，向专家求教，向竞争者和行业标杆学习，要记住：“办公室是你进行经营决策最危险的地方” ；2、读好里斯、特劳斯的两本书《定位》和《新定位》 ，找准你的目标顾客和市场定位；3、市场直觉要加上科学的市场调查分析与预测，重视外脑的作用，不能再以自己的感觉来做决定；4、关注产品质量与功能改进和创新，更要关注与之相适应的服务创新。

在为顾客创造物质价值的同时，还要为顾客创造精神和心理价值，让营销活动自始至终充满以人为本的“人文关怀” ；5、注意目标顾客消费习惯、生活方式和认知空间的改变，与时俱进，创新经营；6、突出核心竞争优势，实施目标积聚战略，整合社会竞争资源，干你自己最出色、最漂亮的事情记住：“你不能独享社会财富，你只能与他人分享” 困惑四：治理的盲点 症状：大凡初创企业的治理结构主要采取夫妻制、家族制或合伙人制这些治理方式在企业草创时期曾发挥了积极的作用，但随着创业的成功、利益的分配、性格的迥异及目标志向的不同等，内部矛盾不断突显出来，这种不规范的治理模式已成为企业成长与发展的瓶颈1、夫妻离异，家庭分裂，合伙人反目；2、在重大经营战略方向上达不成一致，决策成本高，丧失成长机遇；3、相互增加无谓的牵制和麻烦，争权夺利，企业离心力增大，凝聚力下降；4、内部出现宗派势力，任人唯亲，员工无所适从，效率低下 对策：企业治理的关键在于规范，核心在于制度安排1、创造条件，由传统的企业制度向现代企业制度转变，建立有限责任公司或股份有限公司，并严格按《公司法》和《公司章程》规范运作；2、引入人力资本，任用合适的职业经理人，但要防范职业经理人的道德风险；3、 “杯酒释兵权” ，让有能力的人拥有广泛的企业控制权和一定的剩余价值索取权，让没有能力或不愿参与经营的人拥有合理的剩余价值索取权和较少的企业控制权，各取所需，各得其所；4、确实没有共同语言， “剪不断，理还乱” ，就要当机立断，趁早分道扬镳，各奔前程。

困惑五：人心的向背 症状：在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，知冷知热，知寒知暖，形同手足，推心置腹可是，当企业成长壮大之后，老板与雇员的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：1、企业发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了；2、老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了；3、那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独；4、内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉；5、一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是自己的“铁杆”纷纷离去，企业开始陷入人员危机 对策：确立“以人为本”的管理理念和文化1、明确企业共同的价值观，勾画企业发展的远景蓝图和目标，让员工与企业共同成长；2、引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；3、学会“激励的艺术”和方法，研究并发现员工的不同需要，实施“差别激励” ；4、注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；5、引导非正式组织，使之服务于企业的任务和目标；6、着手进行企业文化的培育和建设，增强企业的凝聚力和向心力；7、注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。

把握变革拥抱未来 进入 21 世纪的中国企业面对着三大变局，它们是：由中国入世引发的企业竞争环境的大变局，由国内深化体制改革和规范经济秩序引发的企业命运变迁的大变局，以及由全球经济转型和产业变迁引发的企业成长方式的大变局这三大变局之间相互联系和融合，使中国企业的竞争环境、竞争方式及成长途径发生了巨大变化每个企业都要经受各种变局的严峻考验大整合、大重组、大淘汰、大发展、大调整、大变革，在波澜壮阔的中国市场经济浪潮中，中国企业将进入一个变革图强的激动人心的时代 国务院研究室工交司陈文玲的研究指出，中国入世后，市场竞争将发生十个方面的变化： 1、市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化变为国际市场的国内化；2、市场竞争将由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争未来不仅是企业与企业竞争，而且是企业背后集团与集团、供应链与供应链、连锁流通组织对连锁流通组织、物流体系对物流体系的竞争； 3、市场竞争将由生产能力的竞争转向生产能力和流通能力的竞争； 4、市场竞争将由产品的竞争转向品牌的竞争； 5、市场竞争将由行业存在形式的竞争转向商业存在模式的竞争； 6、市场竞争将由单纯追求市场份额的竞争转向对市场快速响应能力的竞争； 7、市场竞争将由直接争夺客户的竞争转向争夺销售终端、创造客户价值的竞争； 8、市场竞争将由价格战、广告战等单一形式的竞争转向提升产品的技术含量和附加值的高层次的竞争； 9、市场竞争将由对货币资本投资的竞争转向对人力资本获取的竞争； 10、市场竞争将由完全决定于企业效率的竞争转向政府行政效率的竞争和政府管理经济能力的竞争。

面对经济环境和竞争环境的变化与变局， 《南风窗》总编辑秦朔在其《大变局》一书中，描述了民营企业三种命运：第一类，不择手段、不讲信用、惟利是图、坑蒙拐骗、走私骗税的一类，注定没落；第二类， “做生意而不是做企业” 、善于抓机会却疏于管理那一类，会发现赚钱越来越难，即使这些企业的规模已经做得很大，但危机随时会来它们的未来，决定于能否超越自己，切实提高管理的水平，变革它们在旧有的不规范、不诚信、信息不透明时代所形成的经营思维和管理方法；最后一类，是“企业家的企业” ，则将迎来新的大发展的春天 作为稚气未脱的中小民营企业，如何把握变局，拥抱未来？以下问题应该认真思考： 归零心态我们注意到，随着暴利时代的过去，民营企业的故事似乎不再那么激动人心，大起大落，而是趋于平常从国家体改委下海创办“万通”公司的冯仑深有感触地说，从创办公司到管理公司， “要有家庭主妇的心态你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态才能管理好公司如果你每天都要激动人心，就会影响企业的稳定发展这就像在平衡木上翻跟头，80%的时间需要找平衡，20%是翻跟头，这样企业发展才会平衡一个运动员如果老是在翻跟头，准会掉下来。

”做企业需要激情，但激情不等于盲动，更不等于狂躁不安做企业要踏踏实实，要科学管理，要冷静决策，要有一颗平常之心不能动不动就赶英超美，向世界 500 强进军 超越自我企业的创业者对企业具有决定性的影响，他们把自己的气质深深地打在企业的肌体上他们大都充满渴望，坚忍不拔，对机会高度敏感，行动果断，市场意识强烈，善于鼓动，有很强的感召力而随着时间的推移，企业的成长，这种浓厚的人治色彩必须向程。