第5章-渠道布局与成员选择.ppt

第五章 渠道布局与成员选择第一节.渠道布局的含义与要求第二节.终端销售点的选择第三节.终端销售点密度决策第四节.渠道成员的选择内容回顾（ 5分钟）• 渠道设计的影响因素有哪些？• 这些因素如何影响渠道结构？• 结构决策的内容是什么？环环境因素市场场因素产产品因素企业业因素中间间商经济地理分布识别度资金条件可得性竞争购买量重量体积人员成本技术间隔时间产品易腐性风险意愿能力法律购买频 度产品价值市场目标态度社会文化购买介入度技术性控制愿望竞争者渠道时尚性生命周期• 市场规模越大,渠道越长越宽;反之,越短越窄• 市场越不集中,渠道越长越宽;反之,越短越窄• 顾客购买季节性越强,渠道越长越宽;反之,越短越窄• 顾客购买频度越高,渠道越长越宽;反之,越短越窄• 顾客购买量越大,渠道越短越窄;反之越长越宽• 顾客购买探索度越强,渠道越短越窄;反之越长越宽• 层级结构: 长 or 短• 宽度结构: 宽 or 窄• 类型结构: 单一渠道 or 复合渠道一、渠道布局的基本含义“所谓渠道布局，简单来说，就是指把商品摆放到什么 地方销售……”第一节 渠道布局的含义与要求二、分销渠道密度，即在一定的空间范围内，分销渠道 的网点数量多少。

三、分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些 具有较高市场声望、顾客积极光顾的中间商所构成一、分销渠道的空间广度，即多大的空间范围内进行渠 道布局市场覆盖面家乐福：“家乐福在中国共有4个大区──华东、华中、华南 、华北华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个 小区分别是福建+海南区、昆明区以及深圳+东莞区大区下面又分为15个类似华南的小区 各个小区拥有了与大区一样的全部职能,包括人力资 源、财务、运营、市场、公关等方面家乐福在华门店城市分布上海22家、江苏26家、浙江7家、安徽8家、北京18家、天津5家、河北 9家、山西2家、山东5家、广东20家、福建8家、湖北8家、江西1家、 湖南4家、河南4家、吉林2家、辽宁14家、黑龙江8家、新疆3家、贵州 1家、云南8家、重庆6家、四川14家肯德基内地门店突破4000家 每年将新开500余家2012-09-26 11:05:00 来源： 人民网 在国内餐饮行业整体因成本压力步入“冬季”时，跨国连锁餐饮业 巨头肯德基却正在表演“小鸡快跑”距离第3000店开业仅2年左右， 昨日肯德基正式宣布第4000家店落子大连未来我们还将每年新开不 少于500家门店。

百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅透露从1987年肯德基第一家餐厅落户北京，其在中国的扩张一直在提速 ，用17年完成了1000家餐厅的布局随后的6年时间，肯德基将门店从 1000家增加至3000家而从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年 零三个月肯德基这种“疯狂”的扩张速度还远没有结束据朱宗毅介绍，跟随中国城镇化进程，肯德基的门店已遍布全国， 目前一、二线城市的门店数量与三、四、五线地区门店数量各占半壁江 山，未来三、四、五线的开店速度还会更快一些二、渠道布局决策的基本参数市场分销渠道布局工作的实质，就是设计分销渠道中 “点”、“线” 、“面”这三个要素，这三者的选择、 投入与配合，是市场分销渠道布局的关键 1.布置网点:网点主要有关键点（即优势区位）和切入点两种关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区 域或销售集中区域比如高档家电在大中城市；御寒皮衣在东北、 西北等市场区域；再如上海的南京路、淮海路；北京的王府井、西 单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点，这些点对企业营 销具有重要意义，因此行业中各企业都会不遗余力地争夺 点分销活动区位所在分销活动具体地址如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打入市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间，这一策略常常为中小企业所采用。

2、线：疏通渠道线”是企业分销渠道中的一个关键因素，关系到整个渠道的 运行成本与灵活性 由于分销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及 促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线 路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路 中中介网员承担各种流程功能的能力 营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要 3、域：地域扩张地域扩张主要是指销售范围的渗透和覆盖 地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消 费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费 者购买心理和各种影响因素 地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的 消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费 产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒，阻 止竞争对手的进入 • 域——每个渠道网点所服务的顾客都是 一个合适半径的圆形区域注意：增加渠道网点可能产生的商圈连接关系4、级----等级地位高低IBM公司的世界战略是一个典型的“点、线、面”布局战略IBM公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。

具体实践这一战略又可分为三个阶段第一个阶段是从公司成立到20世纪50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点在公司创始人沃森一世的领导下，IBM公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础 从20世纪50年代初期至70年代中期，是IBM世界经营的 第二个阶段在这一阶段中，IBM致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济 这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分 设自主独立的海外子公司，如日本的 IBM子公司、法国的 IBM子公司等公司总部成立了 IBM WTC（World Trade Company），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包 括海外当地法人）这一时期，IBM的竞争战略采取了海外 市场渗透战略，即当地化在各地的“点”（子公司）的 基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道利用规模 经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的 竞争对手第三个阶段是从20世纪70年代中期开始至今，是IBM公司的国际化进入世界战略的展开，它将地域性渠道连成片 ，构成全球性的经营网络以 WTC为中心的IBM公司的世界 战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发， 向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。

