后福特时代的生产组织形态.ppt

后福特时代的生产组织形态后福特时代的生产组织形态吉林大学商学院吉林大学商学院张纯洪张纯洪一、福特主义与后福特主义一、福特主义与后福特主义n（一）福特主义生产方式（一）福特主义生产方式n第二次产业革命建立现代大工业之后，第二次产业革命建立现代大工业之后，西方企业主要实行以福特公司为代表的西方企业主要实行以福特公司为代表的福特主义生产方式福特主义生产方式n它是指以市场为导向，以分工和专业化它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争为基础，以较低产品价格作为竞争 手段手段的刚性生产模式的刚性生产模式 福特主义生产方式的特征福特主义生产方式的特征n大规模生产大规模生产n标准化产品标准化产品n垂直型的组织形式垂直型的组织形式n刚性生产刚性生产n生产者决定论生产者决定论n寡头垄断型的市场结构寡头垄断型的市场结构（二）后福特主义（二）后福特主义n后福特主义（后福特主义（Post－－fordism））是指以是指以满足个性化需求为目的，以信息和通信满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为技术为 基础，生产过程和劳动关系都具基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性（弹性）的生产模式。

它在许有灵活性（弹性）的生产模式它在许多方面具有与福特多方面具有与福特 主义完全不同的特征主义完全不同的特征 后福特主义生产方式的特征后福特主义生产方式的特征n大规模定制大规模定制n水平型组织形式水平型组织形式n消费者主权论消费者主权论n弹性生产弹性生产n竞合型的市场结构竞合型的市场结构福特时代与后福特时代的比较福特时代与后福特时代的比较n福特时代特征：少品种、大批量、周期长、福特时代特征：少品种、大批量、周期长、标准化、标准化、“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”，打规模战典，打规模战典型经济形态：工业经济型经济形态：工业经济n后福特时代特征：多品种、小批量、周期后福特时代特征：多品种、小批量、周期短、个性化、短、个性化、“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”、打速度战打速度战  典型经济形态：知识经济典型经济形态：知识经济二、从福特制到丰田制二、从福特制到丰田制n福特制生产模式运行的原则：福特制生产模式运行的原则：n脑力劳动和体力劳动分工绝对明确脑力劳动和体力劳动分工绝对明确n利用泰罗制利用泰罗制n寻找最佳的生产模式寻找最佳的生产模式大量生产方式的缺陷大量生产方式的缺陷n缺乏柔性缺乏柔性n工作缺乏兴趣和挑战工作缺乏兴趣和挑战n对各种缓冲的要求高对各种缓冲的要求高JIT的产生的产生nJIT(JIT(准时化准时化) )生产方式生产方式, ,也被称为丰田生也被称为丰田生产方式。

产方式n是是继继福福特特发发明明以以流流水水线线为为核核心心的的大大量量生生产产方方式式之之后后, ,对对人人类类社社会会影影响响非非常常大大的的一一种生产方式种生产方式 JITJIT的核心思想的核心思想生产能力生产能力 = = 有效产出有效产出 + + 无效浪费无效浪费 浪浪费费产产生生原原因因：：主主要要是是由由于于企企业业中中的的各各环环节节的的提前、过剩生产和投入引起的提前、过剩生产和投入引起的 因因此此，，采采取取与与需需求求同同步步生生产产（（准准时时生生产产））技技术术，，制制止止过过量量生生产产，，消消除除系系统统中中过过多多的的存存储储，，以以及及衍衍生生出出来来的的种种种种间间接接浪浪费费，，进进而而增增加加利利益益，，这这是是JITJIT的核心思想的核心思想JITJIT生产方式的创始人大野耐一认为：生产方式的创始人大野耐一认为：对浪费与成本的分析对浪费与成本的分析对浪费与成本的分析对浪费与成本的分析成本下降成本下降成本上升成本上升间接成本降低间接成本降低劳务费降低劳务费降低第三、四次第三、四次浪费减少浪费减少作业改进作业改进人员减少人员减少消除消除过剩制造过剩制造问题问题明显化明显化与需求同步制造与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料过多的人力、设备、材料无效劳务费、无效劳务费、折旧费、利息折旧费、利息折旧、间接劳务费上升折旧、间接劳务费上升第四次浪费第四次浪费过多的设备、仓库、过多的设备、仓库、管理人员、搬运等管理人员、搬运等第三次浪费第三次浪费过多存储过多存储第二次浪费第二次浪费过多制造过多制造利息恶性循环良性循环超市运作方式（拉动式生产与控制）：超市运作方式（拉动式生产与控制）：n后一道工序到前道工序提取零部件后一道工序到前道工序提取零部件n小批量生产，小批量传送小批量生产，小批量传送n用最后的装配工序调节整个生产过程用最后的装配工序调节整个生产过程n根据出产品对设备、材料、零件、生产空间、工根据出产品对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小必需的数量投入。

