国美格力相煎解析争议-升级-决裂-修炼-延续.doc

国美、格力相煎解析:争议-升级-决裂-修炼-延续文/马瑞光Ø 作者简介：中国连锁经营实战培训第一人，国内著名的营销、连锁经营双栖专家，逸马国际顾问集团总裁，连锁经营、营销首席顾问在连锁经营经营模式设计、运营手册开发、管理体系规划、拓展体系架构等方面具有系统的研究与独到的见解Ø 马老师是把连锁经营作为“经营模式、管理标准、企业组织形式”的普及者，连锁门店“六维管理”的推广者，“超级管理漏斗”的实践者，“管理工程方法”的应用者著有《特许经营，你准备好了吗？》、《把脉中国连锁企业》、《无限连锁》、《如何使培训真正有用？》、《连锁店面管理实务》等著作和文章一：背景一：背景国美与格力之争一年多来一直是营销界热衷的话题，概括以下，有两种观念：其一，格力必败，原因是格力代表的是传统的渠道模式，已廉颇老矣，国美是新兴家电连锁模式的代表，二者角力，胜负自然是“新胜老”，持此类观点的人群颇有主流地位的意味；其二，格力应该这样做，甚至拍手称快，颇有劳苦大众翻身做主人的欣慰，毕竟在近些年的厂商博弈中，商家收取的名目繁多的费用早令厂家不堪重负是模式之争？还是新旧之争？我们来回放一下事件的整个过程：争议-升级-决裂-修炼-延续1、争议2004 年 2 月 17 日，成都国美召开发布会，通告成都当地空调经销商，将执行国美电器“空调大战”计划，并明确表示国美将出资 200 万元用于这次活动。

随即，2 月 24 日成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中有一款格力空调降幅高达 40%，为所有品牌空调降价之首，因此格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货2、升级3 月 9 日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系斗争升级3、决裂3 月 11 日国美在全国卖场清理格力空调，格力的讲法是退出国美双方决裂3 月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售 7 万到 8 万台格力空调，实现销售额 1.8 亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作国美与格力的矛盾到了白热化的程度4、修炼至此，格力便在自身渠道——“股份制区域性销售公司模式”上下足了功夫首先就是通过增资扩股，加强了对各地分公司的控制力度，通过分公司再加强对专卖店的控制力度，最为核心的一点就是在销售政策上的连环策略，这是格力营销体系最为核心的部分。

同时，为渠道商提供更好的服务，包括店面装修，导购培训，服务培训，格力就在全国拥有了很多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店，这是格力为了应对家电大卖场连锁疯狂开店所布下的一张天网格力加强修炼2005 年 2 月 24 日，格力电器公布了 2004 年度报告，报告显示，04 年格力电器实现销售收入138.32 亿元，比上年增长 37.74％，实现净利润 4.20 亿元，比上年增长 22.74％，净资产收益率达17.24％，2005 年的开门红在“五一”前夕，美的全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资 1 亿在全国数万乡镇建立起 1万家经销商网络，全力攻占三四级市场6 月 5 日，TCL 集团某高层声称，他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润”的悲剧一时间，“得乡镇者得天下”，似乎成了空调企业们的集体共识和市场竞争的新规则5、延续截至 2005 年 11 月 1 日，多数家电行业上市公司已公告或预告了今年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势第三季度业绩报告基本能反映出空调企业一年的大体经营状况：空调业整体利润正在下降，行业洗牌正在加速。

青岛海尔（600690）前三季度净利润同比下降了 25%，恶性竞争依然激烈和原材料价格持续上涨是利润大幅下降的主要原因老牌空调巨头春兰股份（600854）日前也发布了业绩预警，称前三季度业绩将下降 50%以上；不过，格力电器（不过，格力电器（000651000651）一枝独秀，三季度业绩同比增长）一枝独秀，三季度业绩同比增长 30%30%美力”的博弈，看来格力没输，“股份制区域性销售公司模式”依然故我，国美亦续写着自己的圈地计划，挥舞资本大棒攻城掠地，收购深圳易好家、武汉中商，连锁扩张进展顺利，国美也是胜利者，两边风景都好目前看来是个“双赢”的博弈，双方模式到底有何不同？有无新旧？到底谁是过去，哪个又代表着未来？跳出圈外，第三只眼看会是另一片艳阳天二：本质二：本质“美力”的博弈从一开始就集中在模式之争上，认为二者采取的是不同的渠道模式，自然就有了国美是新兴连锁渠道的代表，格力则是延续了所谓的传统渠道模式的“格力模式”，好象这应该是事情的本来面目实际上，我们认为所谓的国美模式，所谓的格力模式，本质上是一个模式，都是采取了连锁经营的模式渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：1、批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；2、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主；与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美（国美）苏（苏宁）”。