IBM公司 还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚 太圈三个部分同时，为了保持企业活力，IBM公司积极推 动分权化IBM公司在向世界性企业成长进程中，正是通过 了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础 上的全球统一战略三、分销渠道布局的要求第二节 终端销售点的选择终端——与“上帝”的距离最近的地方一、选择终端销售点的意义终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者 或最终用户手上的发生地，或者说是目标市场的直 接服务点由于消费者需求个性化、多样化，终端销售 点的选择也要考虑消费者的购物心理对终端销 售点的选择主要取决于： 1．顾客对最方便购买的地点的要求； 2．顾客最乐意光顾并购买的场所的要求； 3．商品最充分展现、让更多人认知的地点要求； 4．树立商品形象的地点要求等 二、根据消费者收入和购买力水平选择购买力＝收入－储蓄＋信贷购买力＝收入－储蓄＋信贷收入量实 际名 义税收和管理费可支配 收入生活必 需品可任意支 配收入1、个人收入2、不同收入水平的消费者对购买地点的选择3、在考虑收入水平的前提下，需注意自身经营产品的特点三、根据目标顾客出现的位置来选择1、居民区2、商业街3、学校4、医院门口5、车站、码头及交通干线6、游乐场、公园及其他休闲处7、工作场所边缘8、市郊地段注意：根据购买习惯而不是仅仅是产品特性来决定终端• 延伸阅读：台湾牛津食品公司针对本地渔民这一 目标市场，独辟蹊径，利用渔港附近的五金商店推销产品，大获成功。

虽然五金商店所销售的是 五金材料，但是他们销售的对象却是渔民它们 是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔 民说来也正是必须的补给品通过五金商店经销，不仅能达到将产品推销给渔民，又可方便渔民 在同时同地一并解决补给品的采购，一举数得 • 四、根据各种购买心理选择 • 1、重质量 6、防风险 • 2、重品牌 7、从众心理 • 3、重价格 • 4、重便利 • 5、重服务中国移动零售终端选择第三节.终端销售点密度决策一、终端密度决策任务确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品 ，从而最大限度地提供产品的分销效率评价终端密度决策的标准：市场覆盖率和分销效率市场覆盖率反映公司及其产品的市场渗透程度，销售网点的空间分布是市场覆盖的一个非常重要的指标（另外 一个指标是与客户的心理距离的远近）企业在设计渠 道时，往往会遇到一个矛盾，即市场覆盖和渠道竞争之 间的矛盾一方面，供应商渠道希望能够尽量大的覆盖 市场，而另一方面，渠道密度过大，会引发渠道之间的 激烈竞争，尤其是在强势品牌的渠道体系中，如果平衡 不好，则不仅仅会伤害渠道和供应商的利益，长远来说 ，还会对品牌造成严重的损害。

二、可选择方案1、密集型分销2、选择性分销3、独家分销三、选择方案的评价方法1、分销成本2、市场覆盖率3、控制能力第四节.渠道成员的选择一 何时选择成员二 寻找成员的途径三 选择成员的标准四 选择成员的方法五 确定成员与任务一、何时选择成员1.渠道成员选择是渠道设计的最后一步2.调整和扩大市场也需要选择成员3.现有成员流失选择渠道成员的重要性与 • 1.渠道战略 • 2.分销密度 • 3.渠道效率有关！适合目标 市场形象匹配提升效率分工合作共同愿景 互惠互利选择渠道成员的原则延伸阅读：薇姿渠道选择薇姿护肤系列能帮助防止并改善每个生理阶段的皮肤 问题：湿润、营养、老化、防晒、桔皮状皮肤、落发等等 当然，她没有忘记产品质地的独创性和愉悦性VICHY 薇姿已经成为欧洲药房护肤品销售的第一品牌是全球著名 的欧莱雅集团的主要品牌之一自1998年7月进入中国市场以来，在短短的两年里，已 在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、杭州、大连、 哈尔滨、昆明、成都、重庆、武汉等地的两百多家大型药 房开设了薇姿护肤专柜其发展速度之快、销售业绩之好 ，引起了业内人士的极大关注薇姿作为具有七十年研究皮肤科学经验的欧洲药房第一护 肤品牌，一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略 。

在欧洲，护肤品的主要销售渠道第一是超市，其次是药房， 而后才是百货商店只有极少数的化妆品品牌能够通过严格的 医学测试得以进入药房，而薇姿就是其中的一个，并且是在药 房销售名列第一的品牌与欧洲不同，我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、 超市、专业店，药房只是零星的几个品牌选择的“开拓地” 薇姿在进入我国市场时，依然走药房专销之路，实在是“一绝 ”，这不但但是它对一贯的经销渠道的坚持，而且也为它今后 在我国的成功经营做了绝好的铺垫：1.回避竞争 2.吸引目光 3.张显品牌 二、寻找渠道成员1.本公司的销售人员和现有中间商推荐2.商业途径µ贸易组织、出版物、簿、商业展览会等3.网上查询4.顾客5.其他途径µ 刊登广告，等待有兴趣的前来联系、通过熟人介绍、委托经 纪人来寻找 延伸阅读山东济南的九阳公司成立于1993年,是家定位于专业生产厨房小家电的民营企业1994年推出第一台豆浆机以来,“一直没有遇到强有力的竞争对手”95年以设办事处的形式开发市场 ，96年改为地区独家经销制选择标准是：1.对。