绩效管理孙海法第八章节绩效薪酬.ppt

第八章 绩效薪酬,,Contents,第一节 绩效薪酬概述,一、绩效薪酬 绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，它充分体现员工的价值及其重要性通过对薪酬的短期项目、长期项目（股票期权等）、固定项目、依业绩变动项目的不同比例的设定，采用不同的激励方式在传统的报酬体系中，报酬的决定往往是通过工作评价来决定的，年资的增长是薪酬决定中的重要因素，这样往往导致员工工作时“随大流”的情况，优秀员工和年轻员工不会也不敢充分发挥自己的能力现今的报酬体系中，越来越强调报酬对团体和个人的激励作用，这就需要将绩效和员工的报酬挂钩，比如采用收益分享和针对团队的奖励计划等，以求促进团队和合作，并让每个人充分发挥能力绩效薪酬主要有以下四种一）计件工资,计件工资是最早形式的绩效薪酬制度，是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬计件工资系统是简单易懂，适用于任务清晰或者产品数量区分容易的场合但是迅速发展的生产和信息技术正在限制它的运用计件工资可分个人计件工资和集体计件工资个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。

计件工资的计算方法计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额一般按各该等级工人的日(小时)工资率除日(小时)产量来确定，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额计件工资具体有以下几种形式,1）直接计件工资，即计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资2）间接计件工资，即按所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资3）有限计件工资，即对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比4）无限计件工资，即对实行计件工资的工人超额工资不加限制5）累进计件工资，即工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资6）计件奖励工资，即产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励7）包工工资，即把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资二）绩效工资,绩效工资，又称绩效加薪或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。

它是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力绩效工资的优点,1）它将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本,2）严格的、长期的绩效工资体系能有效让员工不断改进自身工作能力、工作方法，提高工作绩效,3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工,４）当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以很少去解聘员工，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备,绩效工资的缺点,1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。

对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用,2）绩效工资鼓励员工追求高绩效如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本,3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任,4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为,（三）绩优奖励,根据奖励实施的对象和范围，绩效奖励可以划分为对个人实施的绩效奖励、对团队实施的绩效奖励和公司层面的绩效奖励三种 绩优奖励系统旨在让员工分享企业利润或者企业成长结果，比如企业与经理管理人员、管理者或者员工签订一个合同，保证使他们能继续留在公司工作其它的绩优奖励系统还有利润分配、职工持有股票计划（ESOP）和股票期权绩优奖励系统的共同特征是希望通过让员工（尤其是核心员工）分享企业的利润或成长果实，使他们的长远利益和企业的长远利益相一致，从而使他们的工作态度、工作行为符合企业的发展要求。

绩效奖励的缺点,,Add Your Title,,,,,,归因差别,,,,,,,反馈不明确,,,,,,测量困难,（四）技能薪酬,企业的绩效取决于员工绩效，员工绩效又取决于其知识和技能水平、工作努力程度和工作行为只有能力、态度和行为都处于良好的状态，员工和企业的绩效才能理想前述几种绩效薪酬都是以结果为导向，通过以绩效结果定报酬来激发员工的工作态度、调整员工的工作行为，以此提高员工和企业绩效以技能为基础的薪酬系统则以员工的知识和技能基础，按照某一水平的知识和技能给予某一固定的薪酬水平，促进员工来提高他们的教育水平以技能为基础的薪酬系统假定在工作中预期到的改变必然与增加的技能（和能力）相对应，增加的技能会在下阶段的工作中变得有用通过一个阶段的学习或者训练后，员工的基本薪水水平便会增加有研究肯定了这些积极的经验，它发现以技能为基础的薪酬系统与工厂和整个地区的绩效数据正相关二、绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别,（一）职位薪酬 这种薪酬模式的依据是员工所处岗位的重要性，以及职位在企业中的相对价值它必须建立在职位分析和职位评价的基础之上，依据职位之间的不同价值关系确定各自薪酬水平它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平越高。

