组织设计与工作分析.ppt

第一讲第一讲 组织设计组织设计 现代管理理论现代管理理论“鼻祖鼻祖”巴纳德将组织定义巴纳德将组织定义为为“有意识有意识地加以地加以协调协调的的两个或两个以上两个或两个以上的的人的活动或力量的协作系统人的活动或力量的协作系统” 一、组织与组织结构一、组织与组织结构 1、组织 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合 理解组织构成的三要素： a.目标：组织必须有特定的目标，目标是组织存在的前提 b.手段：组织必须有分工与合作 c.结构：不同层次的权利与责任制度掌握按组织的性质分类，经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；按组织的社会功能分类，以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织；按人员顺从度分类，强制型组织、功利型组织、正规组织；按组织的形成方式分类，正式组织与非正式组织（1）正式组织 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统 正式组织构成的要素： a.内容：以组织人格为特征的行为 b.本质特征：个人所提供的行为或力的相互作用。

c.系统性：不是个体行为的简单相加，其组织行为有可能大 于、小于、等于个体行为的累计，具有一定结构、统一目标、特定功能 d.动态性和发展性（2）非正式组织 非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统 非正式组织的特点： a.自发形成，但内部有一定的行为规范 b.建立的基础是人际关系 c.人的结合关系越强有力，非正式组织的稳定性就越高  2、组织结构 组织结构是研究组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等要素的有效排列组合方式 组织结构是组织意识和组织机制所赖以存在的基础 （1）管理幅度与管理层次 管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一个上司能够直接而有效地管理下属人员的个数，即一个主管人员能够直接有效地监督和管理多少下属 管理层次分为上层、中层和下层，也称战略规划层、战术计划层和运行管理层随着组织规模的扩大，组织层次必然增加 管理幅度与管理层次的关系：在工作量一定的前提下，管理幅度与管理层次成反比例关系：层次多则宽度小，层次少则宽度大管理层次多，宽度小的组织结构，其形态呈现高耸型结构；管理层次少，幅度大的组织结构，呈现扁平型结构。

管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度因为与管理幅度相比，管理层次具有较高的稳定性（2）部门的划分 现代组织中部门的划分可以采用多种不同的准则，较常见的有按职能划分、按地区划分、按产品划分、按顾客划分、按工艺划分和按设备划分部门等3）职权的配置 职权配置是指采取集权还是分权无论是集权还是分权，在接受职权的同时也接受了与职权相称的责任4）委员会的地位 分为特别委员会与常务委员会其优点有：集体讨论和判断、对过分集权的限制、协调各部门的活动、有利于组织内的信息交流、增强激励等；其缺点有：委员会可能花费较多的时间和金钱、责任分散化、往往采取一致或接近一致的方法通过决议使少数人受到群体压力 3、组织结构的类型（1）直线制 又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式 优点：结构简单、权责利明确、协调容易、沟通迅速、管理高效 缺点：如果企业规模大，业务复杂，要找到全能的管理者非常困难 适用范围：适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业 （2）职能制 职能型组织，亦称“U型”组织这是以工作方法和技能作为部门划分的依据 适用范围：通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

优点：任务专业化、发挥职能状长、降低管理费用 缺点：职能眼光狭隘、职能部门协调性差、不利于培养全面的管理人才（3）直线职能制 直线职能制是以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式 特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长的助手，没有直接指挥权，其职能是提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督 优点：在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用弥补领导人员在专业知识和能力方面的不足 缺点：随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难 （4）事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构的形式遵循“集中决策，分散经营”的原则 （5）矩阵制 其最大的特点是具有双道命令系统 优点：加强部门之间的协作和配合，在不增加机构和人员的前提下，将不同部门的专业人员集中，较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾等 缺点：组织关系复杂，稳定性较差。