人和生产时间最小必需的数量投入JIT的基本方法的基本方法JITJIT的进一步升华的进一步升华————精细生产精细生产nIMVP提出的较完整的生产经营管理理论提出的较完整的生产经营管理理论n是对是对JIT生产方式和其他企业推广生产方式和其他企业推广JIT生生产方式的进一步提炼和理论总结产方式的进一步提炼和理论总结n代表了一种全新的生产运作方式代表了一种全新的生产运作方式n一种先进的现代管理哲学和理念一种先进的现代管理哲学和理念精细生产的思想理念精细生产的思想理念n以反对以反对“成本主义成本主义”、提倡积极进取为、提倡积极进取为指导思想指导思想n树立最高理想的树立最高理想的“双零双零” 奋斗目标奋斗目标n强化永不满足、永远改进的意识强化永不满足、永远改进的意识n视问题为发展机会的辩证思维视问题为发展机会的辩证思维精细生产的主要内容精细生产的主要内容n准时生产准时生产n充分发挥人的主观能动性充分发挥人的主观能动性n从根源上保证质量从根源上保证质量n优化生产运作系统设计优化生产运作系统设计n建立新型的公共关系建立新型的公共关系三、从丰田制到温特制三、从丰田制到温特制n福特制典型代表福特制典型代表————汽车工业汽车工业n丰田制典型代表丰田制典型代表————汽车工业汽车工业n追求规模经济效应和范围经济效应的垂追求规模经济效应和范围经济效应的垂直型结构直型结构n温特制典型代表温特制典型代表————PCPC行业行业温特制与集聚效应温特制与集聚效应n整个个人电脑行业的价值链已被分拆成整个个人电脑行业的价值链已被分拆成一个个独立的节点，在每个节点都会出一个个独立的节点，在每个节点都会出现激烈竞争，导致整个产业快速升级。

现激烈竞争，导致整个产业快速升级n福特制企业追求规模效应和范围效应，福特制企业追求规模效应和范围效应，个人电脑行业水平结构中强调的是集聚个人电脑行业水平结构中强调的是集聚效应（效应（Economy of Cluster）温特制盛行的原因分析温特制盛行的原因分析n技术的技术的“路径依赖路径依赖”n网络效应的网络效应的“正反馈正反馈”原理原理n边际成本的优势边际成本的优势高技术产业的成本结构高技术产业的成本结构0产出产出价格价格产出产出价格价格PmPmQ1Q1A公司：低技术企业公司：低技术企业B公司：高技术企业公司：高技术企业技术标准与规格大战技术标准与规格大战n技术标准技术标准——一组生产产品和配件时必一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标须遵守的技术指标——的持有者拥有重的持有者拥有重要的竞争优势，特别是在高技术产业中要的竞争优势，特别是在高技术产业中n由于往往只有一个标准能够主导市场，由于往往只有一个标准能够主导市场，所以高技术产业内的竞争主要是所以高技术产业内的竞争主要是产业标产业标准之争准之争规格大战规格大战n建立和控制市场技术标准的战斗被称为建立和控制市场技术标准的战斗被称为规格（规格（format））大战大战，它们是控制差异，它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。

化以及差异化所创造价值的关键n差异化产品通常可以控制溢价并且开发差异化产品通常可以控制溢价并且开发代价高昂，因此其中包含的利益极大代价高昂，因此其中包含的利益极大标准的好处标准的好处n首先，标准有助于实现产品和配件、其他产品首先，标准有助于实现产品和配件、其他产品间的间的兼容兼容n其次，标准可以减少顾客心中的困惑其次，标准可以减少顾客心中的困惑  DVD刻录机（刻录机（recorder））的标准之战的标准之战n再次，标准的出现有助于降低制造成本再次，标准的出现有助于降低制造成本n最后，标准的出现可以帮助降低供应配件的风最后，标准的出现可以帮助降低供应配件的风险标准的建立标准的建立n产业标准主要通过三种方式形成：产业标准主要通过三种方式形成：Ø产业内的公司可能游说政府命令建立一项产业产业内的公司可能游说政府命令建立一项产业标准标准Ø技术标准还经常在没有政府干预的情况下由企技术标准还经常在没有政府干预的情况下由企业协商产生业协商产生※  政府或产业协会制定了标准之后，它们就成政府或产业协会制定了标准之后，它们就成了了公共品Ø产业标准也常常通过市场需求来进行选择产业标准也常常通过市场需求来进行选择。