即使这三者并非直接等同或者呈简单的线性关系，相同岗位的任职者的薪酬水平也基本一致 这种薪酬模式表现形式一般为基础工资的支付，比较适合于组织内部里面工作内容和工作方式比较稳定的职位，比如职能人员和一般操作人员等因为这样的职位描述一般比较清楚，任职者只要按照职位说明书的要求按章办事，做好分内的事情就可以了再者，从事这些职位的员年龄一般都比较大，知识结构和水平比较老化，更乐意接受传统的薪酬模式，比较偏向于内部公平二）以胜任力为基础的薪酬模式,以胜任力为基础的薪酬模式以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平因为胜任力水平是绩优员工所表现的知识、技能和行为方式等特质，是建立在绩效基础上的胜任能力其理论基础是个人胜任力通过其行为方式表现出来，组织期望的行为促成绩效目标的实现 以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价这些员工绩效的实现更多的依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义三）以绩效为基础的薪酬模式,这种薪酬模式将员工的薪酬和业绩之间挂钩，根据员工的个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是以结果导向的价值分配方式。

在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，希望能以此鼓励高绩效的员工持续保持绩优状态，鞭策低绩效的员工更加努力或离开公司这种模式的理论依据是员工的个人绩效促使组织绩效的形成，进而促成组织目标的实现 绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，充分体现员工的价值及其重要性通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视这种薪酬模式主要是以奖金的形式出现，比较适合在一些绩效容易直接评价并且容易短期达成绩效的岗位三、绩效薪酬的发展趋势,一是团队化一方面，随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩；另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作方式二是风险化在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力三是长期化人才是企业赢得竞争优势的关键企业要吸引和留住人才，保持员工对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股票期权、员工持股计划等。

四是战略化在竞争激烈和变化莫侧的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中四、基于个人和团队绩效的薪酬制度的实施步骤,,,,,,,,,,绩效目标给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观讨论、监督、衡量绩效员工绩效目标与整个组织单位、部门或整个企业的目标有紧密联系,把这些目标进行分析，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键绩效指标，在个人关键绩效指标中主要考虑的是可量化的指标,企业的战略目标是内部的各个部门有机、协调地完成各自的目标来保证的部门目标实现是企业目标目标的前提,因为关键绩效指标是与企业目标的实现关系紧密的那些工作内容,,,,,,,,考核标准的制定,确定个人绩效目标,,企业目标分解至部门目标,明确企业战略目标,第五步是各项绩效指标的考核每月月底，考评人员根据上述指标及考核标准进行考评.考核完成后就可依据下面的公式计算出具体的可量化的分值 G代表个人可量化得分，p（小写）代表个人实际工作绩效，P（大写）代表绩效标准，K代表各考评要素的权重，t代表团队实际工作绩效，T代表团队绩效标准同时，对于生产运作过程中出现的实际特殊情况，要经过严格的审核程序给予特殊考虑，这样既能保证绩效指标考核的严肃性、公正性，又能充分体现管理的弹性原则。

第六步是根据绩效目标的完成情况计算绩效薪酬绩效薪酬就是将绩效和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作绩效薪酬既有广义上的个人、团队的业绩与薪酬的明确联系，即个人薪酬在一定程度上依赖于团队的绩效完成情况，也有狭义上的员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，即个体薪酬根据员工的行为和业绩进行相应的变化从而达到高绩效员工获得高绩效薪酬，保证薪酬因员工绩效而不同的目的四、基于个人和团队绩效的薪酬制度的实施步骤,由于员工所在的岗位不同，工作的难易程度和对组织的贡献也就不一样为了更好地体现考评的公正性、公平性、科学性，对相应的岗位进行岗位评估，并确定出岗位系数员工的个人绩效工资的计算公式如下 S=G×V×Q 其中S代表绩效薪酬，G代表可量化得分，v代表工资基数，Q代表岗位系数 第七步是沟通与回馈这一步要确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正四、基于个人和团队绩效的薪酬制度的实施步骤,五、绩效薪酬设计应遵循的原则,（一）公平性原则 根据公平理论，员工会将自身的报酬和付出与他人的报酬和付出进行比较，然后。