适用范围：适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用适用于设计、研制等创新性质的工作，如咨询公司和广告代理商 （6）多维立体组织结构（子公司和分公司） 子公司：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 分公司：是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分  4、影响和制约组织结构的因素（1）信息沟通 要求在进行组织结构设计时明确工作内容和性质、职权和指责关系；沟通渠道要短捷、高效；在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的持续性；重视非正式组织在信息沟通中的作用等（2）技术特点 包括技术复杂程度和稳定性技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定部门规模的大小及其构成；技术稳定性，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式的组织结构形态，颞部关系以垂直的上下等级关系为主3）经营战略 a.单一经营战略：集权的职能制 b.多种经营战略：（4）竞争战略与组织结构 a.保守型战略：用严密的控制来保证生产和工作的效率，采取刚性结构 b.风险型战略：采取柔性结构。

c.分析型战略：实行矩阵结构（5）管理体制（6）企业规模 规范化程度不同、分权程度不同、复杂程度不同、人员结构不同（7）企业生命周期 创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段（8）环境变化 组织面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响4、组织设计的内容（1）职能分析和工作岗位设计（2）部门化和部门设计（3）管理层次和管理幅度的分析及设计（4）决策系统的设计（5）横向协调和联系的设计（6）组织行为规范的设计（7）控制系统设计（8）组织变革与组织发展的规划5、组织设计的原则（1）任务与目标原则（2）专业分工与协作的原则（3）指挥统一的原则（4）有效管理幅度的原则（5）权责利相结合的原则（6）集权与分权相结合的原则（7）稳定性和适应性相结合的原则（8）执行和监督机构分设的原则（9）精简机构的原则 6、组织设计 组织设计包括三个层面的内容，组织结构设计、层级关系设计、工作岗位设计（1）纵向设计 即划分组织层次，管理宽度和管理层次的设计 按照层次与宽度的反比关系，形成了扁平型和金字塔形结构 扁平型结构保证信息的直接传递，信息损失少，失真少，有利于工作效率的提高；但是管理宽大加大，会使上级对下属的监督出现困难 金字塔结构具有分工细致明确，管理严密的特点，但是容易出现信息传递不畅，使上下级意见受阻，影响组织目标的实现。

 高耸型组织 扁平型组织（2）横向设计 主要问题是划分部门结构，包括两方面的内容，一是企业组织划分为不同的、相对独立的部门，二是将它们组合起来，形成特定的部门结构 主要部门结构模式有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等 a.以工作和任务为中心，直线制、直线职能制 b.以成果为中心，事业部制和模拟分权制 c.以关系为中心，综合（3）职权设计 a.直线职权 b.参谋职权 c.职能职权（4）组织设计的结果 a.组织结构图 b.组织职能图 c.组织功能图 d.组织层级关系表 e.职位说明书7、人力资源决策与组织结构的相互配合 8、组织改革 组织改革是指根据组织内外变化的要求，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，达成组织目标的过程 a.组织是社会大系统中的子系统，受其他系统的影响和干扰 b.组织内部的变化是一个持续不断并且相互影响的过程 c.组织改革的重点是人的态度、行为和人际关系 组织改革对于组织的生存和发展的重大意义： a.提高组织的工作效能 b.有效的激励员工 c.鼓励员工积极进行技术创新 d.让组织不断的适应环境变化，提高竞争力  组织外部环境的变化：组织外部环境的变化： a.科学技术的进步 b.国家有关法律、法规的颁布与修订 c.国家宏观经济调控手段的改变 d.国际、过捏经济形势的变化 e.国内政治形势及政治制度的变化 f.国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧 组织内部环境的变化：组织内部环境的变化： a.管理技术条件的改变 b.管理人员的调整与管理水平的提高 c.组织运行政策与目标的改变 d.组织规模的扩张与业务的迅速发展 e.组织内部运行机制的优化 f.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化 （1）组织改革的症状 组织改革的症状是指一些不通过改革就无法消除的组织内部的消极现象。