网络效应、正反馈与市场封锁网络效应、正反馈与市场封锁n如果产业标准是通过竞争实现的，那么网络效如果产业标准是通过竞争实现的，那么网络效应将是标准得以确立的决定因素应将是标准得以确立的决定因素n如果如果互补性互补性产品的产品的“网络网络”规模决定了该产业规模决定了该产业产品的需求，则产品的需求，则网络效应网络效应就会出现就会出现n案例：案例：VCRs市场技术标准争夺战市场技术标准争夺战温特制与生产模块化温特制与生产模块化n在温特制出现之际，以电脑行业为代表，在温特制出现之际，以电脑行业为代表，美国企业制造流程出现了模块化生产的美国企业制造流程出现了模块化生产的特点n所谓模块化就是将产业链中的每个工序所谓模块化就是将产业链中的每个工序分别按一定的分别按一定的“块块”进行调整和分割进行调整和分割模块化的三个层次内涵模块化的三个层次内涵n产品体系中或者产品设计的模块化产品体系中或者产品设计的模块化n生产的模块化生产的模块化n组织形式的模块化（企业内部系统的模组织形式的模块化（企业内部系统的模块化）块化）业务外包业务外包n外包（外包（outsourcing））:把一项现有的企把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程，该过程业活动转移到企业外部的过程，该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方通常伴随着将相应的资产转移到第三方（企业外部）。

企业外部）n外包的目的：巩固和扩张企业自身的核外包的目的：巩固和扩张企业自身的核心竞争力心竞争力OEMnOriginal Equipment Manufactuce，，原始原始设备生产商设备生产商    是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式单位销售或经营的合作经营生产方式nOEM可简称为可简称为“代工生产代工生产”或或“贴牌生产贴牌生产” OEM的内在劣势n利润微薄n持续的低成本优势逐渐减弱n对外方企业过度依赖，将增加我国代工企业的经营风险n企业长期竞争力恶化 产品层次低、技术水平低、进入门槛低、企业利润低的“通病”ODMnOriginal Design Manufactuce，，原始原始设计制造商设计制造商  n它可以为客户提供从产品研发、设计制造它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，只需提供产品的构思，ODM服务商就可服务商就可以将产品从设想变为现实。

以将产品从设想变为现实OBMnOrignal Brand Manufactuce，，原始品原始品牌制造商牌制造商  n即代工厂经营自有品牌，或者说生产商即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品主品牌的产品大规模定制大规模定制n大规模定制是指对定制的产品进行个性大规模定制是指对定制的产品进行个性化的生产和服务化的生产和服务n同过大规模定制，企业既可以降低成本，同过大规模定制，企业既可以降低成本，又可以满足用户个性化的需求，为企业又可以满足用户个性化的需求，为企业提供战略优势和经济价值提供战略优势和经济价值大规模定制的特点大规模定制的特点n一种以产品为载体一种以产品为载体/基础的策略基础的策略n没有品牌的概念没有品牌的概念n客户要求定制客户要求定制四、供应链管理四、供应链管理供应链管理（供应链管理（Supply Chain Management) n是一种建立在企业之间联盟基础上的管是一种建立在企业之间联盟基础上的管理方式；理方式；n是适应不确定市场环境下一种新型管理是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；技术；n是信息技术发展与管理理论发展相结合是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。

形成的管理系统 §需求变异放大效应 在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的偏差随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象，称为需求变异放大效应不确定性与信息的价值不确定性与信息的价值供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间n减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采购策略等；购策略等；n减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，即不变的价减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，即不变的价格策略；格策略；n缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；和运输时间，后者指处理信息的时间；n战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；n有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响求还会受价格、促销、新产品等因素的影响，这些因素取决，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。