所以，在一定意义上，我们将连锁经营称为一次商业革命，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“美力”博弈是同一种新模式下的博弈，都是先进生产力的代表，二者乃属“同志”为了有助于问题的理解，我们有必要从本质上来理解连锁经营，我门把它概括为两个核心：1、连锁经营的核心之一 ——机械化大生产在流通领域的创新与应用商品经济的初期是一种短缺经济，由于生产力发展水平低，科技水平和信息化水平低下，那时也还没有流水线生产方式的概念，一个劳动者需要做很多事，掌握很多技能，生产效率极为低下生产效率远远跟不上消费领域的需求这种短缺经济的市场条件下，物质结构很简单，商品类别也很少，因而对流通领域的要求也停留在很低级的水平上卖方占市场交换的绝对优势，因而是卖方市场这样的经济社会也就不存在也不需要进行流通领域和消费领域的革命随着科学技术的发展和社会的进步，机械化大生产方式的出现，直至福特的流水线生产方式革命，导致生产效率大幅度提高而规模的经济性吸引企业不断扩大生产规模，以提高竞争力，取得最大的经济效益，因而形成了工业化社会中的大量生产的现象单个的大量生产者为了扩大单品的生产规模，降低成本，总是倾向于产品的品种规格尽可能少、生产批量尽可能大。

同时，为了在一定时期内多次取得规模经济效益，他们采用高度专业化的流水生产线，带来极高的生产速度，形成单一化、标准化、高速化的生产特点反观工业化社会中的消费，随着大量生产所创造的财富不断增加，消费者的收入增加，消费品的相对价格与绝对价格都不断下降，大量消费势必形成这种消费往往是以个性化、多变化为特点的这些特点与大量生产的单一化、标准化形成了直接的对立流通领域和消费领域发展的速度跟不上生产领域的速度流通领域和消费领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，即所谓的生产过剩，整个市场就成为买方市场为了使社会生产顺利进行，这种对立必须得到化解而化解对立的最有利点则是连接生产和消费的流通领域流通领域内，哪一种经营形式最能协调两者，哪一种就最具有生命力生产和消费的这种对立要求商业企业规模运作迫切要求对流通领域和消费领域进行一次彻底的革命，生产领域生产效率提高对流通领域的革新有非常大的启示于是，人们受到了生产领域的流水线生产方式的启发，对流通领域应用了机械化大生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如收银流程，服务流程，整理货品流程等，在此标准化的基础上，通过“复制”进行激动人心的扩张如国美的运营管理手册等，为了规范和提升流水线效率，连锁业内有国美“九易手册”的讲法，这就是连锁经营的标准化基础，换言之，连锁经营就是机械化大生产方式在流通领域的创新和应用，即连锁经营本质上是一种大流通。

2、连锁经营的核心之二——企业组织形式连锁经营是一种企业组织形式，因为①连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革；②连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革配送中心的建立流通环节和网络的变化，它带来了企业购销调存加的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组；③连锁经营不是一种业态，但只有与具体的业态相结合，如超市连锁、仓储连锁、便民连锁、连锁大卖场，才形成自己独特的经营方式，赋予它强大的生命力；④连锁经营是新的商商关系、工商关系和企业内部各环节关系的调整和建立由此可见，连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西，商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，看来也并非多此一举加盟连锁本身具备的最大优势就是整合资源，而最大难题就是忠诚加盟网络的打造，不过近几年来，格力已频频出手，以稳固连锁加盟平台，如 2001 年当年闻名业内的格力“湖北兵变”事件，2003 年 8 月的董明珠削藩，格力增持广州、深圳等分公司的股份；在 03 空调冷冻年度末期的 8 月，格力悄然开始了其渠道 8 年以来的第一次手术，初步计划从广州、深圳及东莞等地销售公司入手。

第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下 第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从 8 月 19 日起就开始休假吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4 个月前刚刚被董明珠请至格力吴卫平说，早在 7 月份，这种变革就已经开始其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强行内有人惊呼董明珠要拿“格力模式“开刀，要加强与国美、苏宁等连锁大卖场的合作，现在看来，从属笑谈；从连锁的角度来讲，这种变化实际上是格力将区域分公司控股，将加盟分部变成直营分部，加强对于连锁专卖终端的掌控，并非开刀，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生，也许有一天就向计算机行业的 DELL，我们很难把他简单的归纳为制造业品牌，一定意义上又好似一个商业品牌。

当然，或许格力并无如此大的野心，但看着日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，渐趋博弈劣势的家电厂家痛苦处境，格力如果不做充分的准备，似乎也不合常理，就连商务部都出台了《管理办法》(>)进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范，虽然，前几天苏宁掌门人张近东在深圳接受某媒体采访时，还一再强调商务《管理办法》主要是针对一些在华的外资零售企业，如普尔斯马特等，我想众多家电厂家很难苟同，格力如此强化连锁平台，实属正常如果我们非要找出“格力模式”与“国美。