a.生产率明显下降—数量和质量下降 b.重大事情无法决策—决策太慢、决策失误和不能决策 c.人际关系恶化—不良小团体增加、人际关系几张 d.非正式组织沟通渠道压倒正式沟通渠道 e.长期缺少创造性（2）组织改革的程序（3）组织结构变革的方式a.组织改革方案要经过仔细研究和充分酝酿b.尽可能地先试点，再逐步推广c.要配套改革（4）组织变革的类型：a.技能改革b.结构改革c.人员改革（5）组织改革的阻力a.来自组织的b.来自个体的（6）减少对改革的阻力a.选择适当的改革者b.减少强制手段c.让改革以实验的面目出现d.是改革初期就显示出优点来第二讲第二讲 工作分析工作分析 人力资源管理的职能和核心工作人力资源管理的职能和核心工作职务分析的管理定位职务分析的管理定位工作分析的作用工作分析的作用 工作分析 搜集与工作相关信息 的系统性过程工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件等人员素质 知识、技能、 能力、个性特征等选拔工具 测试、面试、知识技 能考试、背景分析等关键绩效指标 绩效评估 绩效改进和提高产生转化成转化成转化成验证有效性任职资格预测指标职务分析的作用职务分析的作用l1 1、通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通和、通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通和职位角色；职位角色；l2 2、界定组织的基本期望和岗位的特定责任；、界定组织的基本期望和岗位的特定责任；l3 3、实现组织的规范化管理；、实现组织的规范化管理；l4 4、为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格；、为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格；l5 5、为工作评价提供基础；、为工作评价提供基础；l6 6、形成绩效评价的基础。

形成绩效评价的基础l7 7、为培训提供信息；、为培训提供信息；l8 8、为安全与健康管理提供信息；、为安全与健康管理提供信息；l9 9、避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工作效、避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工作效率；率；l1010、为工作岗位分类管理提供依据；、为工作岗位分类管理提供依据；l1111、发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理、发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理提供依据提供依据什么情况下需要做职务分析什么情况下需要做职务分析l1 1、新组织、新工作产生；、新组织、新工作产生；l2 2、组织机构和工作流程变革或调整；、组织机构和工作流程变革或调整；l3 3、新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重、新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；大变化；l4 4、缺乏明确的、完善的工作指导说明；、缺乏明确的、完善的工作指导说明；l5 5、需要进行工作评价；、需要进行工作评价；l6 6、组织没有正式的、组织没有正式的HRPHRP，，以经理人员和人力资源管理人员的以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；个人经验为依据；l7 7、招聘员工时，很难确定用人标准；、招聘员工时，很难确定用人标准；l8 8、人才使用出现学非所用，用非所学现象、人才使用出现学非所用，用非所学现象; ;l9 9、员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车、员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；或大马拉小车现象；l1010、考核项目主观性强，考核内容不、考核项目主观性强，考核内容不focusfocus工作内容；工作内容；l1111、员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；、员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；l1212、培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果、培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；（尤其是绩效层面）差；小资料小资料1 1：：美国人事心理学专家韦恩美国人事心理学专家韦恩. .卡西欧指出卡西欧指出：： “ “职务分析对于人事研究和人职务分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高事管理的重要性怎么估计也不会过高””。

小资料小资料2 2：： “ “企业和房子企业和房子””的寓意的寓意•如如果果企企业业是是房房子子、、各各个个工工作作岗岗位位是是砖砖头头，，那那么么：：工工作作分分析析就就是是做做出出规规则则的的砖砖头头，，并并在在做做好好砖砖头头之之后后和和上上水水泥泥，，把把砖砖头头一一块块块块牢牢牢牢地地砌砌在在一一起起，，建建造造成牢不可摧的房子成牢不可摧的房子  一、工作分析概述 1、工作分析思想的发展 （1）古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，他提出了人与工作匹配的最初思想，指出对工作进行分析的重要性我国古代同样蕴涵深厚的工作分析思想，有研究指出工作分析的最初应用出现在我国周代 （2）近代的工作分析思想 近代的工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化一次大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析的概念，工作分析从此应用开来后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法 了解 2、工作分析的定义 工作分析也叫做职位分析、职权分析、岗位分析，是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。

（1）组织层面:“某一职位是做什么事情的？” 包括职位名称、工作职责、工作要求、工作场所、工作时间、工作条件 组织层面的相关概念：职组、职系、职等、职级等 （2）个人层面:“什么样的人来做这些事情最合适？” 个人的专业、年龄、必要的知识能力、必备的证书、工作的经历、心理要求 个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯等 理解：理解： a.工作分析是一个过程，全面收集与工作相关的信息的过程工作分析是一个过程，全面收集与工作相关的信息的过程 b.信息包括两个方面，一是关于工作本身的描述，而是关于任职资格信息包括两个方面，一是关于工作本身的描述，而是关于任职资格 c.工作分析的最终产出为工作规范和工作说明书工作分析的最终产出为工作规范和工作说明书 工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，包括： Who：谁来完成这些工作？ What：这一职位的具体工作内容是什么？ When：工作时间安排？ Where：工作地点？ Why：为什么要从事这些工作？目的是什么？ For Who：工作的服务对象是谁？ How：如何进行这些工作？  3、工作分析基本术语： 工作要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位。