于零售商、制造商、供应商减少需求变异的方法减少需求变异的方法n虚拟企业的组织模式：虚拟企业的组织模式： n企业间的流程再造：企业间的流程再造：n系统整体计划与控制：系统整体计划与控制：n信息共享与信息标准化：信息共享与信息标准化： SCMSCM的基本技术特征的基本技术特征供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念n从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理n从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理n从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理n从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理n从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理n从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争n从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理n从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理ØØ系统特征：系统特征：系统特征：系统特征：n集中信息：进行对供应链产品的合作预测；集中信息：进行对供应链产品的合作预测；n集成计划：根据供应链整体的资源约束编制的生产集成计划：根据供应链整体的资源约束编制的生产计划及生产日程计划；计划及生产日程计划；n系统优化：对供应链的物流进行统一优化与调配；系统优化：对供应链的物流进行统一优化与调配；n软件技术：核心技术是运用软件技术：核心技术是运用TOCTOC理论，将最优生产理论，将最优生产计划技术（计划技术（OPTOPT）、）、运筹学（运筹学（OROR））和人工智能技术和人工智能技术（（AIAI））结合形成的。

结合形成的SCMSCM的计划与控制系统的计划与控制系统n最最优优生生产产技技术术（（Optimized Optimized Production Production TechnologyTechnology，，OPTOPT））是是以以色色列列物物理理学学家家Eli Eli GoldrattGoldratt（（高高得得拉拉特特））博博士士于于2020世世纪纪7070年年代代提提出出的的最最初初它它只只是是被被称称作作最最优优生生产产时时间间表表（（Optimized Production TimetableOptimized Production Timetable））的一种计划技术的一种计划技术n 8080年年代代才才改改称称为为最最优优生生产产技技术术，，后后来来又又进进一一步步发发展展成为约束理论（成为约束理论（Theory of ConstraintsTheory of Constraints：：TOCTOC）n TOCTOC理理论论和和OPTOPT技技术术产产生生时时间间不不长长，，却却取取得得了了令令人人瞩瞩目目的的成成就就，，是是继继MRPMRP和和JITJIT之之后后出出现现的的又又一一项项进进行行生生产组织与计划的新技术。

产组织与计划的新技术TOC理论与理论与OPT技术技术Ø企业目标：企业的最终目标是现在及将来赚取更多的利润企业目标：企业的最终目标是现在及将来赚取更多的利润Ø衡量指标：通常采用以下三个财务指标：衡量指标：通常采用以下三个财务指标： n净利润（净利润（Net ProfitNet Profit，，简称简称NPNP）：）：即一个企业赚多少钱的绝即一个企业赚多少钱的绝对量一般来说，净利润越高的企业，其效益越好一般来说，净利润越高的企业，其效益越好 n投资收益率（投资收益率（Return on InvestmentReturn on Investment，，简称简称ROIROI）：）：表示一定表示一定时期的收益与投资的比当两个企业投资不同时，单靠净利时期的收益与投资的比当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的润是无法比较他们效益的好坏的n现金流量（现金流量（Cash FlowCash Flow，，简称简称CFCF）：）：表示短期内收入和支出的表示短期内收入和支出的钱没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去 TOCTOC的核心思想的核心思想n增加产销率（增加产销率（ThroughputThroughput，，T T）） 按按OPTOPT的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的数量，即通过销售活动获取金时间内生产出来并销售出去的数量，即通过销售活动获取金钱的速率。

生产出来但未销售出去的产品只能是库存钱的速率生产出来但未销售出去的产品只能是库存 n减少库存（减少库存（InventoryInventory，，I I）） 是一切暂时不用的资源它不仅包括为满足未来需要而是一切暂时不用的资源它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产库存占未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产库存占用资金，及一系列维持库存所需的费用用资金，及一系列维持库存所需的费用 n减少运行费（减少运行费（Operating ExpensesOperating Expenses，，OEOE）） 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用，是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用，其中包括所有的直接费用和间接费用其中包括所有的直接费用和间接费用 如果以货币来衡量，如果以货币来衡量，T T是要进入系统的钱，是要进入系统的钱，I I是存放在系是存放在系统中的钱，而统中的钱，而OEOE则是将则是将I I变成变成T T而付出的钱。

