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《人力资源管理》平时作业（2）（案例分析）1、波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司冇史以来 最人的计算机系统该部门向个商用航空公司出售零部件这个计算机系统的目的是要使该 部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装耍求对雇员进行广泛的再培训， 这几乎会对零部件部门所有的700名屣员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计 算机系统的技术方面例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态而对雇员來说，更可怕 的也许是他们得花更多的吋间在计算机终端上工作此外，由于每个雇员会更相信别人准确 输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖雇员们必须理解，突然间他们拥有了许 多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的 成功运行这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手 段这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低更准确地 说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供木零部件部门 同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道而临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工 作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作而 这些人的受教冇程度也参差不齐在确定培训计划的性质时，波咅公司面临多种选择由于 其已有一个完整的公司内部培训部，可以山内部培训部來实施培训；但另一方面，要在很短 的时间内对700名雇员进行培训对能需耍一个适应这个培训计划运作耍求的咨询、培训、开 发公司的服务培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲廉以及 巧籍等波音公司考虑请一个总部设在11J金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培 训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主婆是利用书面资料和录彖资料组织研讨、参为式练 习、范例以及讲座实施研修但是，在决定究竟是由公司內部述是让咨询公司来组织实施培训计划Z前，波音公司认 为必须使实际培训目标更明确例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统 的雇员更进-步以顾客为小心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该 计算机系统得到数据输入员FI前不能提供的特殊信息吋，能够止有关人员了解他们的需求 ［试分析］ ⑴你认为该零部件部门的雇员需耍接受何种培训？ ⑵如何确定具体的培训目标？⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由木公司自己来组织实 施比较合适？为什么？⑷无论是山本公司还是山咨询公司來做这个培训项目，你认为该怎样设计这项培训计划。

2、通达公司员工的绩效考评通达公司成立于20世纪50年代，目前公司有员工1000人左右总公司本身没有业务 部门，只有一些职能部门；总公司下有若干了公司，分别从事不同的业务绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具休负 责绩效考评制度的制定和实施人事部在原有考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》 在每年年底止式考评Z前,人事部乂具体出台当年的考评方案，以使考评达到可操作的程度公司的高层领导L相关职能部门人员组成考评小组考评的方式和程序，通常包括被 考评者填写述职报告、在自己单位内召开员工大会进行述职、民意测评、向科级T部或者全 休员工征求意见、考评小纽进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报总经理考评的内容主要包括3个方而：被考评者的德、能、勤、绩和管理工作情况，下一步 工作打算，重点努力的方向具体的考评细hl侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于 能力的定义则比较抽象各业务部门都在年初与总公司对于白己部门的任务指标进行了讨价 还价的过程对中层干部的考评完成以后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈 给个人尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资升降等方而挂钩，但最示的结果总 是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握子公司的领导对于下属业务人员的考评 通常是从经营指标的完成情况來进行的；対于非业务人员的考评，无论是总公司还是分公司 都由各部门的领导自由进行至于被考评人员來说，很难从主管处获得对自己业绩有利评估 的反馈，只是到了年终奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序［试分析］（1） 绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？（2） 通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？注意事项：1、 平时作业题从网上下载，作业做在A4纸（或学校发的作业木）上，附在题后一并上交2、 作业必须手写，打印和复印的一律无效3、 每次作业的第一页，请注明班级、学号、姓名。