任务：是工作活动中达到某一工作目的的要素集合 责任：是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合 职位：是指一定时期内，组织要求个体的一项或多项相互联系的职责集合 职务：就指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称 职业：在不同组织中，工作要求相似或职责平行、相近、相当职位的集合 职系：指工作性质充分相似，但职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同的所有职位集合 职组：指工作性质相近的若干职系的集合 职门：指工作性质大体相近的若干职组的集合 职级：指同一职系中职责繁简难易轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合 职等：需任职资格条件充分相似的职位的集合 工作分析的系统模型 二、工作分析的目的和作用 （1）目的 a.工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配； b.工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据（2）作用 a.为招聘与选拔提供信息与管理基础 工作分析所提供的有关岗位的工作任务以及完成这些工作任务所需具备的能力和资格等信息，决定了组织需要招聘和录用人员的种类与基本要求。

b.为组织确定报酬水平提供信息 报酬通常是同工作本身要求员工所具备的技能、教育水平以及工作条件等相联系的 c.为工作绩效评估提供依据 借助工作分析，可以确定员工应达到的绩效标准，以及需要完成的特定活动，为绩效评估提供依据 d.为设计培训和开发计划提供基本依据 工作分析显示出岗位对员工的技能和资格要求，从而能比较容易的发现员工的培训需求 e.确保所有的工作职责都落实到人头 工作分析确保所有必需完成的工作任务都确定无疑的被分配到各个特定职位上  三、工作分析的步骤 职务分析程序实施模型职务分析程序实施模型组织组织实施实施应用应用评价评价计划计划确定职确定职务分析务分析的目的、的目的、范围、范围、时间；时间；确定职确定职务分析务分析小组并小组并明确分明确分工工通过培通过培训掌握训掌握职务分职务分析的基析的基本方法本方法与技能与技能选择信选择信息来源、息来源、选择被选择被分析的分析的工作、工作、选择分选择分析方法、析方法、确定分确定分析程序析程序收集、收集、分析工分析工作相关作相关信息、信息、撰写、撰写、规范工规范工作说明作说明书书人力资人力资源管理、源管理、人事决人事决策、人策、人力资源力资源研究研究信度与信度与效度的效度的检验检验职务分析程序实施步骤职务分析程序实施步骤  1、确定工作分析信息的用途 确定工作分析的目的，在一定程度上决定了将使用何种方法来收集资料，以及工作分析的范围、时间、岗位等。

工作分析目的的不同，可以分为对生产产品或劳务所需的任务和行为的研究，被称为任务导向法，和对完成工作任务和行为所需的知识技能的研究，被称为个人导向法相应的，工作说明书是任务导向分析的结构，而工作规范是个人导向的工作分心的结果 2、搜集与工作有关的背景信息 如组织图、工作流程图、岗位责任书、工作说明书等 3、选择有代表性的工作进行分析 当需要分析的工作较多但又彼此相似的时候，选择典型工作进行分析  4、搜集工作分析的信息 通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件的要求等方面的信息，进行实际的工作分析 5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 通过工作分析所得到的信息具有片面性，只有与从事这些工作的人员或者主管人员进行核对才会尽可能的减少偏差，获得大家对工作分析资料的认可 6、编写工作说明书和工作规范 工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述；工作规范是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面的书面文件 四、工作分析的方法 1、定性方法： （1）工作实践法 是工作人员亲自从事所需要研究的工作,由此掌握工作要求的第一手材料。