而付出的钱实现目标：实现目标：TOCTOC的理论强调以下三条途的理论强调以下三条途径（作业指标）：径（作业指标）：企业目标企业目标 现在和将来都能赚钱现在和将来都能赚钱财务指标财务指标 净利润净利润 投资收益率投资收益率 现金流量现金流量作业指标作业指标 产销率产销率 库存库存 运行费用运行费用 制造周期制造周期指标之间的关系指标之间的关系§约束（约束（ConstraintConstraint）） TOCTOC认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平，这个环节就产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平，这个环节就是一个约束。

是一个约束 约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部有约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部有三种类型的约束：资源三种类型的约束：资源、、市场和法规市场和法规 主张主张 GoldrattGoldratt博士指出，要想通过减少库存和运行费来实现多博士指出，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可行费减少到零，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能n任任何何一一个个制制造造组组织织都都可可以以看看作作是是将将原原材材料料转转化化为为产产品的系统品的系统n 按按一一般般的的假假设设，，在在设设计计一一个个企企业业时时，，可可以以使使生生产产过程中各阶段的生产能力相平衡过程中各阶段的生产能力相平衡n 但但这这只只是是一一个个理理想想的的状状态态因因为为，，生生产产是是一一个个动动态态的的过过程程，，随随机机波波动动时时时时存存在在，，使使得得能能力力的的平平衡衡，，在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。

在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的n 因因此此，，生生产产过过程程中中必必然然会会出出现现有有的的资资源源负负荷荷过过多多的的环环节节这这样样，，一一个个企企业业的的制制造造资资源源就就存存在在瓶瓶颈颈与与非瓶颈的区别非瓶颈的区别瓶颈资源与非瓶颈资源（瓶颈资源与非瓶颈资源（OPTOPT的主要概念）的主要概念）§ § 瓶颈资源的含义瓶颈资源的含义 所谓瓶颈资源指的是实际生产能力小于或等于所谓瓶颈资源指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源生产负荷的资源 这一类资源限制了整个企业出产产品的数量，这一类资源限制了整个企业出产产品的数量，其余的资源则为非瓶颈资源其余的资源则为非瓶颈资源 判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷来考察生产能力与它的生产负荷来考察 这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量 例：假设某产品例：假设某产品P P的生产流程如图所示：的生产流程如图所示： 假假设设：：P P的的市市场场需需求求为为每每周周2828个个单单位位；；A A的的生生产产能能力力为为每每周周生生产产1515个个单单位位；；B B的的生生产产能能力力为为每每周周生生产产2525个个单单位位，，C C的的生生产能力为每周生产产能力为每周生产2020个单位。

个单位 如果相对市场需求来说如果相对市场需求来说A A、、B B、、C C都应该为瓶颈都应该为瓶颈 但根据但根据OPTOPT的定义，当前只有的定义，当前只有A A为瓶颈，因为为瓶颈，因为C C生产能力虽生产能力虽然每周生产然每周生产2020个单位，但每周只能接到个单位，但每周只能接到A A所能生产的所能生产的1515个单位个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈§ § OPTOPT的九条原则的九条原则 经经过过上上述述条条件件的的筛筛选选，，任任何何企企业业只只应应该该存存在在着着少少数数的的瓶瓶颈颈资资源源有有统统计计表表明明，，按按OPTOPT的的观观点点，，瓶瓶颈颈资资源的数目一般小于源的数目一般小于5 5个 OPTOPT的的基基本本思思想想具具体体体体现现在在九九条条原原则则上上这这九九条条原则是实施原则是实施OPTOPT的基石 OPTOPT有有关关生生产产计计划划与与控控制制的的算算法法和和软软件件，，就就是是按按照这九条原则提出和开发的。

照这九条原则提出和开发的 此此外外，，这这些些原原则则也也可可以以独独立立于于软软件件之之外外，，直直接接用用于于指指导导实实际际的的生生产产管管理理活活动动下下面面将将逐逐条条叙叙述述这这九九条条原则原则一原则一原则一原则一: : : :追求物流的平衡，而不是生产能力平衡追求物流的平衡，而不是生产能力平衡追求物流的平衡，而不是生产能力平衡追求物流的平衡，而不是生产能力平衡原则二原则二原则二原则二: : : :非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的原则三原则三原则三原则三: : : :资源的资源的资源的资源的““““利用利用利用利用””””（（（（UtilizationUtilizationUtilizationUtilization））））和和和和““““活力活力活力活力””””（（（（ActivationActivationActivationActivation））））不是同不是同不是同不是同义词。