优点：优点：可以获得第一手资料，准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求 缺点：缺点：只适用于那些短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员不适用于需要进行大量训练和危险的工作 （2）资料分析法 充分利用现有资料，如岗位责任制，然后根据企业的具体情况进行归纳总结，增添一些必要的内容，形成一份完整的工作描述与职位说明书 优点：优点：节约时间、成本 缺点：缺点：制定出的职位说明书有可能脱离工作实际或者不够完善 （3）访谈法 这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法对于许多工作，分析人员不可能实际去做，如飞行员的工作；也不可能去现场观察，如外科手术医生的工作，这种情况下就需要与工作者本人进行访谈来搜集有关的信息 优点：优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强； 缺点：缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲 访谈法的类型：访谈法的类型： a.个别访谈法：对每个员工进行个人访谈，在各职位的工作职责之间有明显差别时用 b.集体访谈法：对做同种工作的员工群体进行群体访谈 无论采取何种访谈法，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的，不能误解访谈的目的，为了保证访谈的效果，访谈者需要准备一个大致的提纲 （4）问卷法 问卷法是让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。

这种方法首先需要考虑如何安排问卷的结构以及提些什么问题，问卷设计质量是问卷法成败的关键一定程度上，一份设计良好的问卷可以将员工回答问题时可能出现的误差减至最小 问卷法包括结构型的问卷与非结构型的问卷 优点：优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料，速度快；节省时间和人力，实施费用低；调查的样本量可以很大；调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理 缺点：缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高；填写调查表是工作者单独进行，缺少交流；被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量为了信息收集的效果，所提问题要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；问题的范围要尽量广泛，避免出现遗漏；问卷的设计要尽量结构化（5）直接观察法 由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和办法，并在此基础上进行分析的方法 优点：优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容 缺点：缺点：是通常只适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工作，如装配线工人、保安人员；不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士等。

 （6）现场工作日记/日志法 工作日记法就是要求从事工作的员工每天按照时间顺序记录现场工作日志或日记，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动 优点：优点：搜集的信息比较全面，向你提供了一个非常完整的工作途径，一般不容易遗漏在以连续同员工及其主管进行面谈作为辅助手段的情况下，这种方法效果会更好 缺点：缺点：员工可能会夸大某些活动，也会对某些活动低调处理使用范围较小，信息整理量大，归纳工作烦琐这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系以及劳动强度等方面的信息 2、定量方法（1）职位分析问卷法（PAQ） PAQ 是由心理学家麦考密克耗费10 年于1972年所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法该问卷包括194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项设计薪酬问题PAQ中的所有项目可以分为六个方面：信息投入、脑力过程、体力过程、人际关系、工作环境、其他特点 优点：优点：将工作按照维度的得分提供一个量化的分数顺序，可以对不同的工作进行比较 缺点：缺点：只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，无法体现工作性质的差异；可读性差，时间成本大，繁琐。

 （2）管理岗位描述问卷法（MPDQ） 由托纳和平托在1976年提出，由管理人员自己填写，包括208个项目，划分为13类，与PAQ方法类似 应注意的问题： a.管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的管理风格，而不使自己适应承担的管理工作的需要 b.管理工作具有非程序化的特点，经常随着时间的变化而变化，因此需要考察的时间比较长 分析管理人员的工作所使用的调查问卷方法，包括从行为的角度和任务的角度进行分析的管理任务调查问卷 （3）功能性工作分析方法（FJA） 该方法有两种，一是美国劳工部（DOL）的FJA系统；另一种是范纳（Fine）的FJA 系统 DOL的FJA系统：假设每一种工作的功能都反映在它与数据、人和事三项要素的关系上，通过工作的重要性的等级数值大小对各项工作进行评估 主要用于决定薪酬和待遇标准，也可以对工作环境、及其与工具、员工特征进行数量化的分析 Fine的FJA 系统：在DOL的FJA系统的基础上形成，但是它提供的信息更多两者的区别在于，一是后者不仅依据信息、人员和事务对工作进行分类，还考虑四个因素：需要的指导，推理判断能力，数学能力和口头语言表达能力；二是后者还要确定工作的绩效标准及工作对任职者的培训要求。

 （4）弗莱希曼工作分析系统法 该系统认为引起个体绩效差异的原因在于个体的能力因素，在分析个体绩效差异时，主要对与工作有关的52个能力因素进行分析，然后再沿一条7公尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举一个行为基准专家指出每一个尺度途中的哪一个点能够最恰当的代表某一特定工作所要求的能力水平 （5）关键事件法（CIT） 通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据关键事件的记录可以由任职者的直接主管或其他目击者完成，按照行为发生的顺序记录记录内容大致如下： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的范围及努力程度的评估 类别和等级的划分： a.把每一个关键事件打印在卡片上 b.工作分析这对卡片进行分类 c.对类别予以明确的概括和定义 d.资格条件比较 （6）工作分析计划表法（JAS） 美国劳工部创立，定性和定量两种方法的结合 实施时由训练有素的工作分析人员负责收集信息第三讲第三讲 工作说明书与工作再设计工作说明书与工作再设计工作设计的要素与内容工作设计的要素与内容工作设计要素工作设计要素结果结果5.5.反馈反馈4.4.影响影响2.2.工作功能工作功能 责任责任 权限权限 信息沟通信息沟通 工作方法工作方法 协作要求协作要求1.1.工作内容工作内容工作的多样性工作的多样性工作的自主性工作的自主性工作的复杂性工作的复杂性工作的完整性工作的完整性3.3.工作关系工作关系与他人交往关系与他人交往关系建立友谊的机会建立友谊的机会工作班组集体工作班组集体工作的要求工作的要求A A 工作绩效工作绩效数量数量质量质量效率效率B B 员工反应员工反应满意感满意感缺勤率缺勤率离职率离职率工作设计的本质工作设计的本质格条件格条件技能技能能力能力经验经验资资:回报回报工资工资晋升晋升和奖和奖励：励：挑战性挑战性的的工作工作 一、工作说明书与工作规范 职位说明书是工作分析（Job analysis）的结果。

从工作分析中可以得到职位拥有者的信息，如报告关系、工作总目的、主要责任、权力、义务、任务、工作环境和工作条件等职位说明书可以分为工作说明书和工作规范两部分，工作说明书以“工作”为中心，而工作规范则是以“人”为中心 工作说明书是以书面叙述的方式来说明工作时需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息等，工作规范是用来说明承担这次工作的员工所必须具有的特定技能，工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求（1）工作标识 a.工作名称 b.工作说明书的“工作地位” c .工作代码 d.工作分类的“日期” e.谁认可了这份说明书 f.工作所处的“企业\分公司和部门、事业部”，以确定工作的位置 g.“直接主管的职位名称” h.与工作的工资等级或工资范围相关的信息 （2）工作综述 描述工作的总体性质，只列出其主要功能或活动即可在进行工作综述事，尽量避免使用“执行需要完成的其他任务”这样笼统的描述 （3）工作联系 说明工作者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况 a.报告对象： b.监督对象： c.工作合作对象 d. 接触的公司外部人员  （4）工作的责任与任务 （5）工作的权限 （6）工作的绩效标准 （7）工作条件和工作的物理环境 2、工作规范 工作规范说明的是承担该项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者的形象。

工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工作分析人员共同研究制定在制定工作规范时，应注意的问题： （1）有些工作面临着法律上的资格要求，如医生、律师、会计人员等 （2）职业传统，即工作经验 （3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征如性别要求，能力要求等 二、工作再设计 1、工作任务的特性 通过鉴别工作内容的特性，同时找出工作任务的特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系，由此得出工作特征性模型，根据这个模型，任何工作都可以用5个核心任务维度来描述： （1）技能多样性：工作对不同类型活动的需求程度，以此决定对员工所应具备的技能要求的多样化程度 （2）任务同一性：即任务整体性，一个职位是需要完成一套完整的工作，还是只需要完成工作中的一个具体环节 （3）任务重要性：对别人的工作和生活的意义和影响程度 （4）工作自主性：任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性 （5）工作反馈：任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得自己工作绩效的直接而明确的信息 2、工作再设计的提出 （1）工作分析与工作设计、工作再设计 a.工作分析：是对现有工作的客观描述 b.工作设计：对新工作规范的认定与新工作的完整描述。