义词利用利用””是指资源应该利用的程度，是指资源应该利用的程度，““活力活力””是指资源能够利用的是指资源能够利用的程度原则四原则四原则四原则四: : : :瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失原则五原则五原则五原则五: : : :非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率原则六原则六原则六原则六: : : :瓶颈控制了库存和产销率瓶颈控制了库存和产销率瓶颈控制了库存和产销率瓶颈控制了库存和产销率原则七原则七原则七原则七: : : :运输批量可以不等于加工批量运输批量可以不等于加工批量运输批量可以不等于加工批量运输批量可以不等于加工批量原则八原则八原则八原则八: : : :批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小应是可变的，而不是固定的原则九原则九原则九原则九: : : :编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。

是预定值是预定值是预定值OPTOPT的九条原则的九条原则§ OPTOPT的计划与控制的计划与控制────DBRDBR系统系统   OPTOPT的的计计划划与与控控制制是是通通过过DBRDBR系系统统实实现现的的即即" "鼓鼓（（DrumDrum））" "、、" "缓缓冲冲器器（（BufferBuffer））" "和和" "绳绳子子（（RopeRope））" "系统如图所示如图所示                            TOC的瓶颈的瓶颈全员一齐出发原本整齐的队伍已开始分离在不知不觉中间隔逐渐加大若要统一10个小孩的步伐，大家必须配合A小朋友的速度也就是A小朋友的能力成为达成目的的基准瓶 颈TOC可以发现并改善瓶颈A君 ““鼓鼓””是一个企业运行是一个企业运行OPTOPT的开端，即识别一个企业的瓶颈的开端，即识别一个企业的瓶颈所在瓶颈控制着企业同步生产的节奏所在瓶颈控制着企业同步生产的节奏----““鼓点鼓点”” 要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不产生过步，企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不产生过多的库存。

多的库存 安排作业计划时，必须按交货期给顾客赋予一定的优先安排作业计划时，必须按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排生产，并据此权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排生产，并据此对上下游的工序排序，则得到交付时间对上下游的工序排序，则得到交付时间 为了使交付时间与交货期限相符，靠的是权衡在瓶颈上为了使交付时间与交货期限相符，靠的是权衡在瓶颈上的批量规模的批量规模 从计划和控制的角度来看，从计划和控制的角度来看，" "鼓鼓" "反映了系统对约束资源反映了系统对约束资源的利用对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对的利用对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用约束资源的充分合理的利用 鼓鼓 ““缓冲器缓冲器””分为分为““时间缓冲时间缓冲””和和““库存库存缓冲缓冲””库存缓冲库存缓冲””就是保险在制品，其就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同位置、数量的确定原则同““时间缓冲时间缓冲””时间缓冲时间缓冲””则是将所需的物料比计划提前一则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。

工时间长度作为计量单位 缓冲器缓冲器 如果说如果说““鼓鼓””的目标是使产销率最大，那么，的目标是使产销率最大，那么，““绳子绳子””的作用则是使库存最小所以，的作用则是使库存最小所以，““绳子绳子””起的是传递作用，起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按以驱动系统的所有部分按““鼓鼓””的节奏进行生产在的节奏进行生产在DBRDBR的实的实施中，施中，““绳子绳子””是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的作业计划来实现的 ““绳子绳子””控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和与非瓶颈的装配），其实质和““看板看板””思想相同，即由后道思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式 通过通过" "绳子绳子" "系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。

品库存，而同时又不使瓶颈停工待料绳子绳子 （（1 1）识别企业的真正约束识别企业的真正约束 一般来说，如果知道一定时间内生产产品，就可以计算一般来说，如果知道一定时间内生产产品，就可以计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈2 2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划）基于瓶颈约束，建立产品出产计划 产品出产计划的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最产品出产计划的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的优，因为瓶颈约束控制着系统的““鼓的节拍（鼓的节拍（DrumDrum－－beatbeat））””，，即控制着企业的生产节拍和产销率即控制着企业的生产节拍和产销率 （（3 3））““缓冲器缓冲器””的管理 在瓶颈上扩大批量、设置在瓶颈上扩大批量、设置““缓冲器缓冲器””，以防止随机波动，，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况使瓶颈不致于出现等待任务的情况4 4）对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶）对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即颈的产出率所控制（即" "绳子绳子" "）。

实施计划与控制的主要步骤实施计划与控制的主要步骤。