利用工作分析提供的信息，对一个新建的组织，设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等 c.工作再设计：对已有工作的改进对一个已经在运行的组织，根据其发展的需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度工作设计、工作再设计都要以工作分析为基础，工作再设计是工作分析的最终延伸工作再设计比工作设计更强调工作者的参与 2、工作再设计的意义 （1）工作再设计是组织发展的需要 组织发展角度： a.原有的工作规范已不适应组织目标、任务和体制要求 b.现有人力资源在一定时期内还难以达到工作规范的要求 c.员工的精神需求与工作规范发生冲突，影响员工积极性 人的角度： a.工作再设计直接影响员工的工作表现 b.工作在设计直接注重员工的工作满足感 c.工作再设计直接影响到员工的生理与心理健康 （2）工作再设计是社会经济，高科技发展提出的要求 3、传统的工作设计方法 （1）稳定产品质量，加快生产速度 （2）降低成本 （3）节约时间，提高工效 a.工作简单化work SimplificationØ理论基础：劳动分工理论Ø劳动分工、降低成本、提高效率Ø科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究Ø流水作业生产线b.通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序传统工作设计方法的优缺点：优点：分工细致，将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率；对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用，提高效率；标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行缺点：只注重效率的提高和工作任务的完成，不考虑员工的反应，不重视人的因素，缺乏创新性和积极性；只是反复从事简单动作，将他们看成是没有感情的机器设备的附属物；虽然有一定的工资激励，但是最终带来员工的厌恶情绪，带来矿工，辞职，引起劳资关系的紧张，造成经济上的损失和工人身心健康水平的下降。

 4、工作再设计的方法（1）工作轮换 内涵界定：在工作流程不受较大影响的前提下，将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位，这种工作设计方法不改变工作设计本身，只是为了缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌恶感对管理人员的工作轮换是一种学习、培训过程，增加对企业全面的了解并积累经验，协调人际关系，为以后今生做准备日本企业广泛实行工作轮换制 方式：在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会 特点和优点： a.减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 b.增强对公司不同职能的理解和认识 c.为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 d.利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力潜在的问题a.初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本升高b.轮换的范围和组织有序c.强制 VS 自愿 采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0” （2）工作扩大化 内涵界定：通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工工作兴趣。

方式：横向扩大工作水平与工作条件相似的工作范围，使员工不仅在本道工序工作，还要参加相似的，邻近的，前道、后道工序的工作 优点：工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 缺点：但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口Herzberg批评工作扩大化是“0+0” （3）工作丰富化 内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作 理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素（Two-Factor）理论 特征： a.不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任 b.通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的激励 c.让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理 d.使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展 核心：体现激励的作用工作丰富化的特征模型工作丰富化的特征模型任务完整性任务完整性技能多样性技能多样性反馈程度反馈程度自主性自主性任务重要性任务重要性以经验感觉的以经验感觉的工作意义工作意义感觉工作成果的责感觉工作成果的责任任对工作结果的对工作结果的认识认识绩效绩效l数量数量l质量质量内在工作激励内在工作激励满意度满意度缺勤率和离职率缺勤率和离职率缓冲减速因素缓冲减速因素• 个人成长需要的力量强弱个人成长需要的力量强弱• 能力能力• 工作关系的满意度工作关系的满意度• 监督关系监督关系• 工作环境工作环境工作丰富化的实施措施工作丰富化的实施措施l增加工作要求，赋予更多的责任增加工作要求，赋予更多的责任l赋赋予予员员工工尽尽可可能能多多的的自自主主权权和和控控制制权权，，让让员员工工而而不不是是别别人人来来规规划划、、控控制制他他的的工工作作，，自自己己安安排排上上下下班班时时间间、、工作进度工作进度l畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效l获得发展与学习的机会（培训与开发）获得发展与学习的机会（培训与开发）l组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况了解全面的情况l实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分只是承担其中的某一部分l建立客户关系，让员工有同客户交往的机会建立客户关系，让员工有同客户交往的机会工作丰富化原则与前提工作丰富化原则与前提l员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题问题l不存在其他更容易的改进方法不存在其他更容易的改进方法l保健因子必须充足（薪水、工作环境）保健因子必须充足（薪水、工作环境）l工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性足够有趣和具有挑战性l在技术上和经济上可行在技术上和经济上可行l员工愿意接受员工愿意接受 5、辅助性工作设计 Part-timePart-time（非全日制工作）（非全日制工作） Job-SharingJob-Sharing（工作分享）（工作分享） Compressed WorkweekCompressed Workweek（压缩工作周）（压缩工作周） FlextimeFlextime（弹性工作时间）（弹性工作时间） HomeworkHomework（在家工作）（在家工作）。